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企業(yè)級SaaS產(chǎn)品與C端互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品差異大，甚至是截然相反，這些特征也會成為后續(xù)客戶成長旅程的重要影響變量。本文就如何設(shè)計并服務(wù)好企業(yè)級SaaS產(chǎn)品客戶成長旅程進(jìn)行分析總結(jié)，希望對你有所啟發(fā)。

大家肯定好奇，標(biāo)題為什么不直接借用c端互聯(lián)網(wǎng)的用戶體驗旅程而硬生生套上一個沒聽過的概念——客戶成長旅程呢？

因為用戶體驗旅程預(yù)期是達(dá)成一個相對簡單且確定性結(jié)果目標(biāo)，但SaaS產(chǎn)品的客戶體驗旅程不一定是確定性結(jié)果目標(biāo)，甚至這個旅程沒有起點(diǎn)也沒有終點(diǎn)，它更像一套完整的游戲養(yǎng)成過程，但又比游戲的養(yǎng)成模型更復(fù)雜，比如用戶角色、需求及行為模式的差異、產(chǎn)品采購或續(xù)約決策行為的超理性，以及在產(chǎn)品體驗中場景協(xié)同需求的結(jié)果導(dǎo)向型等，這些構(gòu)成了客戶成長旅程的底色，所以企業(yè)級SaaS產(chǎn)品體驗是一套完整的和客戶共建和成長的旅程。

之前我在很多文章里都反復(fù)闡述過，企業(yè)級SaaS產(chǎn)品具有標(biāo)準(zhǔn)化、訂閱制、購買決策理性、接入和使用門檻高、付費(fèi)轉(zhuǎn)化慢、客戶留存高、用戶基數(shù)相較c端小、用戶角色分工復(fù)雜、組織協(xié)同性強(qiáng)、結(jié)果預(yù)期不確定、需求閉環(huán)周期長、業(yè)務(wù)行業(yè)壁壘高、需求場景更復(fù)雜、企業(yè)組織及流程標(biāo)準(zhǔn)化程度要求高、互聯(lián)網(wǎng)化程度高、平臺與客戶之間共生依賴關(guān)系更強(qiáng)等特征。

這些特征跟c端互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品差異很大，甚至是截然相反，這些特征也會成為后續(xù)客戶成長旅程的重要影響變量。如何設(shè)計并服務(wù)好客戶成長旅程，這是一個很大的課題，以我的能力和專業(yè)局限，可能也很難講透，盡力而為吧。

一、國內(nèi)SaaS行業(yè)的背景和現(xiàn)狀分析

1.?c端產(chǎn)品設(shè)計與企業(yè)級SaaS產(chǎn)品的區(qū)別

c端產(chǎn)品設(shè)計是圍繞著用戶個體的線性任務(wù)旅程展開的，而企業(yè)級SaaS產(chǎn)品是圍繞著組織協(xié)同的企業(yè)增長旅程展開的。

c端產(chǎn)品有清晰的任務(wù)起點(diǎn)和終點(diǎn)，用戶旅程和結(jié)果預(yù)期是相對確定性的，可能會有朋友說超級APP就不是線性旅程，但值得注意的是，雖然超級app集成了用戶多重需求，但他們每一重需求都是一個相對獨(dú)立的目標(biāo)任務(wù)閉環(huán)，且互不影響。而企業(yè)級SaaS產(chǎn)品設(shè)計則是圍繞著企業(yè)成長旅程，企業(yè)成長是一套復(fù)雜、有組織、強(qiáng)關(guān)聯(lián)、相互影響、且是開放式結(jié)果預(yù)期的客戶養(yǎng)成機(jī)制，所以大家會發(fā)現(xiàn)：c端產(chǎn)品的核心健康指標(biāo)叫活躍、留存、gmv、復(fù)購等，而企業(yè)級SaaS產(chǎn)品的健康指標(biāo)是NPS和客戶成長性依賴。

2. 企業(yè)需求遵循的是業(yè)務(wù)發(fā)展邏輯，而個人需求遵循的情感代償邏輯

我們都知道，企業(yè)級SaaS產(chǎn)品和服務(wù)解決的的根本問題其實是經(jīng)營性問題。這就像小到提供一顆螺絲釘，大到和客戶一起共建一棟廠房，或者叫功能空間吧（比如一個工廠、一條生產(chǎn)線、一個餐廳及功能服務(wù)全套體驗設(shè)計方案），客戶需要美好的主觀感受和細(xì)節(jié)體驗固然沒錯，但最終還是希望產(chǎn)品能滿足經(jīng)營中的實際降本增效和業(yè)務(wù)增長需要，即能幫客戶一起解決經(jīng)營性問題，而且提供的產(chǎn)品和服務(wù)最好還能持續(xù)伴隨客戶成長不斷的迭代和完善。

這時侯的客戶體驗就具備相對確定性的價值和需求形態(tài)了（如：效率提升、成本優(yōu)化、安全穩(wěn)定、運(yùn)營增長等或以上兼得），而不僅僅是建造房子過程中的服務(wù)感受或某一個結(jié)構(gòu)單元個體的精妙設(shè)計所帶來的即時多巴胺獎勵，這和c端用戶體驗旅程有本質(zhì)差別（to b和to c產(chǎn)品體驗獎勵機(jī)制類似于內(nèi)啡肽和多巴胺差異）。

這很好理解，在物質(zhì)富足的現(xiàn)代社會，消費(fèi)行為除了解決溫飽需求和安全需求之外，其實更多滿足的是一種情感代償需求，因此個人消費(fèi)需求從根本上來說其實追求的是體驗滿足感，而非完全意義上的實用價值本身。

3. 就目前來看，國內(nèi)企業(yè)級SaaS軟件很難完全標(biāo)準(zhǔn)化！

相信大家一定有一個共識，就是做服務(wù)不如做產(chǎn)品、做非標(biāo)不如做標(biāo)準(zhǔn)、做定制不如做SaaS，因為這樣可以突破無限邊際成本。

其實前幾年，國內(nèi)SaaS行業(yè)也走過以前c端相同的路，起初大家發(fā)現(xiàn)海外企業(yè)級軟件服務(wù)市場規(guī)模很大，海外成熟的SaaS產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度也非常高，業(yè)務(wù)生態(tài)更健全。

比如因為營商環(huán)境和企業(yè)組織管理相對規(guī)范，各平臺之間的產(chǎn)品、功能的協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)也很統(tǒng)一，兼容性也非常好。也就是說大家會一起共建和維護(hù)一個企業(yè)數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)生態(tài)，每一個環(huán)節(jié)都有競爭空間，只要做好都能有飯吃。他們更類似現(xiàn)在成熟的高端傳統(tǒng)制造業(yè)，比如汽車行業(yè)，哪怕是只生產(chǎn)一個螺絲的供應(yīng)商，只要你做到足夠好，大家就能很好的共生和發(fā)展。

于是大家參照當(dāng)年的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)模式，直接把海外SaaS模式依葫蘆畫瓢復(fù)刻了回來，也將消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)（c端）的用戶體驗旅程管理模型照搬到國內(nèi)SaaS行業(yè)，但因為國內(nèi)行業(yè)生態(tài)的復(fù)雜性和差異，結(jié)果發(fā)現(xiàn)跑起來非常吃力，傳統(tǒng)c端互聯(lián)網(wǎng)的用戶體驗也不能作為產(chǎn)品價值管理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

最后也不乏有很多產(chǎn)品人抱定改造企業(yè)組織和協(xié)作方式的愿景來做標(biāo)準(zhǔn)化，但改造個體（消費(fèi)者）容易，改造超理性決策的企業(yè)組織何其困難。

4. 定制化和標(biāo)準(zhǔn)化，公有云和私有化，產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)研和銷售將會在很長一段時間內(nèi)緊密協(xié)同和共存

現(xiàn)實環(huán)境倒逼這個行業(yè)開始回到初始化姿態(tài)，重新思考企業(yè)級SaaS在國內(nèi)如何更貼近真實市場環(huán)境和客戶需求，標(biāo)準(zhǔn)化是一個變化發(fā)展的動態(tài)過程，而不是一個恒定的產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)果形態(tài)，而解決客戶問題成為產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)生動力，我把它叫做企業(yè)級SaaS產(chǎn)品的煙火氣。

這時候你會發(fā)現(xiàn)，又有點(diǎn)像回到傳統(tǒng)軟件服務(wù)化模式了。這正好和以前我在其他文章中有提到的觀點(diǎn)吻合了——在國內(nèi)，企業(yè)級SaaS其實是產(chǎn)品和服務(wù)的交叉領(lǐng)域，這是一個非常復(fù)雜且精細(xì)化的業(yè)務(wù)形態(tài)，所以，只有把市場、產(chǎn)研、銷售、運(yùn)營、客服、技術(shù)支持、客戶成功、用戶體驗管理等所有環(huán)節(jié)做到精細(xì)化協(xié)同和響應(yīng)，才能具備更敏銳的業(yè)務(wù)體感和客戶需求感知力，而且你會發(fā)現(xiàn)，這些產(chǎn)品和服務(wù)的職能環(huán)節(jié)正好分布在客戶成長過程中的不同階段，所以順理成章的引出了文章的主題——客戶成長旅程。

二、SaaS產(chǎn)品的客戶成長旅程

1. 常見的客戶成長旅程的主要三種路徑

（1）被動引導(dǎo)旅程（側(cè)重銷售）

這是一條最傳統(tǒng)的客戶成長旅程，屬于典型的銷售和服務(wù)驅(qū)動型（準(zhǔn)確的說應(yīng)該是客戶驅(qū)動型），其特點(diǎn)是產(chǎn)品體量重、技術(shù)壁壘深、客戶業(yè)務(wù)依賴性強(qiáng)、客戶相對穩(wěn)定、客單價高、接入和遷移成本高、客戶決策謹(jǐn)慎等，比如傳統(tǒng)ERP軟件、財務(wù)管理軟件、產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字化工具等。銷售和交付團(tuán)隊、售后和技術(shù)支持團(tuán)隊在整個客戶成長周期中扮演非常重要的角色，且必須做到有求必應(yīng)、快速響應(yīng)、貼心服務(wù)；

這種偏服務(wù)模式的客戶旅程管理優(yōu)勢體現(xiàn)在高客單價的大客戶獲客、服務(wù)及留存，但其弊端也明顯：

1、重服務(wù)模式就注定了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化難度非常大，中小長尾客戶很難覆蓋到；

2、業(yè)務(wù)運(yùn)營、客戶觸達(dá)和營銷轉(zhuǎn)化成本很高，邊際遞減效應(yīng)非常明顯；這也是傳統(tǒng)軟件需要向SaaS化轉(zhuǎn)型的核心痛點(diǎn)；

（2）自發(fā)養(yǎng)成旅程（側(cè)重產(chǎn)品和運(yùn)營）

這是典型的互聯(lián)網(wǎng)工具類產(chǎn)品的成長旅程，其特點(diǎn)是產(chǎn)品體量相對較小、解決痛點(diǎn)更簡單直接、使用門檻低且易上手、協(xié)同依賴性不高，這類產(chǎn)品往往服務(wù)于小B（個體從業(yè)者或為解決工作問題的個人），客單價低但用戶群體大、公司決策相對感性高效，總之正好和被動引導(dǎo)旅程特點(diǎn)相反。

這種重運(yùn)營型的產(chǎn)品優(yōu)勢在于：

1、于平臺可以短平快的快速驗證市場需求和變現(xiàn)；

2、于用戶則易上手，直接解決需求痛點(diǎn)，成本可控。

缺點(diǎn)也非常明顯：基本c端消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的弊端它都具備了，如運(yùn)營成本高、客單價低、客戶粘性差、留存低、競爭壁壘不高等。

（3）自發(fā)+引導(dǎo)養(yǎng)成旅程（市場+銷售+產(chǎn)品+運(yùn)營）：

這條成長旅程兼顧前面一和二各自的優(yōu)勢，是目前SaaS行業(yè)的相對健康的客戶成長管理模式，也是本文觀點(diǎn)比較推崇的管理模式，但國內(nèi)因為各種原因，踐行的比較成功的公司并不多。

2. 如何借助數(shù)字化工具來落地客戶旅程的運(yùn)營管理

國內(nèi)真正意義上的全民數(shù)字化應(yīng)該是起于互聯(lián)網(wǎng)興起的近20年。數(shù)據(jù)歸因成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)津津樂道的運(yùn)營和管理熱詞，但能做到真正意義上的數(shù)據(jù)運(yùn)營、數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)輔助決策的并不多。

原因很多：比如數(shù)據(jù)樣本基數(shù)太小、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)能力跟不上、數(shù)據(jù)獲取難度太大、量化分析過程太繁瑣和成本高、個體決策慣性等，最后80%的決策都成了個體拍腦袋或一群人各自拍腦袋，沒有精細(xì)化的上下游數(shù)據(jù)化管理，是很難協(xié)同客戶旅程中不同職能環(huán)節(jié)的工作有效性的。

那么，背負(fù)沉重傳統(tǒng)軟件交付模式歷史包袱的SaaS行業(yè)，到底能不能做數(shù)據(jù)化客戶旅程管理？如果能，該怎么做呢？？

職能部門：

1、銷售：除了每天沖刺營收kpi之外，還要關(guān)注線索和商機(jī)運(yùn)營、客戶資源管理（CRM），以及客戶服務(wù)滿意度和NPS管理；

2、產(chǎn)研：除了交付效率和和交付質(zhì)量之外，還要關(guān)注用戶體驗、產(chǎn)品可用性（SUS）、客戶滿意度和NPS管理；

3、運(yùn)營：除了線索拉新、商機(jī)轉(zhuǎn)化之外，還要關(guān)注用戶生命周期運(yùn)營和產(chǎn)品精細(xì)化運(yùn)營；

4、市場：除了渠道運(yùn)營和品牌建設(shè)之外，還要做市場研究和行業(yè)洞察；

協(xié)同部分：

準(zhǔn)確的說，健康的數(shù)字化運(yùn)營管理是各職能環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的正向流轉(zhuǎn)和上下游的邏輯自洽，而不是各自把自己圈定的職責(zé)范圍做到數(shù)據(jù)表現(xiàn)最好。

這時候，客戶成長旅程巧妙的成為了一個銜接完整數(shù)據(jù)流的第三視角的切入點(diǎn)。它可以幫各職能環(huán)節(jié)打破專業(yè)和職責(zé)壁壘，把產(chǎn)具體的工作規(guī)劃和落地執(zhí)行真實嵌入上下游環(huán)節(jié)，在業(yè)務(wù)信息和工作目標(biāo)完全對齊，且形成群體性認(rèn)同的基礎(chǔ)上，為上下游負(fù)責(zé)，成全上下游就是成全業(yè)務(wù)，成全業(yè)務(wù)就成全了最佳的客戶成長體驗。

三、在客戶成長旅程管理中，產(chǎn)品運(yùn)營和迭代需要注意什么？

1. 克服傳統(tǒng)軟件的項目交付思維，強(qiáng)化敏捷迭代和精細(xì)化運(yùn)營思維

付費(fèi)客戶交付響應(yīng)重要，免費(fèi)用戶滿意度和生命周期管理一樣也很重要。

之前專門寫過一篇如何克服SaaS產(chǎn)品運(yùn)營中項目交付式思維的文章，這里不做太多贅述。b端產(chǎn)品客戶角色比較復(fù)雜，具體可以看下圖。這里主要是想強(qiáng)調(diào)一下基礎(chǔ)用戶的重要性，在to b行業(yè)，經(jīng)營者會把核心資源和精力放在客戶這個群體（推動者、篩選者和決策者），而忽略基礎(chǔ)用戶（具體使用者），這是商業(yè)本能，本無可厚非，但用戶角色有三個重要變量需要重視：

變量1：免費(fèi)用戶和客戶是動態(tài)轉(zhuǎn)化的，因為企業(yè)是動態(tài)發(fā)展的，長久生意一定要遵循養(yǎng)成過程；

變量2：用戶群體性裂變后的品牌涌現(xiàn)效應(yīng)是非常可怕的，特定產(chǎn)品類型中，口碑沉淀和由下至上的匯報式采購決策對產(chǎn)品運(yùn)營轉(zhuǎn)化價值不可以低估；

變量3：在客戶視角的用戶是產(chǎn)品的具體使用者，使用者才是真實的基層執(zhí)行者的需求來源；

所以，用戶體驗管理和用戶生命周期運(yùn)營其實是SaaS產(chǎn)品客戶旅程中非常重要的前半程。

2. 不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段，客戶旅程體驗管理是否會有差異？

做產(chǎn)品即做業(yè)務(wù)，其實是一種經(jīng)營行為，它不像研究理論方法論，所以現(xiàn)實情況必須充分考慮。在絕大多數(shù)情況下，企業(yè)得先生存再考慮業(yè)務(wù)健康度，得先實現(xiàn)短期目標(biāo)再升級經(jīng)營管理。所以對于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的特定發(fā)展階段，客戶旅程體驗管理模式會有很大的差異，這是一個非常復(fù)雜的選擇和踐行過程，我舉幾個例子來簡單說明一下；

例1: 如果您的業(yè)務(wù)屬于標(biāo)準(zhǔn)化程度很高、且預(yù)期用戶基數(shù)較大的通用b端工具類產(chǎn)品（至少初期產(chǎn)品形態(tài)是這樣吧），且處在業(yè)務(wù)初始階段，那么短期目標(biāo)一定是快速裂變、驗證市場。那么其客戶體驗旅程管理就可以直接參照c端互聯(lián)網(wǎng)的用戶旅程運(yùn)營管理模式，產(chǎn)品+運(yùn)營，兩手都要硬；

例2: 如果您的業(yè)務(wù)屬于行業(yè)門檻較高的數(shù)字化系統(tǒng)產(chǎn)品，且處于初始階段，沒有太多成功案例和行業(yè)品牌口碑。

那么短期目標(biāo)一定是深入特定行業(yè)和客戶需求場景，用專業(yè)能力去解決客戶的業(yè)務(wù)場景的數(shù)字化管理上的具體問題，那么其客戶體驗旅程管理可能直接參照傳統(tǒng)軟件交付的服務(wù)模式最合適，業(yè)務(wù)發(fā)展路徑可能需要遵循：拿下客戶>解決問題>形成案例>沉淀口碑>泛化需求>產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化……

3. 在客戶成長旅程中，是先堆完整的功能還是先做極致體驗？

這將是在產(chǎn)品迭代周期中繞不開的一個問題。

結(jié)合上面的諸多觀點(diǎn)，回歸日常產(chǎn)品的規(guī)劃和設(shè)計，無論是哪種旅程，在產(chǎn)品迭代過程中，我們都會面臨一個矛盾：先做極致用戶體驗會降低使用門檻，快速實現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，并能提升用戶滿意度，但打磨細(xì)節(jié)確實會消耗時間成本和局限客戶價值面。

那么先滿足功能完整度，雖然會覆蓋更全的功能賣點(diǎn)，但同時也會提高產(chǎn)品使用門檻，而且容易陷入無限堆功能的死循環(huán)。功能龐雜導(dǎo)致門檻太高，用戶信任度又不夠，最后產(chǎn)品還是用不起來。

這似乎是一個很難確定對錯的的兩難選擇，而且很多產(chǎn)研交付團(tuán)隊很容易在此出現(xiàn)決策失誤的，導(dǎo)致用戶或客戶都不滿意。這里如果我們結(jié)合產(chǎn)品自身的成長旅程的思路來拆解，可能就有答案了。

情形1：和上面的情況類似，如果您的業(yè)務(wù)處于初創(chuàng)期，沒有任何存量客戶包袱，又希望自己的產(chǎn)品快速獲得用戶。就可以圍繞企業(yè)用戶核心痛點(diǎn)需求及功能，用心打磨極致用戶體驗，不放過任何一個轉(zhuǎn)化進(jìn)來的新用戶；

情形2：如果您的業(yè)務(wù)處于快速成長期，有一定的品牌口碑和用戶基數(shù)，則可以充分挖掘客戶需求，能力范圍內(nèi)盡量覆蓋足夠全面的產(chǎn)品能力，用戶體驗可以稍稍滯后，但后面必須優(yōu)化迭代，不能直接跳過；

情形3：如果處在成熟期，有龐大的用戶/客戶群體在高頻使用，且有較高的行業(yè)品牌口碑，則需要謹(jǐn)慎進(jìn)行顛覆式的產(chǎn)品調(diào)整或超大版本的新功能迭代（可以看我以前的文章“TO B產(chǎn)品交互體系一次性推翻重構(gòu)，代價很沉重”），可以考慮獨(dú)立產(chǎn)品形態(tài)灰度試水，此時，極致用戶體驗則需要上升到公司目標(biāo)級；

任何一種健康的產(chǎn)品模式都要遵循養(yǎng)成機(jī)制，而養(yǎng)成的過程則是一套完整的進(jìn)化和成長的路徑，當(dāng)然，這既包括了客戶的成長，也包括平臺自身的產(chǎn)品和服務(wù)的迭代和成長，那些走著走著消失了的產(chǎn)品，其實都是和用戶（客戶）同行的過程中迷失或掉隊了。

平生做好兩件事：“做正確的事情”和“把事情做正確”。這篇文章本身是有局限性的，可能解釋不了做正確的事情這一步（客戶需求和產(chǎn)品能力的底層邊界性問題），但至少在現(xiàn)階段看來，我們是想努力的把事情做正確，至于結(jié)果會走向何方，就讓時間告訴我們答案吧！