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繼今年如2023年，相比大家聽到最多的就是“降本增效”這幾個字，還不止是一個公司在說。那這幾個字背后，公司都在做些什么呢？

一位制造企業(yè)的 CEO 為本地工廠招募人力資源負責人，并親自參與了某位候選人的面試。期間，大家聊起了關于“成本”的話題，這位候選人說自己可以幫助工廠每年節(jié)省數(shù)以億計的費用，并快速給出了兩套解決方案：一套是實行薪酬減半；一套是使用勞務派遣。最終因為不符合 CEO 的理念，候選人悻悻而去?！肮适隆钡恼?zhèn)挝覀儫o從考證，但卻引出了一個令所有領導者都倍感壓力的重大事項—“降本增效”。

當外部的不確定性導致生產(chǎn)成本上升、市場份額萎縮、銷售收入下滑時，很多企業(yè)第一個跳脫出來的想法會是什么？大概率是推行嚴苛的“降薪裁員”的舉措。不只如此，盡可能地削減員工福利、砍掉幾乎所有的培訓預算、中止不產(chǎn)生短期收益的創(chuàng)新項目等等，這些“下意識的反應”，就如同我們減肥時，在某天早上起床一稱，突然發(fā)現(xiàn)自己體重又有增加，接下來便是狠狠地告誡自己：這周都不吃晚餐了！然而極端的“節(jié)食”或許會產(chǎn)生立竿見影的效果，但卻不利于長期維持標準的體重。

到底什么才是企業(yè)需要的，健康的“降本增效”呢？

Telstra—澳大利亞電信公司曾經(jīng)在2018年推出一項戰(zhàn)略，叫做“Telstra2022”。首席執(zhí)行官 Andrew Penn 認為整個行業(yè)因技術(shù)創(chuàng)新而處于極速發(fā)展的過程中，這使得所有企業(yè)都面臨著風險挑戰(zhàn)。與其在發(fā)展的“臨界點”被動做出倉促的行動，不如主動變革，從而幫助企業(yè)贏得競爭。由此，Telstra 采取了一系列 “降本增效”的舉措。

企業(yè)在制造商品或提供服務的過程中，需要哪些具體的“投入”呢？

主要包括三個部分：有形固定資產(chǎn)和無形固定資產(chǎn)構(gòu)成的實物資本、人力資本和其他資本投入等等，這會產(chǎn)生三類“成本”：資本成本、經(jīng)營成本和人工成本。我們來看看 Telstra 是如何實現(xiàn)“降本”的：

1. 資本成本：這里先簡單解釋兩個概念，第一個、資本成本：它是企業(yè)籌集和使用資金所付出的代價，包括應交稅費、應付利息等；第二個、資產(chǎn)貨幣化：用貨幣表示資產(chǎn)價值量的大小；如果我們看 “資產(chǎn)負債表”就會發(fā)現(xiàn)，資產(chǎn)總計、負債和所有者權(quán)益總計，兩欄的數(shù)目應該是相等的，在所有者權(quán)益不變的情況下，資產(chǎn)增加，那么負債也會相應增加。而適度負債，可以使企業(yè)的資本成本最小化。因此，Telstra 計劃通過“資產(chǎn)貨幣化”來強化“資產(chǎn)負債表”，進而降低 “資本成本”。
2. 經(jīng)營成本：Telstra 意識到，未來的電信產(chǎn)品將注重創(chuàng)造“簡單”的客戶體驗，而剔除過多的需求滿足點，淘汰不合時宜的冗余產(chǎn)品，才能真正解決客戶的關鍵痛點。因此，Telstra 決定將1800多個針對消費者和小企業(yè)的產(chǎn)品計劃簡化為20個核心計劃，并依托數(shù)字技術(shù)的支撐，消除以往產(chǎn)品及需求的復雜性，所帶來的生產(chǎn)成本以及后續(xù)產(chǎn)品組合管理成本中眾多不可控和不確定的因素。
3. 人工成本：配合產(chǎn)品線的調(diào)整，Telstra 進一步優(yōu)化內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，計劃減少2-4個層級，使得管理更加趨于扁平化，從而打破“孤島現(xiàn)象”，加速決策和溝通流程。同時，Telstra 還鼓勵員工采用更加靈活和敏捷的工作方式，這些措施預計可以幫助Telstra 總體上降低30%的人工成本。

Andrew Penn 為 Telstra 描繪的變革前景是：將 Telstra 打造為依靠規(guī)模精簡、知識驅(qū)動的員工隊伍，以靈活應對快速變化的外部世界，并持續(xù)引領電信市場。這意味著Telstra 需要的不僅僅是單純的基于 Output 和 Input 相比較而產(chǎn)生的 Productivity—生產(chǎn)力的提高；也不僅僅像 Corinne Reichert 在其專題文章中，所分析的用更少的“資本投入”實現(xiàn)成本費用凈利率、投資回報率等等 Efficiency—效率性指標的提升。Telstra 是在通過“Doing the right things”獲得組織整體有效性—Organizational Effectiveness 的發(fā)展。

設想一下，如果我們是 Telstra 的人力資源負責人，或是其他職能領導者，當真正厘清了需要“降什么本，增什么效”之后，我們的工作思路是不是更加地明朗？

如果我們把 Organizational Effectiveness—組織效能，作為“降本增效”的終極追求，那么該如何付諸實踐呢？根據(jù) The Leadership Circle 的說法，“組織效能”取決于領導力，包括了六個重要的系統(tǒng)：Leadership，Communication，Accountability，Delivery，Performance，Measurement 。我們重新把它們歸屬為四類能力：

1. 領導力：Leadership
2. 破阻力：Communication，Delivery
3. 行動力：Accountability，Performance
4. 核算力：Measurement

第一類、領導力：貝恩公司（Bain & Company）在一項研究中，列舉了實現(xiàn)“組織效能”長久提升的五個要素，其中兩個是 Strategy 和 Culture，我們理解為，Strategy：領導者該如何描繪組織能夠創(chuàng)造的獨特價值，什么樣的策略可以支持組織實現(xiàn)未來競爭優(yōu)勢的愿景？Culture：領導者該如何推動和實踐組織的共同文化，并通過文化的“一致性”確保所有人的目標與行動能夠“互相看齊”？

Patagonia 是一家創(chuàng)立于1970年代的頂級戶外奢侈品牌，產(chǎn)品主要為戶外服裝及相關裝備。其品牌的“核心價值”訴求是：質(zhì)量和社會責任。然而，它的發(fā)展也并非一帆風順。在1990年代初期的世界性經(jīng)濟危機的沖擊下，Patagonia 的銷售額持續(xù)下滑。此時的創(chuàng)始人 Yvon Chouinard 所采取的應對方法，無外乎是我們通常所能想到的：極力削減成本和庫存，并裁員20%。經(jīng)濟上行，行業(yè)增長時便“大舉擴張”，經(jīng)濟下行，行業(yè)衰退時便“大幅裁員”，這種“大起大落”式的發(fā)展模式所帶來的危機以及脆弱的組織抗風險能力，顯然給 Chouinard 深深地上了一課。此后，Chouinard 提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略—“保持適度的增長”，并且在任何時候都要用清晰的“核心價值”來指導行動，唯有如此，才能將“質(zhì)量和社會責任”持續(xù)塑造成 Patagonia 的競爭優(yōu)勢。

因此，領導者，尤其是一把手，他們的眼界、格局、認知等等所構(gòu)鑄成的關鍵“領導力”，決定了所有利益相關人對“降本增效”所持有的態(tài)度和理念：是應對危機的一次性舉措？還是提升組織效能的“持續(xù)承諾”？

第二類、破阻力：我們來看看幾組國外的關于“工作會議”的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：大約83%的員工每周有三分之一的時間在開會；30%的員工報告說他們每周在會議上花費的時間超過5個小時；71%的會議是無效的；每年因無效會議而浪費的時間達到驚人的240億小時。數(shù)據(jù)并不重要，重要的是我們每個人對此都有切身體會。

不只是無效會議花費太多時間，知識流動的阻滯、偏離意圖的溝通、決策效率的低下、官僚主義的流程，等等這些“集合”，正成為干擾“生產(chǎn)力”的制度性因素，Michael Mankins和Eric Garton在其合著《Time, Talent, Energy – Overcome Organizational Drag & Unleash Your Team’s Productive Power》中，稱其為“Organizational Drag”，我們可以理解為：一種在組織內(nèi)部隱形存在的，“拖拽”著我們追求生產(chǎn)力提高、效率提升和組織效能發(fā)展的“神秘力量”。

在 Patagonia，他們通過合理的組織設計來消除“Organizational Drag”所帶來的負面影響，這包括：

1. 提倡開放式辦公，強化管理層和員工的“有效接觸”；
2. 控制每個辦公地點的團隊規(guī)模，確保 “有效溝通”；
3. 用“信任和自律”代替“自上而下”的管理，避免“官僚主義”
4. 主動變革，鼓勵接納新的想法

因此，破除內(nèi)部的“制度性阻力”，是 “降本增效”的一個重要前提。

第三類、行動力：李想曾經(jīng)分享過理想汽車的“流程和組織變革”，他認為全局思維、協(xié)同作戰(zhàn)、內(nèi)外同頻是推動變革成功，并帶來組織效能大幅度提升的決定性因素；同時，在變革過程中，理想汽車培養(yǎng)了大批具有“經(jīng)營頭腦”的人才，他們不僅懂得如何賺錢，還將“全流程的成本控制意識”深度融合到日常工作中。由此，我們想到，如果需要某個“行為主體”擔負“降本增效”的責任，那一定不只是人力資源，或者少數(shù)幾個職能部門的領導者，而是一種“全員擔當”的責任。

回到 Patagonia 的案例，他們的員工流動率一度只有4%，遠低于零售和消費品行業(yè)13%的平均水平。表面看起來，是因為員工享受了各種完善的福利待遇而變得“樂不思蜀”，例如，健康保險、托兒服務、有機工作餐等等。但正如當時的首席人力資源官 Dean Carter 所說的那樣“We want them to be who they are”，人力資源對降低“員工流動率”的關鍵努力都是圍繞著 Patagonia 的核心價值之一“社會責任”而展開的。例如，員工如果因為主動性的“環(huán)境保護”行為，導致個人需要承擔不必要的風險時，Patagonia 會為他們提供一切可能的支持。

所以，當我們還在為如何承擔“降本增效”的責任，而尋找行動路徑時，不妨可以回頭看看組織的“核心價值”是什么？

第四類、核算力：衡量組織效能的模型和方法有很多，例如：The Goal Approach—目標法、The System Resource Approach—系統(tǒng)資源法、The Process Approach—過程法、The Strategic Constituency Approach—戰(zhàn)略支持法；并且有眾多相關的衡量指標：生產(chǎn)力、利潤、增長、營業(yè)額、穩(wěn)定性和凝聚力等等。但對于具體職能部門以及相關的“行為人”，更重要的是算清楚兩筆帳。

明面帳和隱形帳：QuikTrip 是一家美國的連鎖便利店， Zeynep Ton 教授曾經(jīng)對它進行過深入的研究。對于 QuikTrip 而言，做出每一個經(jīng)營決策時，通常更在意獲取長期收益，即便它可能導致短期成本的增加。例如，QuikTrip 專門建立了一支“應急團隊—Relief Employees” ，可以及時填補門店突發(fā)的“人手短缺”；而這些“Relief Employees”之所以能夠勝任“調(diào)配任務”，還得益于 QuikTrip 對員工展開的跨職能“交叉培訓”。這些措施，無形中增加了企業(yè)的短期成本投入，但卻避免了門店因為人手不足導致服務缺位，進而影響銷售收入的情況；同時，“標準化”的運營也大大降低了決策復雜度和犯錯的機率，從長遠看，也有利于組織整體效能的提升。

因此，當我們在談論“降本增效”時，不但要核算短期的明面帳，也要核算長期的隱形帳。

個人帳和集體帳：人力資源服務交付，通常是人力資源成本優(yōu)化策略的一個重要領域，包括交付模式、治理結(jié)構(gòu)、流程等等。舉個簡單例子， “招聘環(huán)節(jié)”的“降本增效”指標，一般會包括：渠道有效性、招聘效率、招聘成本等等。如果我們用這些指標去衡量 Patagonia 的招聘工作，就會發(fā)現(xiàn)他們并不“急于求成”。對 Patagonia 來說，重要的是找到更適合的人，而不是更勝任的人，這種“適合”體現(xiàn)在滿足公司“質(zhì)量和社會責任”的核心價值訴求。因為 Patagonia 發(fā)現(xiàn)，它不只是一個簡單的口號，更能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟收益，對于認同 Patagonia “核心價值”的消費者，愿意為此多花10-15%的錢。設想一下，如果 Patagonia 的人力資源部門只關注完成自己的“降本增效”的任務，而忽視了它對于整個組織的價值貢獻，最終是否還能獲得“品牌溢價”？

所以，當我們在談論“降本增效”時，不但要核算職能部門的個人帳，也要核算整個組織的集體帳。

“降本增效”，遠不只是幾套模型、幾組指標、幾個公式、幾種算法，也許當我們跳出這些局部視角的“條條框框”的限制，才能更清楚的理解什么是我們需要的，健康的“降本增效”。