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在企業(yè)管理中，“開人”（裁員）是一個敏感且復(fù)雜的決策。本文將探討管理者如何合理看待“開人”，以及在開人過程中需要注意的事項，供大家參考。

熬到過年了，今天想聊一聊”開人”這件事。

大部分的公司是到了年中、年底，進(jìn)行一波調(diào)整。

有的是，例行的末位淘汰；

也有的是，業(yè)務(wù)調(diào)整、業(yè)務(wù)收縮等進(jìn)行的裁員。

政策好定，但定完后，就要執(zhí)行了。

如果你是“劊子手”，或者你即兼顧“裁決”又負(fù)責(zé)“執(zhí)行”，那這篇文章，我想給你分享一些看法。

一、怎么看待”開人”？

其實，人員流動在企業(yè)里是一件常態(tài)化的事情。

在疫情之前，經(jīng)濟環(huán)境比較不錯的時候，大多數(shù)干的比較差和受了委屈的人會選擇主動換個地方。

而疫情后，經(jīng)濟下滑，上述這兩類人也會相對保守一些，走一步看一步，也就是俗稱”茍著”。

而茍著在企業(yè)里看來，就是人員不再流動了，這個時候就要啟動強制流動計劃，也就是俗稱的”開人”。

那開人無非幾類場景：

• 第一類是，末位淘汰。這類開人，一般發(fā)生在績效考核的前后，考評結(jié)果經(jīng)常排在最后的，就會比較危險了，通常時間在年中、年底。
• 第二類是，業(yè)務(wù)收縮。比如一個業(yè)務(wù)直接不做了，那多出來的人，就要在公司里找有沒合適的地方，如果沒有，那就只能說再見了。
• 第三類是，踩紅線。比如你觸發(fā)了一些公司明確規(guī)定的底線，或者是給客戶造成了很大的影響，或者是你的上級對你很不滿意，等不到末位淘汰的時候。

那怎么合理去看待”開人”這件事情呢？

如果你是做管理的，請謹(jǐn)記這兩條規(guī)則：

第一條，管理者一定要站在公司角度思考，考慮公司利益。

如果不能，那公司為什么要讓你來當(dāng)管理者呢？

但是，公司利益與個人利益不一定是一直沖突的，尤其是當(dāng)你做基層管理時。

第二條，開人是一件正常的事情，前提是有賠償。

賠償，我們經(jīng)常能聽到的就是 n、n+1、2n。

不論如何，只要公司能給賠償，那站在公司角度覺得有的員工不適合，那就可以優(yōu)化。

相當(dāng)于公司給一筆分手費，雙方好聚好散。

二、為什么不敢開人？

我認(rèn)為大致分成四類原因，即：剛當(dāng)管理者、預(yù)期管理不當(dāng)、背負(fù)債務(wù)、沒有賠償。

逐個解釋一下。

第一類，剛到管理者。

剛當(dāng)管理者，會存在很多問題，比如，會覺得每個人都是可塑之才，為什么要優(yōu)化，他還能也愿意為公司繼續(xù)奮斗。

也有的會公然帶頭和公司對抗，這都是管理不成熟的表現(xiàn)。

第二類，預(yù)期管理不當(dāng)。

什么意思呢？

比如說，工作日常中，員工也沒察覺到自己干的好與差，還在為公司努力賣命，同時也很想跟公司走下去，結(jié)果沒預(yù)期猛的一下通知被開除。

有些管理者沒做好日常工作，到了要開除的時候，就很難跟員工開口。

第三類，背負(fù)債務(wù)。

這也是前段時間聽聞過的案例，員工開除了，拿了 n+1，結(jié)果還要倒還公司十萬元，原因是在兩三年前員工買房跟公司貸款。

相當(dāng)于什么情況呢？馬上過年了，沒年終獎，丟了工作，而且還要給公司十萬塊。

這一類的溝通也是非常麻煩的，一方面要確認(rèn)開除是否必須，另一方面也要幫員工和公司溝通解決方案。

第四類，沒有賠償。

沒有賠償，或者賠償很不合理，這一類的我就不建議管理者去溝通了。

作為管理者，你要維護公司利益，但你還得遵守國家法律。

那什么時候是沒有賠償也可以開人呢？

我只想到了一條：員工給公司帶來了法律風(fēng)險，惡意造成了公司損失。

比如，開除時員工心懷不軌，偷竊數(shù)據(jù)被發(fā)現(xiàn)了，那可以直接開除。

三、開人注意事項

看完上面兩點，作為管理者，你應(yīng)該已經(jīng)能合理看待開人這件事情了。

那再進(jìn)階一些，聊一聊開人還有哪些需要注意的。

第一點，盡量做到好聚好散。

• 有的優(yōu)化，是因為能力不佳；
• 有的優(yōu)化，是因為價格太高；
• 有的優(yōu)化，是因為價值觀不符，不符合公司文化；

也有的優(yōu)化，是因為人已經(jīng)拼不動了（開始躺平）。

不論是哪一類，盡量讓這些人離開公司時，走的開心一些，體現(xiàn)一些人文關(guān)懷。

為什么要這樣做呢？

好處也有兩點，

第一點是對個人，那你是”劊子手”，做了這件事，如果員工對你怨氣很大，可能就會在周圍一圈同事里講，造成不好的聲譽影響。

第二點是對公司，我見過有一些比較極端的員工，在脈脈、知乎上很瘋狂的抨擊公司，造成了很惡劣的影響。

那同樣是讓員工離開，做的體面一些，就能規(guī)避很多問題，為什么不做呢？

好聚好散的方式也有很多，我簡單列舉一些，比如和員工單獨吃頓飯喝個酒聊一聊、給員工找一些外部機會、提供一些發(fā)展建議等等。

第二點，多獲取一些員工視角的聲音。

像我們公司有一個流程，即離職流程開始，第一個步驟就是要讓 HR 和員工交流，聽聽員工為什么離職。

而員工往往離職時，是不太愿意說真話的，我估計十個離職里，有九個不會說真話。

如果基于第一點，你能和員工好聚好散，拉近關(guān)系，那么員工在走的時候，是有可能會跟你講真心話，真心話包括了他對公司的看法，覺得哪些地方不足，怎么改進(jìn)。

這個視角的建議，代表了基層的聲音，管理者是很難察覺的，這些對公司未來改進(jìn)是有一些幫助的。

四、寫在最后

開人和招人，是管理者的一門必修課。

合理看待開人這件事情，找到公司利益與個人利益的平衡點，這是管理者的能力體現(xiàn)。

當(dāng)然，如果那么多內(nèi)容你覺得記不住，那大道至簡，記住一句話就好了：

“只要有合理賠償，對不合適的人就可以開除，不需要太多心理負(fù)擔(dān)。”