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業(yè)財一體化是企業(yè)數(shù)字化轉型的重要組成部分，它要求財務與業(yè)務部門緊密合作，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、流程優(yōu)化和決策支持。本文將探討如何推進財務（業(yè)財一體）需求，以及具體的落地措施，供大家參考。

不少同學對推進財務需求或做業(yè)財一體化項目存在不少困惑，特別是需求來源不明，但價值確實存在時，目標產品用戶不愛用，產出價值不明。

針對這種現(xiàn)象，應注意以下幾點：

一、明確業(yè)財需求范圍

首先，企業(yè)所有與資產、資金、收入、成本、費用、稅務、預算等相關的活動都屬財務管轄范圍，還有績效、預測、流程、風險管理也與財務緊密相關，這些都要與財務參與才能完成。

而類似倉庫管理、貨物存放、物流規(guī)劃等純業(yè)務或供應鏈的事項，則沒必要參與，最多在精力澎湃的時候了解下即可。

二、財務需求按輕重緩急推進

先解決“有”（上ERP、上系統(tǒng)），讓業(yè)務與財務良性運轉起來。

再“優(yōu)”，根據(jù)企業(yè)業(yè)務特點并結合財務現(xiàn)狀有針對性的逐項優(yōu)化，如O2C（訂單到收款）、P2P（采購到付款）、成本核算、費用控制等，把這幾座大山攻下來，財務的大需求基本搞定得七七八八了。

最后“通”，推進業(yè)財融合、業(yè)財一體化，打通上下游系統(tǒng)，消除信息孤島，實現(xiàn)財務由核算、賬務型轉向服務業(yè)務、支撐決策的轉變。

三、根據(jù)企業(yè)的不同情況靈活采取推進策略

首先明確一點，所有業(yè)財一體化或財務信息化需求，應由財務產品經(jīng)理或負責人具體承接、推進，但項目發(fā)起方或需求方可是財務或業(yè)務。雖然有些需求沒有顯著、可量化的經(jīng)濟價值或管理價值，但從風險管控、信息化建設、數(shù)字化轉型等角度來看是有潛在的價值，也應該要推進的，只不過推進的緊急程度沒那么高，屬于重要但不緊急。

某快消企業(yè)的銷售策略，同一款商品在不同地區(qū)、不同月份、不同經(jīng)銷商等級有不同的定價（B端銷售）。最初這個定價掌握在營銷部門，由各地銷售負責人靈活掌握。財務評估后，發(fā)現(xiàn)存在舞弊甚至腐敗風險；比如銷售負責人給A經(jīng)銷商銷售價調低10%，名義為促銷清庫存，實際經(jīng)銷商再返點5%給銷售負責人。

經(jīng)財務與業(yè)務、監(jiān)察綜合評估后，搭建價盤系統(tǒng)，銷售價格仍由各地銷售負責人制定，并錄入價盤系統(tǒng)；銷售時訂單根據(jù)不同月份、經(jīng)銷商等級、地區(qū)等信息自動取價盤系統(tǒng)對應的價格，過程透明可回溯（權限只針對特定人員開放），財務、監(jiān)察負責事后復核，大大減少舞弊操縱與腐敗現(xiàn)象。

1. 財務強勢

當企業(yè)財務比較強勢、且財務負責人有一定的信息化素養(yǎng)，可由財務主導發(fā)起需求，技術部財務產品經(jīng)理承接、落地。推進時聯(lián)合包括業(yè)務在的相關干系方成立工作小組，完善跨部門溝通機制，及時推進與產出。

如果財務負責人信息化素養(yǎng)不高，財務產品經(jīng)理要及時與財務負責人溝通，也可以適當?shù)姆绞浇o其補補信息化知識，提升其對財務信息化的認知，再闡明需求的價值、資源投入、ROI、排期等，決定是否往前推進。

2. 業(yè)務強勢

在絕大部分企業(yè)，特別是商貿企業(yè)里，業(yè)務都是老板的寶貝，是利潤的來源。當業(yè)務強勢時，他們最關心的是如何高效提高銷售量，回款，及績效（銷售提成）！

此時可圍繞這一塊去開展業(yè)財一體化，如進銷存的一體化，績效自動化。還有一塊最重要，風險控制。業(yè)務比較討厭各種條條框框，這會影響他們的銷售量，比如回款要求，是先款后貨，還是先貨后款；

同時應站在業(yè)務角度給他們推出提升效率的產品，涉及到風險的產品推財務站出來給業(yè)務溝通；無論業(yè)務多強勢，還是要聽取下財務的意見，真捅出大簍子業(yè)務也怕挨罵。

3. 借力打力

做業(yè)財一體化或財務需求，最麻煩的是業(yè)務與財務都不愿提需求更不想推。此時就得想辦法，借助其他力量推進項目，比如找直屬領導、技術部或信息部負責人，甚至財務負責人或業(yè)務負責人，用關系厲害、價值與意義游說他們。

比如：主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，如客戶主數(shù)據(jù)，在財務系統(tǒng)叫張三，編碼為001；而在CRM里為“張三-北京”，編碼為“001-BJ”。這種同個客戶多個名稱多個編碼時，造成后續(xù)數(shù)據(jù)無法使用，賬都對不清，更別提分析了。財務與業(yè)務都覺得不是自己的都不想推，此時就得向產品或技術負責人反饋，搭建主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，哪怕不搭建主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，也要把同一類數(shù)據(jù)只能在一個入口新增、修改，其他系統(tǒng)只能使用，數(shù)出一源，力出一孔。

星瀚基于事件驅動的業(yè)財一體化，圖源自金蝶官網(wǎng)。

最后一招，對于業(yè)務極其不配合，且領導也不支持的項目，冷眼旁觀，善意提醒。如果業(yè)務無動于衷的話，等著看笑話就是了。等出了事故，他來求你時，再給出解決方案（有人的地方就有江湖，不得以時必須學會江湖生存法則，熱臉主動貼冷屁股別人還不領情）。

四、財務（業(yè)財一體化）需求落地具體措施

業(yè)財一體化在具體落地時，有一定的范式，一般來說為以下幾個方面：

1. 明確戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略升級

將財務需求與企業(yè)的整體戰(zhàn)略緊密結合，確保財務部門能夠支持企業(yè)的長期發(fā)展目標。

市場趨勢分析

通過對市場環(huán)境變化的預測，包括宏觀經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展、市場競爭等方面的分析，了解市場需求的變化趨勢，預測未來的收入和支出情況，從而制定相應的財務需求計劃。

2. 建立數(shù)據(jù)驅動機制

數(shù)據(jù)集成與共享

建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)業(yè)務與財務數(shù)據(jù)的高度集成，確保數(shù)據(jù)的實時性和準確性。

數(shù)據(jù)分析與應用

利用大數(shù)據(jù)技術對業(yè)務數(shù)據(jù)進行深入分析，為決策提供有力支持。

3. 優(yōu)化流程與系統(tǒng)

流程優(yōu)化

打破部門壁壘，優(yōu)化業(yè)務流程和財務流程，確保兩者能夠無縫對接。

系統(tǒng)建設

同步進行數(shù)字化信息系統(tǒng)的搭建，實現(xiàn)端對端的系統(tǒng)和流程建設。

4. 加強溝通與協(xié)作

跨部門協(xié)作

促進財務部門與業(yè)務部門之間的溝通與協(xié)作，確保雙方在目標和策略上保持一致。

共同目標設定

將財務指標與業(yè)務目標緊密結合，使業(yè)務人員具備全局觀和風險控制意識。

通過以上方法，就能很好的推進財務需求（業(yè)財一體化）項目，實現(xiàn)業(yè)財融合為數(shù)字化轉型打下堅實基礎。