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上篇分享了初識產(chǎn)品經(jīng)理的日常工作流，今天分享初識產(chǎn)品經(jīng)理的思維方式篇，主要回答：產(chǎn)品經(jīng)理怎么思考問題？換句話說，就是產(chǎn)品經(jīng)理的思維方式。

實話說我在轉(zhuǎn)型成為產(chǎn)品經(jīng)理前，對產(chǎn)品經(jīng)理崗位認(rèn)知的局限性，與宇航員有一拼——只知其名，不知其本，更無從談起思維方式以及它的價值。

當(dāng)回首過往十年的產(chǎn)品生涯時，對產(chǎn)品經(jīng)理的思維方式有了一些認(rèn)知，所以把它們從我的腦子里“掏出來”，希望對產(chǎn)品經(jīng)理崗位有興趣的你有所啟發(fā)。

什么是思維方式？

思維方式就是“你習(xí)慣怎么想問題”，就像有人習(xí)慣用筷子吃飯，有人習(xí)慣用叉子——雖然都能吃飽，但過程不一樣。

它是一種科學(xué)卻玄乎的軟能力，就像張無忌一樣，當(dāng)你學(xué)會九陽神功、吸星大法后，你覺得自己很厲害，而實際最厲害的武功是太極——讓你忘記一切招式、秘籍，只是隨心而動，隨事而變，這才是思維方式的高階玩法。

產(chǎn)品經(jīng)理就是思維方式的代名詞，你習(xí)慣怎么想問題，決定了你的上限。

今天咱們一起從兩個視角來看看：高階全局視角、初階實用視角，重點會落到后者（原因你懂的，哈哈哈）。

第一個視角是高階全局視角。讓你對產(chǎn)品經(jīng)理所需的全局思維方式有初始認(rèn)知（如下圖），僅此而已——冰凍三尺非一日之寒，一口吃不成個胖子——它們都在告誡我們做事情的循序漸進(jìn)。

第二個視角是初階實用視角。

思維全景圖可能讓你望而卻步，我也是懵懵懂懂的在實際工作中，慢慢淬煉，甚至至今，依然有不少思維方式（比如商業(yè)思維、本質(zhì)思維、框架思維等），運用的不是很純熟。原因也簡單，就是實際工作中運用的不多——神槍手都是子彈喂出來的。

咱們就聚焦初級產(chǎn)品經(jīng)理高頻使用的五大思維方式，讓你轉(zhuǎn)型路上做到有的放矢。

它們是：用戶思維、問題思維、目標(biāo)導(dǎo)向（優(yōu)先級思維）、數(shù)據(jù)思維、成長性思維。

用戶思維——商業(yè)的起點是用戶受益

當(dāng)企業(yè)將 “用戶第一” 寫入價值觀時，這不僅是一句口號，更是產(chǎn)品創(chuàng)造的底層邏輯。產(chǎn)品經(jīng)理作為連接商業(yè)目標(biāo)與用戶需求的橋梁，踐行用戶思維既是對企業(yè)價值觀的具象化，更是挖掘需求本質(zhì)的核心方法論。

俞軍產(chǎn)品方法論中，兩條原則直指用戶思維的核心：

1. “產(chǎn)品經(jīng)理首先是用戶”：要求產(chǎn)品經(jīng)理跳出職業(yè)身份，以真實使用者的視角體驗產(chǎn)品，感知痛點與癢點；
2. “站在用戶視角看待問題”：強(qiáng)調(diào)摒棄 “自我中心主義”，將決策基準(zhǔn)從 “我認(rèn)為” 轉(zhuǎn)向 “用戶需要”。

這種思維的本質(zhì)，是將用戶視為產(chǎn)品定義的起點而非終點 —— 不是被動滿足需求，而是主動解構(gòu)需求背后的真實動機(jī)。

如何訓(xùn)練用戶思維？在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域，騰訊提出的實操模型極具參考價值：

• 10 個用戶深訪：每月與 10 名核心用戶深度對話，挖掘隱性需求（如通過用戶抱怨 “操作復(fù)雜”，發(fā)現(xiàn)流程冗余問題）；
• 100 個用戶動態(tài)追蹤：關(guān)注 100 個用戶的博客、社區(qū)發(fā)言等，捕捉場景化反饋（如用戶曬出 “打卡失敗” 截圖，暴露考勤系統(tǒng)定位邏輯缺陷）；
• 1000 條體驗數(shù)據(jù)收集：通過問卷、日志等渠道匯總 1000 條體驗反饋，用數(shù)據(jù)描摹用戶畫像（如發(fā)現(xiàn) 30% 差評集中在 “導(dǎo)出功能難找”）

面向B端產(chǎn)品設(shè)計時，用戶思維也至關(guān)重要。你可采?。?/p>

• 輪崗：產(chǎn)品經(jīng)理參與客戶崗位實操（如駐場輔導(dǎo)老師或考勤專員的實際工作），理解業(yè)務(wù)鏈條中的真實卡點；
• 場景化調(diào)研：深入客戶辦公現(xiàn)場，記錄不同角色（決策者 / 執(zhí)行者 / 管理者）的使用場景（如 HR 在薪酬核算時，同時打開 3 個系統(tǒng)的低效場景）；

從 C 端到 B 端，用戶群體與需求在變，而用戶思維不變，核心始終是：把自己變成 “用戶的翻譯官”，站在用戶視角上，將表象訴求轉(zhuǎn)化為底層需求，讓產(chǎn)品成為用戶問題的最佳解決方案。

問題思維——愛上問題，而不是解決方案

人性中潛藏著一種本能 —— 面對問題時，我們往往下意識選擇逃避或?qū)ふ医輳?。但產(chǎn)品經(jīng)理的核心使命，恰恰是打破這種本能，學(xué)會 “與問題共舞”。

這種思維模式的本質(zhì)，是將 “問題” 視為創(chuàng)造價值的起點，而非急于奔向看似完美的解決方案。

產(chǎn)品工作的本質(zhì)，是在【問題-需求-解決方案】三者之間建立動態(tài)平衡：

• 問題：用戶未被滿足的痛點或場景矛盾（如考勤專員難以判斷員工出勤異常的真實原因）；
• 需求：問題背后的核心訴求（如 “確認(rèn)考勤真實性” 的本質(zhì)是 “降低人工核驗成本”）
• 解決方案：針對需求設(shè)計的具體功能或服務(wù)（如 “異常自動提醒 + 電子簽名確認(rèn)” 功能，將被動核驗轉(zhuǎn)為主動協(xié)同）

同時，你需區(qū)分 “需求” 與 “解決方案”，它是問題思維的試金石。

當(dāng)用戶直接提出 “功能訴求” 時，往往暗藏著對 “解決方案” 的預(yù)設(shè)，而非真實問題。例如：

• 用戶說：“需要批量導(dǎo)入附件功能”，實則是在表達(dá) “數(shù)據(jù)錄入效率低下” 的問題；
• 用戶提出：“希望導(dǎo)出考勤異常結(jié)果”，背后可能是 “數(shù)據(jù)查詢效率低下” 的需求。

此時，產(chǎn)品經(jīng)理需要扮演 “問題偵探”：不被表面方案迷惑，通過追問挖掘本質(zhì) ——“為什么需要批量導(dǎo)入？”“導(dǎo)出結(jié)果的用途是什么？”，從而將 “解決方案訴求” 轉(zhuǎn)化為 “問題定義”，再基于真實問題設(shè)計更底層的解決方案。

目標(biāo)導(dǎo)向——以終為始的產(chǎn)品管理哲學(xué)

產(chǎn)品經(jīng)理常被戲稱 “帶‘經(jīng)理’頭銜的打雜專員”—— 雖手握產(chǎn)品方向決策權(quán)，卻無傳統(tǒng)管理崗的人員管轄權(quán)。

在資源有限、多方博弈的立項環(huán)境中，目標(biāo)導(dǎo)向如同羅盤，不僅能幫你穿透 “為什么做” 的質(zhì)疑，更能將碎片化的需求、資源與爭議、事務(wù)優(yōu)先級，凝聚成指向明確的行動路徑。

當(dāng)產(chǎn)品推進(jìn)遭遇多方挑戰(zhàn)時，清晰的目標(biāo)是唯一的 “共識轉(zhuǎn)換器”：

• 面對老板的資源質(zhì)疑：“為什么投入人力做排班功能？” → 用目標(biāo)量化回應(yīng)：“當(dāng)前 30% 客戶因排班效率低流失，優(yōu)化后預(yù)計提升客戶留存率 10%”；
• 回應(yīng)客戶的排期追問：“為什么我的需求還沒做？” → 以目標(biāo)優(yōu)先級排序：“A 需求影響核心用戶 80% 的考勤效率，B 需求屬于邊緣場景，當(dāng)前目標(biāo)聚焦核心流程提效”；
• 化解銷售的競品壓力：“競品都有這個功能，我們?yōu)槭裁床蛔?？?→ 用目標(biāo)差異化破局：“當(dāng)前目標(biāo)是打造‘輕量級考勤’優(yōu)勢，競品功能雖全但復(fù)雜度高，與我們‘3 分鐘快速排班’的目標(biāo)沖突”；
• 說服研發(fā)的成本顧慮：“技術(shù)實現(xiàn)成本太高” → 從目標(biāo) ROI 評估：“投入 20 人 / 月實現(xiàn)該功能，預(yù)計解決20家客戶需求，帶來客戶續(xù)約率提升 5%，值得投入”。

真正的目標(biāo)導(dǎo)向，是將 “目標(biāo)” 注入每個決策環(huán)節(jié)：

• 需求評審時：用 “是否支撐核心目標(biāo)” 作為篩選標(biāo)準(zhǔn)，而非 “需求提出者的級別高低”；
• 資源爭奪時：用 “目標(biāo)貢獻(xiàn)度” 說服老板：“投入 A 項目可直接達(dá)成 30% 的年度營收目標(biāo)，B 項目僅貢獻(xiàn) 5%”；
• 方案妥協(xié)時：以 “目標(biāo)底線” 為邊界：“界面美觀度可妥協(xié)，但排班算法的準(zhǔn)確率必須達(dá)到 95% 以上，這是目標(biāo)紅線”。

從立項時的資源撬動，到落地中的爭議調(diào)和，目標(biāo)導(dǎo)向的本質(zhì)是：用 “結(jié)果定義” 反推 “過程選擇”，讓產(chǎn)品經(jīng)理在沒有行政權(quán)力的情況下，依然能以 “目標(biāo) Owner” 的身份，牽引團(tuán)隊穿越不確定性，抵達(dá)最終的商業(yè)與用戶價值彼岸。

數(shù)據(jù)思維——從 “觀點驅(qū)動” 到 “事實驅(qū)動”

人類天生習(xí)慣用 “觀點” 詮釋世界，但在產(chǎn)品決策中，主觀判斷往往是偏差的根源 —— 產(chǎn)品經(jīng)理的視角未必比用戶更精準(zhǔn)，研發(fā)的技術(shù)執(zhí)念也可能偏離真實需求。當(dāng) “我認(rèn)為” 取代 “數(shù)據(jù)證明” 時，產(chǎn)品迭代難免陷入 “自嗨式優(yōu)化” 的陷阱。

數(shù)據(jù)思維絕非簡單的 “用數(shù)字說話”，而是建立一套以客觀事實為基準(zhǔn)的決策邏輯：

• 觀點表達(dá)：摒棄 “這個功能用戶肯定喜歡” 的臆斷，改為 “用戶調(diào)研顯示 65% 的餐飲客戶期待智能排班功能”；
• 目標(biāo)設(shè)定：跳出 “提升客戶留存” 的模糊方向，明確 “Q3 通過排班效率優(yōu)化，將餐飲客戶流失率從 40% 降至 34%”；
• 想法驗證：避免 “我覺得流程沒問題” 的主觀判斷，用 “AB 測試顯示方案 A 的任務(wù)完成率比方案 B 高 22%” 作為依據(jù)；
• 需求優(yōu)先級：避免“銷售說這個功能很重要，先做”，用“數(shù)據(jù)顯示該功能覆蓋 80% 高頻使用場景，優(yōu)先級 TOP1”；
• 效果評估：避免“感覺這次改版效果還不錯”，用“改版后核心流程轉(zhuǎn)化率提升 18%，用戶滿意度 NPS+12 分”代替。

當(dāng)數(shù)據(jù)采集受限（如新產(chǎn)品冷啟動期），數(shù)據(jù)思維要求轉(zhuǎn)向 “場景化寫實”：

• 線下蹲點法：在餐飲門店觀察 3 天，記錄服務(wù)員 “用 Excel 排班時頻繁切換表格，平均耗時 2.1 小時” 的真實操作場景；
• 用戶日志分析：收集制造業(yè)工廠 10 名工人的操作記錄，發(fā)現(xiàn) “加班申請流程需跳轉(zhuǎn) 3 個系統(tǒng)，導(dǎo)致33% 的申請漏填”；
• 故事板還原：用圖文記錄客服與客戶的溝通對話，提煉出 “70% 的投訴集中在‘考勤數(shù)據(jù)無法對接財務(wù)系統(tǒng)’” 的核心矛盾。

真正的數(shù)據(jù)思維需要辯證視角，警惕“唯數(shù)據(jù)論”與“幸存者偏差”問題。有時，數(shù)據(jù)可能反而成為你決策的阻礙，尤其是在創(chuàng)新型的產(chǎn)品階段。

成長型思維——產(chǎn)品與個人的雙向進(jìn)化引擎

“萬物生長皆有時”—— 這句自然法則在產(chǎn)品領(lǐng)域同樣適用。無論是一款現(xiàn)象級產(chǎn)品的迭代演進(jìn)，還是產(chǎn)品經(jīng)理從新手到專家的能力躍遷，成長型思維都扮演著破局者的角色：它拒絕 “一蹴而就” 的幻想，以 “持續(xù)進(jìn)化” 為底層邏輯，在動態(tài)變化中尋找突破點。

首先是產(chǎn)品視角。優(yōu)秀產(chǎn)品的誕生從不是靈光一現(xiàn)的偶然，而是遵循 “生長型迭代” 的科學(xué)規(guī)律：

1. 種子期：聚焦核心根系生長

微信 1.0 版本僅保留 “即時通訊” 基礎(chǔ)功能，如同小樹扎根，先解決 “用戶溝通” 的核心需求，而非盲目堆砌朋友圈、小程序等復(fù)雜功能；

抖音初期以 “15 秒音樂短視頻” 為單點突破，在算法推薦機(jī)制成熟后，才逐步拓展直播、電商等生態(tài)枝丫。

2. 成長期：基于反饋的柔性迭代

數(shù)據(jù)驅(qū)動進(jìn)化：某考勤產(chǎn)品發(fā)現(xiàn) “30% 用戶放棄使用排班功能”，通過埋點數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn) “班次規(guī)則配置復(fù)雜度” 是主因，遂將配置步驟從 7 步簡化至 3 步，使用率提升 45%；

場景化延伸：釘釘從 “企業(yè) IM” 起步，在服務(wù)中小企業(yè)過程中，根據(jù)用戶 “考勤 + 審批 + 薪資” 的連貫需求，逐步生長出 “智能人事” 模塊。

3. 成熟期：生態(tài)化破圈生長

美團(tuán)從 “團(tuán)購” 單一業(yè)務(wù)出發(fā)，通過 “用戶到店消費” 的場景延伸，逐步拓展外賣、酒店、旅游等業(yè)務(wù)，形成 “本地生活服務(wù)生態(tài)樹”；

成長型思維的核心是：不追求 “完美初始版本”，而是建立 “問題收集 – 方案驗證 – 快速迭代” 的生長機(jī)制，如同樹木根據(jù)氣候環(huán)境調(diào)整枝葉密度。

我們可以采取兩個具體的工具：

1. 版本演進(jìn)地圖：遵循以終為始，全面設(shè)計；以始為終，最小閉環(huán)的方法論，像記錄樹的年輪一樣，用時間軸標(biāo)注每個版本解決的核心問題（如 “V1.0 解決考勤打卡，V2.0 解決排班效率，V3.0 解決薪資對接”）；
2. 用戶生長檔案：跟蹤典型用戶從 “試用期” 到 “深度依賴” 的全周期行為，發(fā)現(xiàn) “企業(yè)從 50 人增長到 200 人時，對考勤系統(tǒng)的需求從‘打卡’轉(zhuǎn)向‘智能排班 + 權(quán)限管理’”。

其次是個人視角。產(chǎn)品經(jīng)理從 “功能執(zhí)行者” 到 “戰(zhàn)略操盤手” 的蛻變，同樣需要打破 “固定能力邊界” 的認(rèn)知：

1. 新手期：在單點突破中積累生長勢能

從 “設(shè)計一個考勤審批流程” 開始，通過 3 次版本迭代優(yōu)化 “異常審批通過率” 從 60% 提升至 92%，理解 “用戶操作路徑” 的設(shè)計邏輯；

成長型思維要求：不輕視 “小功能”，而是在每一次需求落地中提煉普適性方法（如 “如何用流程圖拆解復(fù)雜業(yè)務(wù)”）。

2. 進(jìn)階期：在跨領(lǐng)域?qū)嵺`中拓展能力半徑

參與從 “需求調(diào)研” 到 “上線復(fù)盤” 的全流程，在負(fù)責(zé) “薪資計算模塊” 時，主動學(xué)習(xí)財務(wù)規(guī)則與系統(tǒng)對接邏輯，形成 “業(yè)務(wù) + 技術(shù) + 數(shù)據(jù)” 的復(fù)合視角；

某 B 端產(chǎn)品經(jīng)理為理解制造業(yè)客戶，駐廠 3 周跟產(chǎn)線工人學(xué)習(xí)排班流程，將 “車間實操場景” 轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計中的 “防錯機(jī)制”，這是典型的 “場景生長型” 學(xué)習(xí)。

3. 專家期：在行業(yè)變遷中重構(gòu)認(rèn)知框架

當(dāng) AI 技術(shù)興起時，放棄 “固守傳統(tǒng)考勤模式”，主動研究 “人臉識別 + 智能排班算法” 的應(yīng)用可能，帶領(lǐng)團(tuán)隊從 “工具型產(chǎn)品” 向 “AI 賦能平臺” 轉(zhuǎn)型；

成長型思維的終極體現(xiàn)：將 “變化” 視為養(yǎng)分 —— 無論是技術(shù)迭代、行業(yè)政策還是用戶習(xí)慣改變，都能轉(zhuǎn)化為個人能力樹的新枝芽。

具體來說，建議你兩個小工具：

1. 能力缺口雷達(dá)圖：定期評估 “用戶理解、業(yè)務(wù)理解、數(shù)據(jù)分析、設(shè)計能力” 等維度的能力值，如發(fā)現(xiàn) “技術(shù)架構(gòu)認(rèn)知” 薄弱，制定 “每月研讀 1 份技術(shù)白皮書” 的生長計劃；
2. 復(fù)盤生長日志：將每次項目落地視為 “能力樹苗” 的一次灌溉，記錄 “本次迭代學(xué)會了‘如何用 ROI 說服研發(fā)投入’”，形成可復(fù)用的經(jīng)驗庫和方法論。

留個互動作業(yè)

今天主要是帶你快速看了產(chǎn)品經(jīng)理崗位的五大基礎(chǔ)、常用的思維方式：用戶思維、問題思維、目標(biāo)導(dǎo)向、數(shù)據(jù)思維、成長型思維。

如果你對產(chǎn)品經(jīng)理有興趣，計劃轉(zhuǎn)型，則可嘗試在現(xiàn)有的工作或生活中，尋找1個（或多個）案例，提前訓(xùn)練這幾種思維方式，讓你在面試或轉(zhuǎn)型時，做到有備無患。

場景1：如果你是大學(xué)生，可以在大學(xué)社團(tuán)組織一場講座

用戶思維：聽眾是學(xué)生，他們真正想聽什么？（比如“求職技巧”還是“行業(yè)八卦”？如何驗證？）

問題思維：為什么去年講座到場率低？是宣傳問題、時間沖突，還是主題不吸引人？

目標(biāo)導(dǎo)向：本次講座的核心目標(biāo)是什么？（拉新社團(tuán)成員？提升影響力？還是純干貨分享？）

數(shù)據(jù)思維：如何衡量成功？——到場人數(shù)、互動提問數(shù)、后續(xù)報名社團(tuán)人數(shù)？

成長型思維：如果講座效果差，是直接放棄，還是復(fù)盤后優(yōu)化宣傳渠道/內(nèi)容形式？

場景2：如果你是職場人，可以復(fù)盤一個自己親身經(jīng)歷的失敗項目

用戶思維：項目的目標(biāo)用戶是誰？客戶是誰？他們的哪些核心需求未被滿足？

問題思維：用戶/客戶當(dāng)前面臨的最大問題是什么？他們現(xiàn)在是怎么解決的？

目標(biāo)導(dǎo)向：本次項目目標(biāo)是什么？如何衡量？失敗的原因是什么？

數(shù)據(jù)思維：能否用數(shù)據(jù)指標(biāo)衡量目標(biāo)的達(dá)成情況？如否，為什么不能？（未考慮？未埋點？不可量化？）

成長型思維：如果你是項目負(fù)責(zé)人，再給你一次機(jī)會，應(yīng)該怎么進(jìn)行調(diào)整？

場景3：如果你是計劃減肥者，給自己制定健身計劃

用戶思維：你的“用戶”就是自己——你真的需要減肥，還是只想緩解久坐疲勞？

問題思維：過去健身失敗的原因是什么？（時間不夠？目標(biāo)太高？缺乏正反饋？）

目標(biāo)導(dǎo)向：目標(biāo)是“3個月減重5kg”，還是“養(yǎng)成每周運動3次的習(xí)慣”？

數(shù)據(jù)思維：記錄體重、體脂、運動時長，哪項數(shù)據(jù)最能反映效果？

成長型思維：如果中途懈怠，是認(rèn)為“自己沒毅力”，還是調(diào)整計劃（如換運動類型）？