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編輯導(dǎo)語：SaaS是近年來較為火熱的一個賽道，MVP在產(chǎn)品的應(yīng)用中也是十分廣泛，如何把二者結(jié)合起來，實現(xiàn)降本增效和開源增收呢？作者從三個方面分享了商業(yè)角度的MVP在SaaS產(chǎn)品中是如何落地與實踐的，我們一起來看下吧。

前段時間和人人都是產(chǎn)品經(jīng)理的起點學(xué)院合作了一些直播課，把之前的一篇文章做了進一步的細(xì)化，本篇是這次直播課的具體內(nèi)容做一次文字稿的呈現(xiàn)。

這次直播用了1個小時，相信我值得你找個安靜的角落細(xì)細(xì)閱讀。

我是張浩然，是住客云的創(chuàng)始人，同時也是一名擁有8年產(chǎn)品經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理，現(xiàn)創(chuàng)立垂直交易型SaaS，在過去的幾年里，我以SaaS及tob產(chǎn)品為載體，幫助多家企業(yè)在降本增效和開源增收兩方面做出貢獻(xiàn)，并取得了一些成果，主導(dǎo)過各個階段的全周期多類型tob項目。

今天就結(jié)合實戰(zhàn)案例，為大家來講解在SaaS產(chǎn)品中，如何利用MVP思想主導(dǎo)我們的產(chǎn)品工作。

先來了解一下本課程的結(jié)構(gòu)：

首先我們先全面的了解MVP的設(shè)計思想，然后通過幾個案例來拆解SaaS產(chǎn)品MVP的落地方法論，最后延展一個日?；径紩龅降目缧袠I(yè)設(shè)計產(chǎn)品的知識點。

在工作中我們難免會遇到以上問題，本次的課程學(xué)習(xí)后，你將獲得一套面對早期SaaS產(chǎn)品的體系化思維與實操能力。

先來進入第一章從商業(yè)視角，重新解讀MVP設(shè)計思想。

一、從商業(yè)視角，重新解讀MVP設(shè)計思想

首先，什么是MVP，行業(yè)里的各種解讀有很多，這里我做出一個更接地氣的解釋，我作為一個老板，MVP對我來說就意味著用最具性價比的方式，通過最小的投入，來明確我的商業(yè)猜想。

我是繼續(xù)對這件事加大投資，加人加資源，還是這件事不對，換個方向或放棄。所以從宏觀的角度看，mvp可以幫我我的商業(yè)選擇提供一個強有力的決策依據(jù)。

ok，我們先來看看MVP運營在toc和tob兩種產(chǎn)品上有什么區(qū)別。

我們可以把兩者的差異分為兩類：

1. 使用者與決策者的不同
2. 價值感知方式的不同

先來看第一個，使用者與決策者。

• 我們都知道toc產(chǎn)品是直接面向消費者的，所以在產(chǎn)品的購買和決策層面，是一個獨立的個體。
• 那么B端產(chǎn)品呢，使用者是誰？是不是企業(yè)的員工或某部門人員，決策者是誰呢？是不是部門負(fù)責(zé)人或企業(yè)負(fù)責(zé)人，所以b端產(chǎn)品的使用者和決策者是分離的。

再來看這兩種產(chǎn)品的用戶決策鏈：

c端產(chǎn)品往往是，產(chǎn)生需求后馬上去找方案，然后決定是否采用這個方案解決需求。

而b端產(chǎn)品因為使用人和決策人的分離，導(dǎo)致中間需要有理性的分析及匯報行為，是一個較為理性的決策行為。

我們再來看價值感知方式的不同：

toc產(chǎn)品的價值感知是非常直觀的，主要圍繞自然人用戶日常的需求進行滿足。

比如我們要打法時間可以刷抖音，或者打王者，這就是一個明確的價值感知，【我的需求被滿足】這個感知系統(tǒng)是非常主觀的，用戶自己覺得ok 那就是被滿足了。

C端產(chǎn)品的MVP的設(shè)計中就要找到能夠凸顯【我的需求被滿足】這個用戶價值的核心關(guān)鍵點，比如用戶想打發(fā)時間，我們繼續(xù)細(xì)分，可以分成1小時以上的，和15分鐘碎片化的，然后我們就可以做一款小游戲，來滿足15分鐘左右的打發(fā)時間這個訴求。你看，所以C端產(chǎn)品的MVP多為產(chǎn)品的創(chuàng)新。

b端產(chǎn)品的價值感知是相對滯后的，在企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)提升的情況下才能被感知。

這就意味著從產(chǎn)品被使用，到感受到產(chǎn)品價值中間需要運行一段時間后次才能被客戶感知到是否有價值，你的產(chǎn)品幫他節(jié)省了人工，從10個人變成2個人，或者是提高了利潤率，而這些指標(biāo)的提升都需要一定的周期。所以b端產(chǎn)品的價值感知方式是【業(yè)務(wù)指標(biāo)是否提升】。

了解到了這個事實后，我們在做B端MVP的時候就要先從企業(yè)的角度出發(fā)，去找到企業(yè)內(nèi)的某個業(yè)務(wù)指標(biāo)，然后看完成這個指標(biāo)有沒有阻力，換句話說，SaaS產(chǎn)品其實就是幫助企業(yè)清除掉達(dá)成某個業(yè)務(wù)指標(biāo)的障礙。

比如分銷系統(tǒng)，當(dāng)企業(yè)找上1000個分銷渠道后，財務(wù)的結(jié)算和對賬壓力巨大，幾乎不可執(zhí)行，上一套分銷系統(tǒng)后就可以保證順利達(dá)成企業(yè)通過分銷帶來業(yè)務(wù)增長的目標(biāo)。而不增加財務(wù)的任何工作壓力和人員。

所以SaaS的mvp是以消除業(yè)務(wù)阻礙為核心，來進行驗證的。

所以SaaS產(chǎn)品的本質(zhì)是洞察到獨特的解決方案并以產(chǎn)品為載體傳遞給客戶完成服務(wù)。

客戶在使用SaaS產(chǎn)品的同時，也在接受你產(chǎn)品背后經(jīng)營方式和認(rèn)知的改變，所以SaaS不單是一個產(chǎn)品，更是一種方法認(rèn)知。我們做SaaS的MVP本質(zhì)就是要去驗證我們提供的獨特解決方式是否正確。

好，我們來總結(jié)一下cb端產(chǎn)品的區(qū)別。

了解了toc與tob產(chǎn)品的區(qū)別，我們接下來先從產(chǎn)品視角來看看MVP如何實現(xiàn)。

我們通常講的MVP大多是產(chǎn)品視角下，從產(chǎn)品角度看，MVP的本質(zhì)就是通過階段性的產(chǎn)品去滿足階段性的業(yè)務(wù)需求，然后不斷推動階段的的提升持續(xù)迭代的過程。

通常情況下做一款產(chǎn)品的MVP是這樣的流程：

第一步：鎖定需求

確認(rèn)一個業(yè)務(wù)階段，并列出階段內(nèi)的對應(yīng)需求點。

第二步：明確功能點

根據(jù)上述已經(jīng)明確的階段對應(yīng)的需求點進行產(chǎn)品設(shè)計，要注意的是除此之外的功能一律不做，即便是有功能的缺失導(dǎo)致個別流程走不通，也不需要去做，比如沒有登陸流程，這都不重要。

第三步：推出mvp產(chǎn)品

快速推出首個版本的mvp，注意，是首個mvp版本，不是首個版本的產(chǎn)品，mvp階段我們是不確定產(chǎn)品要不要做以及怎么做的，既然是mvp的第一個版本，那就一定要保證效率和速度，在ui及技術(shù)完整性上產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)要有意識去引導(dǎo)團隊放棄多余動作。

第四步：復(fù)盤決策

當(dāng)mvp推出后要高頻的進行數(shù)據(jù)整理及復(fù)盤，通過反饋來確定更換產(chǎn)品方向還是進度到下一個業(yè)務(wù)階段繼續(xù)進一步的mvp實驗。

以上就是一個產(chǎn)品經(jīng)理在做mvp時的常用方式。

我們都知道任何產(chǎn)品都是建立在滿足某種商業(yè)目基礎(chǔ)上的，而做商業(yè)其中一個最重要的能力就是去判斷一件事是否值得去做，避免團隊在錯誤的道路上狂奔是一個決策者最重要的責(zé)任，而作為產(chǎn)品經(jīng)理或產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)人，這樣的產(chǎn)品方向決策牽一發(fā)動全身，一個錯誤的產(chǎn)品方向?qū)?dǎo)致運營 市場 技術(shù) 等多個相關(guān)部門造成大量時間和金錢的損失。

所以做產(chǎn)品一定要有極為敏感的商業(yè)思維，下面我們就看看在商業(yè)視角下，MVP是怎么做的。

首先，任何商業(yè)行為的本質(zhì)都是價值的交換，既然是價值交換一定要以效用為核心，我們可以把效用理解成是成本/效率/投入產(chǎn)出比等指標(biāo)的綜合表達(dá)。所以商業(yè)視角去做mvp就是通過高效用的驗證方式，對商業(yè)目標(biāo)進行初步的佐證。

來看看商業(yè)視角去落地MVP的具體步驟：

第一步：明確商業(yè)目的

一個mvp產(chǎn)品首先要和商業(yè)目的相互呼應(yīng)，mvp是服務(wù)于商業(yè)目的驗證，所以第一步要提出一個好問題，也就是目標(biāo)。

第二步：競爭環(huán)境分析

當(dāng)我們明確了目標(biāo)后，首先要做的事情不是去動手規(guī)劃mvp產(chǎn)品，我們要用更高效用的方式去驗證目標(biāo)不是嗎，所以明確了目標(biāo)后，我們馬上要進行的是去分析商業(yè)環(huán)境，賽道有多大？

目標(biāo)商戶數(shù)是不是支撐的起來營收？主要競對做到了什么程度他們遇到了什么問題，等等，尤其是競爭環(huán)境，研究競品的發(fā)展過程實際上是最高效的商業(yè)目標(biāo)驗證方式。

第三步：設(shè)計MVP產(chǎn)品

這個環(huán)節(jié)我們重點來講講，當(dāng)我們明確了商業(yè)目標(biāo)以后，是不是就需要用一個MVP產(chǎn)品去驗證了？

這里我想說，有時候驗證的方式未必需要做出產(chǎn)品，因為MVP產(chǎn)品的本質(zhì)就是去驗證商業(yè)假設(shè)，能驗證商業(yè)假設(shè)的方式有很多，可以是訪談，可以是更巧妙的方式驗證，我們要更開放的去思考，不能因為我們是產(chǎn)品經(jīng)理就依賴做出產(chǎn)品解決任何問題。我們下面會舉一個具體案例。

第四步：復(fù)盤決策

這里和產(chǎn)品視角一致，需要決定接下來的產(chǎn)品方向

第五步：驗證收入模型

相比產(chǎn)品視角下的mvp商業(yè)中我們更要考慮商業(yè)化的可信性，所以商業(yè)視角去做MVP產(chǎn)品的最后一環(huán)是驗證收入可能性，通過一些簡單的手段去驗證收入可能，比如我們做一個Saas收不上來費用，用戶不付費，前面的一切努力就都白費了。

我們來看一下兩種視角下對MVP的思考。

產(chǎn)品視角做mvp更加局限，被包含在商業(yè)視角內(nèi)。

產(chǎn)品視角只是商業(yè)全盤思考其中的一環(huán)，這也成為產(chǎn)品格局，格局就是用高維視角思考低位問題比如，我們做一家企業(yè)的時候能從行業(yè)的視角出發(fā)，當(dāng)我們身處行業(yè)，能基于國家的戰(zhàn)略邏輯來思考問題，這就是格局。

商業(yè)視角做MVP是用更全面的視角判斷一件事值不值得做。

從商業(yè)的視角看任何問題其本質(zhì)都是值不值得的問題，如果在一個錯誤的賽道上投入，很快會到天花板，死也死不了長也長不大，浪費了生命。

商業(yè)視角是以商業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，在驗證產(chǎn)品可行后也要驗證商業(yè)化的可行性。

如果一款產(chǎn)品被用戶所歡迎，但是沒有任何方式產(chǎn)生收入，這就陷入了困境，SaaS產(chǎn)品大多無法像c端產(chǎn)品那樣能靠廣告帶來收益的，所以商業(yè)化的可行性也是SaaS產(chǎn)品經(jīng)理要去思考和驗證的問題，甚至這個點需要被前置，在產(chǎn)品MVP的設(shè)計階段就可以融入收入模式面向用戶從而得到反饋。

總而言之，商業(yè)MVP更加考驗一個產(chǎn)品經(jīng)理的綜合能力，產(chǎn)品經(jīng)理在除了產(chǎn)品本身之外也要更多的去了解行業(yè)基礎(chǔ)/競爭情況，以及商業(yè)空間，這些都是在MVP階段要去結(jié)合思考的維度，而不單單是做出產(chǎn)品，否則一件事盲目啟動很快達(dá)到天花板不再增長，這是在浪費企業(yè)的生命。

了解了理論我們來看一個案例。

我有一個好朋友是非常資深的室內(nèi)設(shè)計師，有一次她找我聊創(chuàng)業(yè)的方向，她想做一個SaaS來幫助室內(nèi)設(shè)計師快速搭建設(shè)計樣板方案，大致的思路如下。

先維護一個豐富的家具模型庫，然后通過簡單的拖拽組合，拼出一個設(shè)計方案，這樣做的好處就是可以將設(shè)計師繁瑣的設(shè)計工作進行優(yōu)化，快速完成初步的效果圖給客戶，然后設(shè)計師只需要支付一定的費用，就可以把這個設(shè)計方案買走。

我們先不聊這個項目的可行性，單純來看看這個項目的MVP該如何設(shè)計。

首先要明確商業(yè)目的，這個項目在商業(yè)上的價值點需要挖掘出來，我們就拍腦袋一下，將他定義為改變室內(nèi)設(shè)計師的工作方式，希望高效輸出設(shè)計圖提前進入客戶溝通環(huán)節(jié)。

有了明確的目標(biāo)定位后要先來看看市場環(huán)境如何，這是我們的第二步還記得嗎，但這是個虛構(gòu)的項目，我們就不去真的分析市場了，我們假設(shè)市場上沒有先行者，這個項目是第一個想要這樣做的。而且家裝工裝加起來是個萬億市場，賽道沒有大問題，設(shè)計師和工作室的數(shù)量也在百萬級以上體量巨大。

明確了以上，接下來就是我們的第三步：設(shè)計mvp產(chǎn)品，乍一看這個項目是不是維度很多，需要做設(shè)計工具，也需要做家具模型庫，還要涉及到支付及后續(xù)環(huán)節(jié)，這個MVP怎么做呢？

其實非常簡單，我們只需要找到我們要證明的那個問題點，在這個項目中要去驗證什么？肯定不是能不能做出模型庫吧，肯定也不是做一套支付體系吧，是在線完成設(shè)計的工具嗎？也不是吧，這些早就有解決方案了吧，都不需要驗證。

還記得第一步我們明確的商業(yè)目標(biāo)么，是省去繁瑣的設(shè)計環(huán)節(jié)，提前產(chǎn)出相對完整的設(shè)計圖，改變傳統(tǒng)的設(shè)計工作方式對吧。ok這才是我們要去驗證的核心。除此之外的事情可以一律不做。

怎么驗證？非常簡單，你可以去淘寶選出一些家具圖片，并復(fù)制鏈接，全部維護進一個表格里，一套方案對應(yīng)一個表格，搞上二三十套，然后去找設(shè)計師賣你的方案。

快速獲得反饋，能賣出去解決設(shè)計師的問題，還是賣不出去，為什么賣不出去，是業(yè)務(wù)場景里有關(guān)鍵點滿足不了，還是模板不夠好。如果是模板不好，繼續(xù)做上幾十套再賣，反復(fù)幾次復(fù)盤，馬上就可以知道這件事的核心關(guān)鍵點了。

你看，一個MVP的設(shè)計也許根本不需要做出產(chǎn)品，你只需要找到一個可以驗證你想要證明的問題方法他可以很簡單，很粗糙，只要可以幫助你獲得信息得到反饋就是一個好MVP方案。

來做個小結(jié)：

到這里我們已經(jīng)完整的了解了MVP思想。

大家注意，打起十二分的精神，我們接下來進入本課程最核心的部分。一定會讓你有所收獲，下面我們一起來看看SaaS產(chǎn)品MVP的核心方法。

二、SaaS產(chǎn)品中落地MVP驗證的關(guān)鍵要點

我總結(jié)SaaS產(chǎn)品做MVP的三步分別是：

1. 找到核心求證點
2. 找到最小業(yè)務(wù)閉環(huán)
3. 以及警惕場景沖突

我們先來看找到核心求證點。

什么是求證點呢？其實在上面室內(nèi)設(shè)計師SaaS的案例中，我們提到了一個信息，就是根據(jù)商業(yè)目標(biāo)去判斷最需要驗證的那個問題，其實這就是求證點，所以在我們可以把求證點看作是精準(zhǔn)定位業(yè)務(wù)的最核心部分。

這一步至關(guān)重要，如果求證點都是錯的，整個mvp的設(shè)計方向也將毫無意義，你可能會問了，老師那有沒有什么方法論是可以確定這個求證點的正確性呢，想1+1=2一樣，只要滿足了XXX情況就一定是對的。

很可惜，沒有這樣的公式，也不是所有問題都可以被量化，商業(yè)世界不是考試，有清晰的卷子有對與錯，商業(yè)世界很難有絕對的對于錯，我們常常在說不上對也沒那么錯的事情上浪費了生命。

求證點的判斷只能是通過層層的抽絲剝繭，結(jié)合目標(biāo)和經(jīng)驗去做判斷，這需要大量的練習(xí)反饋再練習(xí)，形成一種對項目的判斷手感。

用一個案例來加強一下理解。

為什么選擇這個案例呢，因為SaaS產(chǎn)品往往是對傳統(tǒng)行業(yè)的一個應(yīng)用或改造，這個案例的特點就是用新交易行為去替代老交易行為，用新的經(jīng)營理念替代老經(jīng)營理念，所以在求證點的選擇上是類似這樣互聯(lián)網(wǎng)解決方案賦能傳統(tǒng)行業(yè)時產(chǎn)品能否解決商家問題的核心。

• 是給商家做一個能承載預(yù)定能力的小程序嗎？
• 提供一整套獲客營銷工具嗎？
• 或者是建一個SCRM私域運營系統(tǒng)？

你可能會說需要滿足以上全部功能商家才能完整運營起來。

但事實肯定更不是這樣，這太不精益了。

我們剛剛說找到求證點沒有公式，但根據(jù)我的經(jīng)驗，我們可以通過前置北極星指標(biāo)來做標(biāo)靶，假設(shè)你是這個商家，當(dāng)用上這個SaaS產(chǎn)品后你最希望提升的業(yè)務(wù)指標(biāo)是什么，也就是北極星指標(biāo)。

在這個項目中，商家希望擺脫對OTA的綁架，所以北極星指標(biāo)是不是酒店商家的官方預(yù)定量。

這時候求證點就出現(xiàn)了，在這個指標(biāo)下最大的問題是客人是否愿意脫離OTA跟商家達(dá)成點對點的交易。

對吧，也就是在沒有類似于攜程這樣的平臺保護的情況下，客人能否信任這個商家，那么這個項目的MVP我們就需要優(yōu)先考慮這個問題，后續(xù)的設(shè)計也是圍繞著推出一些列的直面客戶的產(chǎn)品來得到反饋.

可以是在公眾號寫篇文章介紹房間，也可以是直接在微信內(nèi)聯(lián)系推動客人預(yù)定，我見過最牛的MVP是商家用紙畫了個預(yù)售券，客人提前支付一定金額，拿到這個劵，疫情過后可以抵扣，靠這個方式商家提前收回了十幾萬的費用。

那么這就是第一個核心方法，找到求證點，找到求證點以后，我們還要解決一個問題，那就是避免MVP過大，下面就來看什么是最小業(yè)務(wù)閉環(huán)。

先來定義一下什么是業(yè)務(wù)閉環(huán)，業(yè)務(wù)閉環(huán)我們可以理解成是一個組織中的某一個經(jīng)營環(huán)節(jié)從起點到終點的全過程，那么最小業(yè)務(wù)閉環(huán)呢，就是在企業(yè)內(nèi)部的流程中，完整的去滿足一個最小的業(yè)務(wù)單元全環(huán)節(jié)的訴求，從而形成一個小規(guī)模的閉環(huán)。

這么說比較抽象，我們可以把最小業(yè)務(wù)閉環(huán)的要素記下來，最小業(yè)務(wù)閉環(huán)要滿足一下三點?

我們在日常的工作中，不管是企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)，還是SaaS產(chǎn)品，都面臨一個問題，那就是閉環(huán)過大，回憶一下最開始的軟裝設(shè)計師SaaS的案例，如果要滿足這樣一整套業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，是不是太大了，大到幾乎不可落地，類似的案例經(jīng)常發(fā)生在一些業(yè)務(wù)流的系統(tǒng)里，基本上都是要最一個起點開始，環(huán)繞整個企業(yè)的全部環(huán)節(jié)然后結(jié)束，這個閉環(huán)太大了。根本不是MVP的思想。

那怎么找到最小業(yè)務(wù)閉環(huán)呢，我們來用一個案例拆解。

這個案例也是非常典型的一個通用情況，基本上效率管理型SaaS都會涉及到業(yè)務(wù)流的管理系統(tǒng)，而物業(yè)管理系統(tǒng)（長租公寓、地產(chǎn)管理）是業(yè)務(wù)復(fù)雜度最高的一類，所以這個案例能更好的的幫助我們理解最小業(yè)務(wù)閉環(huán)。

如果要滿足這樣的業(yè)務(wù)需要一個怎樣的閉環(huán)產(chǎn)品呢，大家看左邊的這個圖。從資產(chǎn)收錄環(huán)節(jié)開始到收益分配環(huán)節(jié)結(jié)束，經(jīng)歷了至少6個節(jié)點，我們都是做產(chǎn)品的，完成這樣的一個系統(tǒng)工作量可想而知，而且還沒有經(jīng)過MVP的驗證，一單出錯成本非?？捎^。

那最小業(yè)務(wù)閉環(huán)呢，大家看右邊的這張圖。

從資產(chǎn)上線環(huán)節(jié)開始到數(shù)據(jù)監(jiān)控環(huán)節(jié)結(jié)束，僅經(jīng)歷了4個環(huán)節(jié)，我們對比可以發(fā)現(xiàn)一個特點，較大的閉環(huán)是以企業(yè)單位的，而做小業(yè)務(wù)閉環(huán)是以角色為單位的。

所以找到最小業(yè)務(wù)閉環(huán)的方法其實就是聚焦在某一個角色下的行為閉環(huán)。

這樣我們就得出了一個結(jié)論，SaaS產(chǎn)品是不存在“小步快跑快速迭代”的，最小業(yè)務(wù)閉環(huán)不滿足的情況下，很難驗證需求的準(zhǔn)確性，很可能會因為功能的缺陷導(dǎo)致了商家給出不好的反饋結(jié)果，每個環(huán)節(jié)都做了一部分，而每個環(huán)節(jié)中的最新小閉環(huán)大概率都沒閉住，你認(rèn)為持續(xù)迭代就行，可是用戶根本不買賬，用不起來。

我們就誤以為求證失敗，實際上根本還沒到驗證那一步就被棄用了，所以小步快跑快速迭代也是以最小閉環(huán)為單位的。

而tob業(yè)務(wù)下即便在小的閉環(huán)，也比TOC產(chǎn)品大的多。

所以我們做SaaS的產(chǎn)品經(jīng)理一定要警惕老板或技術(shù)要求我們小步快跑。

到這里，我們已經(jīng)明確了MVP的求證點，還通過最小業(yè)務(wù)閉環(huán)的方式，打造了一個小型的MVP產(chǎn)品，還剩下最后一個要格外留意的維度，就是避免場景沖突。

我們都應(yīng)該有過這樣的經(jīng)歷，你推出了一個SaaS產(chǎn)品，你的客戶試了試對你說，你的XXX功能有怎樣的問題，我用不起來。

這既是場景沖突，也就是說雖然我們滿足了整體的一個業(yè)務(wù)閉環(huán)，但是在實際的運營中有我們沒有考慮到的場景細(xì)節(jié)，導(dǎo)致商家無法全員推廣或使用該產(chǎn)品。

也就是說，在特定場景下，某一個需求的不滿足，需求與業(yè)務(wù)場景存在沖突，并因該沖突導(dǎo)致整個業(yè)務(wù)鏈條無法正常運行的情況。我們就可以稱之為場景沖突。

最典型的案例就是權(quán)限問題，給不該看的角色展現(xiàn)了過多的信息。比如上面舉例的物管公司，會分為業(yè)主端和運營端，業(yè)主端如果過多展示經(jīng)營信息，過于實時的表現(xiàn)出經(jīng)營狀態(tài)，就會讓業(yè)主更深度和高頻的關(guān)注和參與經(jīng)營，給托管公司造成運營上的困擾。

再比如，我們做了一個幫助用戶順利入住民宿的工具，因為民宿很多是隱藏在小區(qū)里的需要引導(dǎo)。然后這個工具需要匹配訂單，而用戶這邊獲得指引工具的方式是通過手機號，這就有可能出現(xiàn)一個問題，預(yù)訂人不是入住人，如果該問題不解決，這個工具并不會幫助運營人員減少工作量，反而會讓他們提心吊膽，半夜客人沒到房間不敢睡覺。這個功能就完全起不到作用用不起來。

大家注意一下這個點就好，主要是需要在特定的業(yè)務(wù)場景中要提前找到可能出現(xiàn)的場景沖突規(guī)避掉MVP在觸達(dá)商戶使用時被用起來的幾率。

到這里我們就完成了整個MVP內(nèi)容我們來總結(jié)一下。

第一步：找到案關(guān)鍵求證點

（以北極星指標(biāo)反推，找到與指標(biāo)關(guān)聯(lián)的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)加以求證）

第二步：設(shè)計最小的業(yè)務(wù)閉環(huán)

（以組織中的某個角色為單位展開業(yè)務(wù)流程下的產(chǎn)品設(shè)計就是最小業(yè)務(wù)閉環(huán)）

第三步：確認(rèn)沒有場景沖突

（自查是否存在影響業(yè)務(wù)運行的特殊場景）

到這里相信大家已經(jīng)掌握了一套在項目中可以實際落地的針對早期SaaS產(chǎn)品的MVP方法。

我們常說一款好的產(chǎn)品一定是非常極端的產(chǎn)品，如果一個產(chǎn)品在每個維度都滿足了一點需求，那這一定不是一款能被使用的好產(chǎn)品，這是常識，在MVP的設(shè)計上我們要把這個維度發(fā)揮的更加極致，這就是為什么說MVP要像針一樣。

產(chǎn)品設(shè)計要非常小，且精準(zhǔn)，一針扎下去見了紅，說明我們做對了，如果沒扎透說明沒打中，要在返回去重新嘗試。

除了MVP的方法之外，還要額外提一下成本，我們做MVP的本質(zhì)就是去求證，如果沒有成本的限制mvp就失去了意義，就不夠精益了。

同時我們也不能為了做小產(chǎn)品而去為了小而小，必須要能夠滿足最小的業(yè)務(wù)閉環(huán)。

三、新入一個行業(yè)，如何快速應(yīng)用MVP

作為產(chǎn)品經(jīng)理，通常我們會面臨很多的跨行業(yè)需求，SaaS分為通用型和垂直行業(yè)型，不管兩者的哪一種，都會面臨著跨行業(yè)的情況出現(xiàn)，那么遇到完全不懂沒有經(jīng)驗的行業(yè)，但我們需要設(shè)計一款產(chǎn)品此時該怎么辦呢。

這里我給大家?guī)砣齻€認(rèn)知一個方法，幫助我們在遇到跨行業(yè)項目或跳槽到一個新行業(yè)時快速上手。

第一個認(rèn)知：拋棄主觀思想，不做預(yù)設(shè)

在你深入了解一個行業(yè)之前，你所能提出的任何解決方案大概率都是思考不充分的，所以不能去提前預(yù)設(shè)立場和方向，要認(rèn)清自己是個行外人，但同時又要保持第三方視角，因為很多深扎行業(yè)的人視角比較單一，不具備我們這樣結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)和行業(yè)的多角色認(rèn)知。

第二個認(rèn)知：尋找一手信息

在我們調(diào)研行業(yè)的時候通常會去拜訪一些企業(yè)，往往會由一個中層管理人員開始為我們講解整個企業(yè)及行業(yè)的各環(huán)節(jié)運作方式，當(dāng)然這是一個比較快的了解情況的方式。

但你依然要拿到一手信息，因為只有這樣你才能從最本質(zhì)的問題出發(fā)，以產(chǎn)品經(jīng)理的視角通過信息的組合可能會有全新的解決方案，直接接觸一手信息的方式有很多，這里我推薦要去到一線，直接參與一線人員工作的經(jīng)營，不要只是了解，是要跟隨他們一起去做，還記得么之前我們講過場景沖突的問題，只聽別人講是一定發(fā)現(xiàn)不了沖突的。

第三個認(rèn)知：不要只找大客戶去調(diào)研需求

我們在做一些項目的時候經(jīng)常會想，找到一個行業(yè)內(nèi)頭部的案例，基本上就應(yīng)該能學(xué)習(xí)清楚了吧，但事實是相反的，實際情況是大客戶有太多的定制化需求，和因為規(guī)模而產(chǎn)生的獨特需求，而我們做SaaS產(chǎn)品最重要的是去規(guī)避定制，抽象標(biāo)準(zhǔn)化需求，然后盡可能普適性的覆蓋更多商家，所以要警惕頭部公司的意見，集中度比較高的行業(yè)可能不是這樣，我們這里特指集中性比較低的產(chǎn)業(yè)。

好，我們了解了基本的認(rèn)知為我們定義了一個邊界，下面來看看具體的實踐方法。

核心用戶倒推法：

首先我們依然要完成第一步，求證，要搞清楚我們的求證點是什么。

第二步：挑選至少5個這些客戶的KPI必須和你的求證點有所關(guān)聯(lián)

第三步：對每個客戶進行匹配度加權(quán)，根據(jù)他們的特點，我們需要把這5個客戶根據(jù)各個維度進行拆分然后加權(quán)，這個需要你的業(yè)務(wù)維度去判斷，比如我是做電商SaaS的，這個客戶的維度我至少會拆出來，品類匹配度、消費頻次匹配度、客單價匹配度，這樣這三個維度的權(quán)重就就代表了這個商戶的指導(dǎo)意見，

第四步：加大對選中商戶的需求支持，甚至無腦滿足，這時候需要一定的冗余性，因為你不是行業(yè)專家，我們需要在更中立的視角去審判，所需需要一定的容錯空間。

最后，我們根據(jù)每個商家的實際運行結(jié)果，以及權(quán)重的最終一個大概分值，就可以判斷一個SaaS產(chǎn)品是否滿精準(zhǔn)滿足了需求，要刪哪些功能，迭代哪些產(chǎn)品方向。

我就用我的創(chuàng)業(yè)項目，住客云，來跟大家聊聊我們在早期是如何做的

首先我有一定的行業(yè)基礎(chǔ)，但在做SaaS的時這個時候候依然還是有些hold不住，這個時候我們選擇了3個一起內(nèi)測的種子商戶，他們分別有幾個特點，

商戶1：酒店非常分散在同一個城市中，管理模式是以門店加盟模式，所以總部和門店之間是股權(quán)關(guān)系，不是上下級關(guān)系。這個商戶我們在分散性和內(nèi)部組織溝通成本高這兩個維度給了一定的權(quán)重。

商戶2：是一個鄉(xiāng)村民宿，有一個中小規(guī)模的客棧在大山里，這個客戶的特點就是低頻，非剛需，所以我們在消費頻次上給了比較低的權(quán)重分。

商戶3：是一個多城市的酒店品牌，我們認(rèn)為這個品牌是最可能驗證我們想法的，所以我們在各個維度都給了他較高的權(quán)重。

當(dāng)住客云啟動產(chǎn)品研發(fā)的時候，我們就會更加重視商戶3的需求，研發(fā)經(jīng)歷重點傾斜，當(dāng)有一些營銷功能涉及到流量轉(zhuǎn)化的時候，我們會更加重視商戶2的需求，因為這個商家對流量的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他，因為規(guī)模小，還非剛需，當(dāng)我們出現(xiàn)了一些組織協(xié)同的需求的時候，我們會優(yōu)先考慮商戶1的需求，因為他們的組織模式是合作模式，而非企業(yè)內(nèi)的部門關(guān)系，合作模式的關(guān)系會更考驗產(chǎn)品力，合作伙伴不會睜一只眼閉一只眼的。

所以這樣的一套商戶組合，幫助我們在核心產(chǎn)品、營銷產(chǎn)品和協(xié)作產(chǎn)品，三條產(chǎn)品線的融合起到了關(guān)鍵作用，最終住客云這個項目僅用了競爭對手40%作用的研發(fā)費用就達(dá)到了和他們幾乎持平的產(chǎn)品能力，主要原因就是因為和幾個商戶一起共建，幾乎沒有走彎路，所以在商戶的選擇上首先要非常清楚的知道自己的目標(biāo)也就是求證點，其次是要把商戶分析的非常透徹。

好了，課程內(nèi)容就結(jié)束了。

你看，對于一個SaaS產(chǎn)品經(jīng)理是不是有更全面的要求，從方向的選擇，到競爭環(huán)境的分析，再到產(chǎn)品的操盤，最后還要考慮商業(yè)化的策略。

沒錯這就是B端產(chǎn)品經(jīng)理，每個產(chǎn)業(yè)都值得被數(shù)字化的方式重做一遍，如果你想要推動一個行業(yè)的數(shù)字化發(fā)展，首先是一定要充分了解這個行業(yè)的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系，企業(yè)的商業(yè)模式，產(chǎn)業(yè)的利潤是如何分配的，各個公司的市場占有率如何，行業(yè)特征是集中的還是分散的等等。

只有這樣你才能找到更合理的切入方式，以及創(chuàng)造出新的價值點。

toc的產(chǎn)品可能會因為你的文案很有調(diào)性或產(chǎn)品很美觀而選擇你，但你服務(wù)于某個企業(yè)，一定是因為他愿意為你提供的新價值模型買單。

作者：張大倫，公眾號：張大倫（ID：zhangdalun010）

本文由 @張大倫 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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