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歡迎來到大型情感類專題：如何進行有效需求分析——業(yè)務流程篇！

大家可以看到本篇文章的標題，與前兩篇內(nèi)容不太一樣了。這是因為，自己也畫了幾年的流程圖了，但時至今日我才發(fā)現(xiàn)，自己也僅僅局限于會畫流程圖，甚至于連怎么畫流程圖，我都沒有一個完整的方法論；但也很慶幸，時至今日我終于發(fā)現(xiàn)，關(guān)于業(yè)務流程的知識竟是這么的別有洞天！

內(nèi)容回顧

我們近期的文章，是關(guān)于需求分析的知識體系，同樣，我們還是先來回顧一下上期的關(guān)鍵知識點：

需求的定義：需求=預期-現(xiàn)狀。

外因觸發(fā)需求：

• 參觀考察—>應對策略：分享收獲；
• 競爭對手動向—>應對策略：競品分析；
• 熱點及新趨勢—>應對策略：分享理解；

內(nèi)因觸發(fā)需求—>應對策略：還原表象、分享原因、共商決策。

機會場景往往來源于以下三個方面：

1. 新業(yè)務；
2. 新技術(shù)；
3. 新人群。

stakeholder：項目是一個博弈游戲，重要的是獲得足夠的籌碼，也就是需要找到關(guān)鍵的籌碼人，贏得足夠的籌碼就可以贏得項目，并且你也不可能獲得所有的籌碼。

上期內(nèi)容主要是談論了宏觀層面，也就是目標愿景樹立的方法。當確定了項目的方向之后，我們就需要逐步深入，從抽象層逐漸將精力轉(zhuǎn)移到具象層。今天就讓我們一起解開業(yè)務流程的奧秘吧。

身世

我們都知道企業(yè)到處存在各種各樣的業(yè)務流程，但這些流程為何而存在呢？一則小故事，帶你探究業(yè)務流程的身世之謎！

改革開放伊始，有一個微不足道的小人物，并且他還是個文盲，7歲開始在路邊撿煙頭掙錢，9歲學徒經(jīng)商，后來為了維持生計，買了點葵花籽炒了去賣。這個時候，所有的事情都是他一個人負責，自己進貨、自己銷售、自己發(fā)貨、自己記賬…

他也不知道從哪里偷學了一門手藝，炒出來的瓜子竟然非常好吃，一嗑三瓣，滿口清香。就這樣，他的生意越來越紅火，一天的瓜子可以賣出上千斤，自己一個人顯然忙不過來，于是請來了一些人當幫手。

他叫來了張大爺，讓他幫忙訂貨、發(fā)貨、管理倉庫；叫來了大姑，讓她幫忙記賬、收錢、管錢。然后呢，交代張大爺必須等到大姑收到錢，將收錢證明交給他，并且檢查過后才能發(fā)貨，不然就會出現(xiàn)問題。

然后又過了一段時間，營業(yè)額越來越大，這個小人物覺得大姑雖然是親戚，但他萬一眼紅，在賬上做做手腳拿走一些錢也是麻煩事。因此，他又喊來了大姨，讓她們一個人管錢、一個人管賬，互相監(jiān)督。

再后來啊，這個小作坊日益發(fā)展，開始要和稅務局打交道了。但大姑的水平，能夠記賬就不錯了，根本沒法做這種事。怎么辦呢，只好再找一個專業(yè)的會計來負責這件事了。

最后，由于這個小人物雇傭的員工達到了12人，還引起了他究竟是不是資本主義的軒然大波……

不知道大家有沒有猜到，這則故事的人物原型，正是改編自我們歷史上赫赫有名的瓜子大王-年廣九。那個時代，是上一代人刻骨銘心的激蕩時代，也是值得我們當代每個人用心感受的波瀾壯闊的歷史。有興趣的同學，可以去閱讀一下《激蕩三十年》，其中的故事，可謂是精彩紛呈。

讓我們回到主題。從故事中我們可以看到，流程產(chǎn)生的原因在于分工，而分工產(chǎn)生的原因，又可以分為三種：規(guī)模、風險、專業(yè)。

一個人忙不過來了，請了一些人當幫手，這就是規(guī)模擴大產(chǎn)生的分工；擔心大姑在賬上做手腳，于是請來了大姨，讓他們一個人管錢、一個人管賬，互相監(jiān)督，這就是風險產(chǎn)生的分工；與稅務局打交道，大姑做不了，又找了一個專業(yè)的會計，這就是專業(yè)產(chǎn)生的分工。

分工之后呢，張大爺負責訂貨、發(fā)貨、管理倉庫；大姑負責記賬、收錢、管錢等等，各司其職。此時，就為張大爺賦予了“倉庫管理員”的角色，而張大爺負責的訂貨、發(fā)貨、倉庫管理這些事情，就是我們所說的“活動”的概念。

而張大爺與大姑之間，并不是完全獨立的，他們是存在協(xié)作關(guān)系的。故事中也提到了，大姑收到客戶的錢，將收錢證明交給張大爺，并且檢查過后才能發(fā)貨。這個環(huán)節(jié)，向我們闡釋了“協(xié)作”、“產(chǎn)物關(guān)系”，以及“規(guī)則”、“審核”的概念。其實了解了“協(xié)作”，也就厘清了在流程圖中各個活動之間的那根連線。

對于協(xié)作過程，并非是一成不變的，例如有些客戶是VIP客戶，可以先不支付費用就可以發(fā)貨，這就是流程的“分支”。但不支付費用就發(fā)貨的，肯定會出現(xiàn)有問題的時候，這個問題就是我們所說的“異常”。

我們來總結(jié)一下，這則小故事為我們帶來的啟示如下：

• 分工產(chǎn)生的原因：規(guī)模、風險、專業(yè)；
• 業(yè)務流程三個管理要素：審核、規(guī)則、異常；
• 業(yè)務流程五個基本要素：分工、活動、協(xié)作、產(chǎn)物關(guān)系、分支。

姻緣

我開篇提到了，自己僅僅限于會畫流程圖，現(xiàn)在想想，我畫流程圖的方法，與業(yè)務流程的知識體系，有著千絲萬縷的聯(lián)系，或者說，是業(yè)務流程知識體系的冰山一角。但幸好，我的方法沒有什么大的紕漏，針對具體問題的解決，還是行之有效的。

具體的作圖方法包含了以下五個步驟：

1. 整個流程的起始點是什么？整個流程的終結(jié)點是什么？
2. 在整個流程中，涉及到的角色都是誰？
3. 在整個流程中，都需要做什么事情？
4. 做每一件事情的條件是什么？
5. 分別產(chǎn)出什么結(jié)果？

（此方法的具體實踐過程，我在另外一篇文章總結(jié)過，我會在文章結(jié)尾處加入相應鏈接，歡迎閱讀）

我們與之前小故事得到的啟示進行比對，可以找到以下的對應關(guān)系：

1. 在整個流程中，涉及到的角色都是誰？對應：分工、協(xié)作；
2. 在整個流程中，都需要做什么事情？對應：活動；
3. 做每一件事情的條件是什么？對應：規(guī)則、審核；
4. 分別產(chǎn)出什么結(jié)果？對應：分支、異常、產(chǎn)物關(guān)系。

其實我們細品的話，業(yè)務流程的八個要素，都能夠在畫流程圖的方法中找到對應關(guān)系，但唯獨流程的起點與終點，我們還未涉及。想要了解此處的貓膩，我們還得從企業(yè)價值，這個話題說起。

我們先看一個定義：企業(yè)或組織的核心價值在于響應客戶的服務請求，通過一系列的協(xié)作滿足服務請求，為客戶帶來價值，同時為企業(yè)/組織帶來價值。

企業(yè)、組織中的每個成員的工作都是屬于某個流程的，從這個定義中，我們得到以下結(jié)論：業(yè)務流程的起點即外部服務請求；業(yè)務流程的終點即滿足服務請求。

其實，判斷流程的起點與終點并沒有我們想象的那么簡單，不信的話，我們一起來做一下這道選擇題：

用戶投一份意外保險，業(yè)務流程的終點是什么？

A、保險到期；B、保單出險；C、保單生效

面對這個題目，有沒有讓你回想起上學期間，期末考試的糾結(jié)感？然后，當我公布答案為”C”的時候，又有多少同學是一臉問號的表情的？如果你正是如此，歡迎在留言板一起吐槽~

這道題的解析過程如下：

我們上述，給出了結(jié)論：業(yè)務流程的終點即滿足服務請求。

單純地從這個結(jié)論來說的話，選擇C是沒有問題的，但是A和B為什么不對呢？其實也很好理解，試想一下，客戶給自己投一份意外保險的目的是什么呢？不可能是為了出險吧？應該沒有人買保險，是為了使用~所以B是不對的。至于A這個答案，我們類比一下登錄流程也就很容易理解了，沒有人會把用戶退出系統(tǒng)，當做登錄流程的終點吧~

對象

此“對象”，也許非你想的彼“對象”，我們要說的是“面向?qū)ο蟆钡倪@種思維方式。

寫到此處，不由地想起，自己之前寫PRD文檔的經(jīng)歷。當時一個功能模塊的文檔，寫了100多頁，寫起來想死，改起來更想死，關(guān)鍵是，看的人同樣想死……所以，為了活著，我們開發(fā)直接告訴我，他決定不看文檔了，以后只看原型……

當時我問我們領(lǐng)導，文檔有沒有必要寫這么復雜時，我們領(lǐng)導回復我：“當然有，這份文檔是公司領(lǐng)導層做需求評審的依據(jù)，是開發(fā)團隊將來開發(fā)產(chǎn)品的標準，同時我們做項目交付的時候，這份文檔也是交付內(nèi)容之一啊?！?/p>

我覺得這不是我們把文檔寫復雜的原因，而恰恰是致使文檔復雜的“病因”。領(lǐng)導層關(guān)注的是方向，并非細節(jié)，所以面向領(lǐng)導層時，有時候一個思維導圖即可；面向客戶的話，他才不關(guān)心你是怎么實現(xiàn)的呢，他想要知道的，是這個產(chǎn)品怎么用，對應的應該是《用戶使用手冊》。而PRD文檔，我們可以定義為就是給開發(fā)團隊造產(chǎn)品的“工程圖紙”！面向?qū)ο髱淼氖呛啙嵑透咝В?/strong>