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曾經(jīng)帶過三次產(chǎn)品團隊，有從0-1開始打造的，也有中間插入的。怎么做產(chǎn)品團隊的管理，簡要的把之前的一些基礎框架先搭建一下。

一、如何才能具備管理產(chǎn)品團隊的基礎

1. 首先是明確公司的戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是一個很宏觀的東西，但卻像是一盞明燈，時時照耀著公司的每一個模塊。產(chǎn)品部門也不例外，也許這個方向沒有明確的界線標準，但是可以給我們一個參考，而且范圍和目標要做到明確而清晰。

在明確戰(zhàn)略的過程中，也需要把戰(zhàn)略按類型去分為多個階段，在每個階段里需要實現(xiàn)的目標也不一樣。因而在產(chǎn)品規(guī)劃和需求分析和判斷的時候，就要因此而做取舍的決策，放棄或延后不重要的需求。

常見的階段有起步階段、發(fā)展階段、迭代階段。

• 在起步階段的時候，產(chǎn)品規(guī)劃注重核心功能的實現(xiàn)，目的是將產(chǎn)品快速推出市場驗證產(chǎn)品的可行性；
• 到了發(fā)展階段就會注重產(chǎn)品功能的擴展和完善，在這個階段也會小范圍的進行試錯實驗，摸索產(chǎn)品新價值；
• 當?shù)搅说A段的時候，產(chǎn)品基本已經(jīng)成熟穩(wěn)定，需求決策就會注重用戶體驗的提升，商業(yè)產(chǎn)品也會進行商業(yè)化的嘗試，甚至是要通過產(chǎn)品構建護城河。

2. 有把公司戰(zhàn)略產(chǎn)品化的能力

理解了戰(zhàn)略，就需要依據(jù)戰(zhàn)略進行產(chǎn)品化。產(chǎn)品化的過程中，就是個形態(tài)化的過程，講究策略和戰(zhàn)術的選取。策略本身就就像藝術，是在戰(zhàn)斗打響前，將資源調(diào)配到最有利位置的藝術；戰(zhàn)術也是藝術，是短兵相接時的安排和資源調(diào)度的藝術。策略關注做正確的事情，戰(zhàn)術關注正確的做事。

產(chǎn)品作為公司戰(zhàn)略關鍵的一環(huán)，策略的選擇還是戰(zhàn)術的角度都至關重要。策略制定的核心就是如何來協(xié)調(diào)一切資源來制定計劃滿足預定的業(yè)務目標，策略必須是簡明扼要且目標可實現(xiàn)；同時在戰(zhàn)術上還要強調(diào)核心優(yōu)勢，避開劣勢。

另外產(chǎn)品化一切的源頭都是基于用戶，我們做出來的產(chǎn)品是給用戶使用的，產(chǎn)品的價值就是滿足用戶的使用需求。所以用戶需求永遠是第一因素，認清用戶的真正需求是什么。需求不是需要，但一定要能滿足用戶的需要。通過用戶的需求，可以幫助我們更準確的把握產(chǎn)品規(guī)劃，增加產(chǎn)品在市場中的價值，提升用戶體驗和使用率。

3. 有具備平行部門溝通協(xié)調(diào)能力

延續(xù)第一層的戰(zhàn)略，可以把戰(zhàn)略再細化一點，就不僅僅是個要到哪去的問題，還有個從哪來的事也必須考慮。

在公司內(nèi)部，產(chǎn)品在公司整體戰(zhàn)略中的意義在于決定了相關的資源、資金、人力等方面的投入力度，這些力度直接影響產(chǎn)品決策的實施計劃。比如產(chǎn)品只是戰(zhàn)略布局中需要有的產(chǎn)品，而非核心產(chǎn)品，在公司層面就不會投入很多的支持，負責這個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品規(guī)劃時，就要考慮到這個因素。

就是這樣戰(zhàn)略分階段，階段分版本，細化需求標準，決策每個版本需要實現(xiàn)的核心是什么。必須讓所有伙伴都明白，再偉大的產(chǎn)品，都不是一口吃成胖子的，都是有階段性的發(fā)展和提升，我們需要找準每個階段的重心。

把需求和戰(zhàn)略有了產(chǎn)品化的思路，就需要和平行部門形成協(xié)同關系，形成有效的閉環(huán)。在產(chǎn)品團隊內(nèi)部，以及外部部門中間，都對產(chǎn)品當前階段存在的問題和中短期階段解決的需求非常明確而清晰。而且有冗余，來作為外部新需求的優(yōu)化同步。

遵循閉環(huán)的原則，就是平行部門協(xié)調(diào)的基礎，否則就會被市場部門牽制導致未經(jīng)深思熟慮的需求進入執(zhí)行層面，從而導致精力分散，導致團隊疲于奔命但卻沒有實際的成果。

4. 具備較深的行業(yè)能力

前面提到產(chǎn)品一定要以用戶為出發(fā)點，因為這是產(chǎn)品和公司戰(zhàn)略銜接的關鍵手段，而這個關鍵點就是對行業(yè)的方向及細節(jié)的把握能力。

我們一般談到公司的戰(zhàn)略方向其實更偏向于市場，而產(chǎn)品這塊一旦落地我們談的更多是功能和定義，產(chǎn)品定位的考慮因素是衡量功能需求的相關性，判斷功能需求是否符合產(chǎn)品定位，從而明確功能需求的界線。在產(chǎn)品規(guī)劃中并不是所有“相關的需求”都要實現(xiàn)，我們要充分考慮需求是否符合產(chǎn)品定位。

所以當我們要把功能和市場銜接起來，就需要把握整個行業(yè)，而行業(yè)的組成的基礎要素是人、場景、業(yè)務。在這里面必須涉及到理解市場，需求調(diào)研，細分市場，差異化和價值創(chuàng)新，SWOT分析等諸多內(nèi)容。其最終的目的都在于明確產(chǎn)品定位，也是銜接跨部門協(xié)作的重要依據(jù)內(nèi)容。

做客戶，了解市場、做競爭分析的目的是要了解市場和客戶需要什么，了解現(xiàn)在的市場情況是如何的，了解和競爭對手相比你的優(yōu)勢和劣勢是如何的。只有了解了這些你才可能分析差異，確定自我核心競爭力和競爭優(yōu)勢。甚至基于這些東西，還得對行業(yè)的發(fā)展前景有一定的預判能力。

5. 產(chǎn)品團隊得服你

這個就屬于氣質(zhì)層面，工作時間長一定不是關鍵因素。無論是從知名企業(yè)空降，還是情商高會做人，或者對行業(yè)及業(yè)務領域有獨到的認知，都屬于其中的一部分。最后都得形成一個共同認知：得有人要服你。這樣才能讓自己的團隊有凝聚力、產(chǎn)出高、可持續(xù)性發(fā)展。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，大家都會從之前或現(xiàn)在的領導身上感知到這些，只是不明就理。其實產(chǎn)品經(jīng)理從專業(yè)走向管理，是走P線還是M線因人而異。

單從領導力方面來講，管理的6個模型得具備：持續(xù)成長的學習力、多謀善斷的決斷力、育人帶隊的教導力、達成績效的執(zhí)行力、凝聚人心的感召力。當然還得在產(chǎn)品的研發(fā)、技術、尤其是產(chǎn)品市場過程中，都得有有一定的造詣，要不也不會深得人心。既考慮綜合性，某方面也得有幾把刷子，正所謂佛法才是少林絕技的修煉基礎！

6.?還得具備一些財務能力

衡量戰(zhàn)略實施計劃的好壞，重點就是財務的投入和產(chǎn)出、風險和收益的分析。只有能夠為公司真正帶來利潤的產(chǎn)品才是真正有意義的。當然有時候也要去考慮整個投資回收期，內(nèi)部收益率，現(xiàn)金流的預測，資金投入的預算等。

總之戰(zhàn)略的實施必須和年度的預算真正結(jié)合起來，通過從頂向下的方式來驅(qū)動整個計劃。分析市場、用戶、對手、選好目標市場確定并量化任務目標、預估實現(xiàn)毛利指標、確定人力資源投入及組織機、找出關鍵性成功因素、定位急待解決的問題、確定市場銷售策略、根據(jù)策略制定詳細實施計劃…才能得到完整的資源計劃及檢查表。

二、怎么去管理一個產(chǎn)品團隊

1. 第一步就是梳理

什么是最重要的，什么是其次的？管理作為一個通用能力，不論放到哪個公司哪個職業(yè)，差異性并沒有那么大，產(chǎn)品的管理也是如此?？赡苣悴⒉皇悄硞€領域的專家，但也照樣能帶領團隊完成績效，達到目標。管理的核心是借力。

道講無為卻必有心，很多產(chǎn)品經(jīng)理階段興趣過于廣泛，像個海綿吸了很多水。談必是交互設計、心理學、經(jīng)濟學、人際學、統(tǒng)計學、網(wǎng)頁設計、工程開發(fā)、市場營銷…甚至天文、黑洞等等。很可能收獲了很多的知識，但是這些知識哪些是和目標有關聯(lián)的，則必須通過系統(tǒng)化的梳理出來，否則海綿失去了彈性空間也非好事。

對于一個團隊也是如此，渾渾噩噩的團隊沒有戰(zhàn)斗力，疲于奔命的團隊也不可能有效爆發(fā)。所以往往在新團隊管理的時候，我們常常無所適從，就在于沒有得到有效的梳理。包括人的梳理、事的梳理、制度的梳理。

事情的梳理上一般有個通則，在一點點的加法疊加之上，多做些減法，把拳頭收起來。我在團隊里提過幾個詞，比如一拖三原理，三個一原理等都是這個意思。

從打仗的角度來說，資源永遠是有限的，手上有兵馬糧草未必就去打仗。古語說十則圍之，倍則攻之，在有效的資源里只能通過時間和空間維度去突破這個界限，才可以有效形成合圍之勢，從而達成目標。

人的梳理上，則較為繁瑣，每個人的心態(tài)或胃口肯定是眾口難調(diào)。但是目標則必須每個人情感或價值傾向，拉到同一個確定的軌道上來。從人的需求出發(fā)，去打開去交流，才能更好的理解他人的真情實感，也自然得到最真實的反饋。包括基于個人的價值觀傾向、利益情感、壓力情緒傾向等等。只有完成這些梳理才能組織事情時用其長，避其短，形成最合理的陣容。然后才是知人善任，合理的授權。

制度的梳理未必是產(chǎn)出一個非常完善的制度。我個人喜歡講道義，深信一個人便會當兄弟講仗義，其實這事不完全對。雖可聚人心，但很多時候并不是什么好事情，不可持續(xù)。

相反如果在人的基礎上，補充完善可預期的獎懲、激勵、反饋考核機制往往得到有力的貫徹。兩者并行而不悖，人是一切的基礎，無論是小至10幾個人的小部門，幾十上百人的大團隊也是如此。而且到哪都是一樣。

2. 縱向和橫向的規(guī)劃

規(guī)劃源于整體目標的設定和拆解，重要的還是個資源的冗余。當戰(zhàn)略拆解到階段策略上的時候，往往發(fā)現(xiàn)什么都是最重要的。歷史上沒有靠資源的累積取勝的規(guī)律，從大局的角度上也還是需要謀略，何為謀，遵循客觀規(guī)律發(fā)展趨勢的即為謀。

當然我們還得有上中下三策，所以我曾有個外號叫周三條。協(xié)調(diào)者就是把人與人，人與資源的矛盾減少，推動團隊達成目標，方法也只能是從時間和空間上去尋找。

其次產(chǎn)品線的規(guī)劃上，前面有一篇就是講產(chǎn)品規(guī)劃的方法，這里就不贅述，再補充個更簡便的方式即用戶是基礎。另外規(guī)劃不止是橫向上，縱向在具體某個產(chǎn)品線上，也要區(qū)分出重點來。每個階段的重點及原由。

3. 項目的管控

什么是項目？

目標、資源、時間、投入缺一不可。產(chǎn)品項目和其他項目的最大區(qū)別在于，產(chǎn)品必須要與其他資源進行協(xié)同，才能體現(xiàn)出產(chǎn)品的價值。所以項目的管控對于這四要素的管控極其重要。

很多時候產(chǎn)品管理者，只能管控到產(chǎn)品這一個環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)都是通過協(xié)調(diào)溝通來完成，把控局面，樹立信心就是打動他人的重要原因，從外功到內(nèi)功每一步都要很小心。這也是產(chǎn)品人員的復雜性，很多時候不是每個人都適應每個商業(yè)環(huán)境。

3. 氛圍的塑造

學習型組織是很多團隊的目標，學習型的產(chǎn)品團隊建設，也并非全部需要的只是文化氣息。就像天下門派各有其行走江湖的王者之道，同樣作為產(chǎn)品經(jīng)理團隊有些團隊內(nèi)斂光芒、有些則隨風長嘯。

這個和其適宜生存的商業(yè)場景有關，氣質(zhì)的選定，手段只是方法。無論強硬到雷厲風行，還是謙虛到虛懷若谷，產(chǎn)品人員本身還存在特質(zhì)多樣，不可盡同。而氛圍塑造的本質(zhì)無非是情感關懷加上利益關照。

我曾經(jīng)在產(chǎn)品團隊還試過向銷售學習喊口號、更別說畫餅，但是肯定都是建立在情感認同的基礎上。產(chǎn)品人有屬于他自己表達感情的方式。餅既是公司戰(zhàn)略的大餅，也有個人的小餅，兩個方面都需要顧及到。

牛逼的符咒還需要一顆種子，塑造氛圍還需要產(chǎn)品管理者必要的時候身體力行，轉(zhuǎn)而被每個成員所接受。當然這個過程中最好選擇既不是技術傾向，深埋各種實現(xiàn)，通過追求完美邏輯性能的的項目。反倒抓住商業(yè)需求的本質(zhì)的項目作為標的較為合適。

但是這中間也有個平衡，如果過分追求商業(yè)到目標層面，又會是緣木求魚，營銷出生的管理者就會容易過分追求商業(yè)利益，缺乏大局和謀略。這也算是一種中庸之道吧！

氛圍還和管理者自身的氣質(zhì)和行事風格有密切的關系。有些管理者口碑是人很好；有些管理者口碑是能力強；還有些人被罵的什么都不是，但在上層看來還是有聲有色。策略、方式、過程、手段、結(jié)果都不是孤立的。

4. 規(guī)則體現(xiàn)人性

最后關鍵的關鍵，不管想把產(chǎn)品團隊帶成什么樣的團隊，三人為眾，終究逃不過人性二字。既然是老大你就應該要罩著所有人，目的并不是為了幫派結(jié)義，而是各行其事。因為產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位任務的定義本身就非常多元，既可以只看其表，也可以盡力做好。

關鍵產(chǎn)品的結(jié)果從來不是產(chǎn)品一個角色能控制的，所以即使達不成目標也會有無數(shù)個理由和借口，從項目、運營、市場哪項環(huán)節(jié)都會導致了綜合結(jié)果不理想。所以產(chǎn)品是個對人性要求較高的職業(yè)，沒有充分的體現(xiàn)人性的團隊是無法激發(fā)團隊的創(chuàng)造力。如果沒有考慮人性談何效能，就算是把任務合理的組織分解下去，最后也會在一個未知的地方冒出一個很大的矛盾。

產(chǎn)品經(jīng)理的人性無非是利益、價值、實現(xiàn)三層。所以不僅僅體現(xiàn)在爭取補貼、福利、賠償這些具體利益層面，在內(nèi)部規(guī)則制定本身就需要體現(xiàn)人性，要考慮到一些資源對團隊的顯性、隱性的內(nèi)在關系。

有人的地方就有江湖，而有中國人的地方就會有人搞漿糊，有人設套，有人趟渾水。這些也是人性。當然有了這個基礎，就是紀律嚴明、賞罰有記、制度的制定、貫徹和執(zhí)行，刨除這些人性基礎，其他的管理規(guī)則更多就是通用屬性。

5.?人員形成梯隊

企業(yè)最重要的人，很多產(chǎn)品經(jīng)理都是很有個性的，做事喜好也各有偏好。甚至很多時候越是“不服管”創(chuàng)造力越強，只是無法有效的整合資源達成目標。所以招人留人都是一門藝術。

很多人都在說，喜歡和最優(yōu)秀的人一起合作，所以很多公司都想要優(yōu)秀的全能人才。但是馬上就會遇到一個直接的問題，能力高的公司能給的薪水滿足不了，能力低的公司又看不上，好容易通過面試招到了一個能力還算“可以”的產(chǎn)品經(jīng)理，又發(fā)現(xiàn)對企業(yè)的價值認同不夠。這些都是梯隊沒有拉開的結(jié)果。

產(chǎn)品團隊建設，好的產(chǎn)品項目才是基礎，公司的商業(yè)愿景則是前提。如果沒有這些去建設好的團隊會顯得沒有意義。我們在人選物色上，通常是以能力、技能等作為主要的衡量對象，再加上行業(yè)的沉淀。

但是從業(yè)務的角度來說，如果這個業(yè)務是個有價值的新業(yè)務，從哪里能找來這么合適的人選。所以只能從人員搭配上去組合，我曾經(jīng)有個例子，而且綜合計算下來，人力成本會更低。

但是當行業(yè)沉淀到足夠深的時候，更需要潛水到行業(yè)不斷去積累、沉淀，要不然就是純粹的雇傭兵。而雇傭兵是無法產(chǎn)出革命性的新東西，缺乏創(chuàng)造力。所以必須通過人員的梯隊組合打造學習型的組織，才能去革新去變化。

作者：饅頭，公眾號：饅頭的筆記

本文由@快遞鳥 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議