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榮耀標(biāo)識閱讀類產(chǎn)品該有什么樣的價值觀？
提到知識閱讀類產(chǎn)品，能想到的是文庫、豆瓣、知乎、CSDN技術(shù)社區(qū)和微信等。這幾年BAT在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司都急于拿下傳統(tǒng)教育市場，希望能快速顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，因此在閱讀產(chǎn)品上都有布局。 但傳統(tǒng)教育和出版行業(yè)本身就是“斷崖式”產(chǎn)業(yè)鏈（筆者只能這么定義，是否科學(xué)再議），自身內(nèi)容、渠道和用戶很垂直，互相兼并融合都很困難，互聯(lián)網(wǎng)想拿下這種“斷崖式”產(chǎn)業(yè)鏈的傳統(tǒng)行業(yè)，因其產(chǎn)品與合作內(nèi)容資源依存度高，是依附關(guān)系，除了需要足夠的耐心，尤其需要重視融合對接中的產(chǎn)品價值觀。 最近看到網(wǎng)易的一位產(chǎn)品總監(jiān)，在一篇文章中提到網(wǎng)易系為什么擅長做產(chǎn)品，總結(jié)就是： 在大公司做好的產(chǎn)品，一定是自下而上，而不是自上而下 網(wǎng)易內(nèi)部幾乎沒有KPI文化，因為KPI只能刺激執(zhí)行力，對產(chǎn)品的創(chuàng)新和品質(zhì)都是毒藥 成熟的業(yè)務(wù)體系用KPI管理可以，善變的新產(chǎn)品也上KPI，就是自掛東南枝 60后和70后年紀(jì)大了，活在自己的小圈子里，并不了解用戶，不了解市場，讓他們管產(chǎn)品，尤其是創(chuàng)新產(chǎn)品，一管就死。由諳熟業(yè)務(wù)的中層來管事，做不好產(chǎn)品才是怪事 我完全贊同以上觀點（但是對第一條，有存疑，原因后面會說）。因為自己從傳統(tǒng)到互聯(lián)網(wǎng)，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)又回到原點，接手一個現(xiàn)成的產(chǎn)品，還可以發(fā)揮以前積累的資源和經(jīng)驗優(yōu)勢，對創(chuàng)新產(chǎn)品，比如自出版，依然用傳統(tǒng)模式復(fù)制到互聯(lián)網(wǎng)上，還是不行。 互聯(lián)網(wǎng)思維是一種全新的價值觀思維方式，用網(wǎng)狀思維從結(jié)果的角度來解讀，就是滿足用戶的閱讀需求，給用戶展現(xiàn)用戶體驗好的產(chǎn)品（內(nèi)容、產(chǎn)品體驗和運營），形成強關(guān)系（對應(yīng)日活、閱讀完成率等），進而實現(xiàn)產(chǎn)品價值（市場份額和品牌口碑等）。 相信互聯(lián)網(wǎng)思維，將成為適用于任何領(lǐng)域。因此未來互聯(lián)網(wǎng)是一定會改變傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈和利益鏈的。 以百度文庫為例，最開始并非是從百度大戰(zhàn)略布局布置下來，而是根據(jù)用戶搜索關(guān)鍵詞的滿足程度評估后，自下而上從用戶需求中發(fā)現(xiàn)的，在百度大搜索和“百度百科知道”中發(fā)現(xiàn)有很多人對課件、考試資料及論文的搜索，檢索文檔需求占大搜索query的10%以上，引起了產(chǎn)品經(jīng)理的注意，于是開始基于數(shù)據(jù)進行調(diào)研。 當(dāng)時發(fā)現(xiàn)這些需求并沒有被有效滿足，很多相關(guān)網(wǎng)站做得都比較差，用戶的口碑和黏性又都比較高，于是開始考慮將產(chǎn)品獨立出來。詳情大家可以上百度閱讀下載《百度文庫成長記》自出版電子書，作者孫鶴飛是當(dāng)時文庫研發(fā)經(jīng)理，全面詳細的解讀了這個產(chǎn)品的成長歷程。 從這點說，文庫的誕生一開始就不是有意要侵權(quán)盜版，而是用戶需求所致。 文庫產(chǎn)品設(shè)計從法律上適用“避風(fēng)港”原則?？赡芎芏鄠鹘y(tǒng)行業(yè)的從業(yè)人員并不了解這個原則。這里給解釋一下： 文庫上線一年就有了1800多萬份文檔量，日上傳量過10萬份，這是一個驚人的數(shù)字。在文庫上線一周年后，“文庫書店”誕生，也就是最早期的“百度閱讀開發(fā)平臺”，這個舊版的百度閱讀與文庫成為兩個獨立品牌，文庫繼續(xù)UGC模式專注于文檔資料的分享，閱讀主打電子書的售賣與閱讀，走BGC模式，與番薯網(wǎng)整合，但一直運營發(fā)展不順利，后叫停，團隊解散又并入文庫。 文庫風(fēng)波在此時產(chǎn)生，如果能提早研究版權(quán)保護和數(shù)字指紋等相關(guān)技術(shù)，出版界、機構(gòu)和作者與互聯(lián)網(wǎng)之間少一些相互誤讀，結(jié)果或許就不會如此激烈，偏見也不會這么歷害。 但從另外一個角度看，或許它又是無法避免的。因為在互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部和外部看待同一件事，擁有兩種截然不同的視角。從一開始，雙方就在兩個完全不同的語言體系和價值觀層面進行對話。 對文庫來說，這件事直接引發(fā)的結(jié)果，就是抓緊利用各種各樣的技術(shù)，將盜版降到最低。除了用戶需求之外，強化商業(yè)鏈條，和外界利益相關(guān)者打通。這個產(chǎn)品更講究商業(yè)模式、合作機制。 從這里，我們看到了一個更加多元、鏈條更加復(fù)雜的產(chǎn)品狀態(tài)。在梳理用戶需求、尋找閱讀場景、建立閱讀體驗、開發(fā)文檔在線工具、對接用戶搜索行為之外，文庫這類產(chǎn)品需要構(gòu)建很多產(chǎn)品之外的東西。 直到2013年10月，文庫閱讀產(chǎn)品重整旗鼓，方向是開創(chuàng)數(shù)字出版新格局，此時文庫研發(fā)的DNA反盜版系統(tǒng)經(jīng)過不斷的迭代升級算法和完善特征庫后，盜版識別率大大提升，使得文庫成為百度系產(chǎn)品至今為止，非常有價值和不可多得的一款好產(chǎn)品。 在互聯(lián)網(wǎng)公司，很多“活在產(chǎn)品里”的純粹工程師，他們的動力和滿足感，在于能用自己的力量滿足用戶的需求。這種自下而上的文化，離用戶最近的工程師們，在海量用戶的訪問與搜索中感知用戶需求，并由此發(fā)現(xiàn)需求增長明顯、但有時候在他們看來并未被很好滿足的點，這意味著新產(chǎn)品的機會所在。 可是用搜索持續(xù)深度整合內(nèi)容的過程，將牽涉到方方面面的利益，是個復(fù)雜異常的系統(tǒng)性工程。復(fù)雜往往意味著風(fēng)險，中層以下的產(chǎn)品經(jīng)理們，很難去預(yù)知這種風(fēng)險，他們似乎也不應(yīng)該為這種風(fēng)險承擔(dān)過多責(zé)任。 當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)所搭建的平臺已經(jīng)要開始深刻影響整個網(wǎng)絡(luò)并輻射到社會各個行業(yè)時，只求滿足用戶需求的看問題方式，將會無法支撐整個體系的正向循環(huán)發(fā)展。大量新生的應(yīng)用開發(fā)者，以及需要越來越緊密合作的企業(yè)合作伙伴、機構(gòu)和個人等，在行業(yè)端每一個利益鏈條的節(jié)點上，都有著其自己垂直領(lǐng)域的商業(yè)規(guī)則與商業(yè)邏輯。 未來，如果眼中只有用戶和產(chǎn)品業(yè)務(wù)本身，這種發(fā)展方式，只是小公司或創(chuàng)業(yè)公司垂直細分領(lǐng)域的特質(zhì)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司至今為止，在很多與傳統(tǒng)教育出版對接融合的產(chǎn)品上，整體戰(zhàn)略以及商業(yè)模式都不清晰，還有內(nèi)容版權(quán)資源邊界不清的情況，非常容易造成誤解和不信任感。 一個公司當(dāng)然不需要所有的員工都去思考價值觀和公司戰(zhàn)略，商業(yè)運作中的變量太多，特別是在這樣一個與傳統(tǒng)行業(yè)對接融合的生態(tài)環(huán)境下，在一個快速變化的年代，沒有一個與時俱進的上層文化與價值觀指導(dǎo)，沒有自上而下的推動力來引導(dǎo)整個公司的轉(zhuǎn)變，還會遭遇“文庫風(fēng)波”“血友病吧”這樣人心背離的局面。 在互聯(lián)網(wǎng)的蠻荒時代，生存是早期的第一要務(wù)。重視用戶體驗、發(fā)現(xiàn)用戶需求、用產(chǎn)品創(chuàng)新來滿足需求，這是它一直以來的行事準(zhǔn)則。產(chǎn)品驅(qū)動的邏輯使得一直以來互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)什么需求就做什么，手足帶動身體前行。因此可以看到在贏利模式都不清晰時，產(chǎn)品經(jīng)理就著急上線很多功能，努力讓KPI收入模式早日浮現(xiàn)在眼前，很多時候都是急功近利行為。 誕生于PC時代的這類知識閱讀類產(chǎn)品，變化的不僅僅是產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的模式，更應(yīng)該是文化價值觀與產(chǎn)品方法論的同步調(diào)整。 壟斷的力量看起來堅不可摧，但人心向背的效應(yīng)發(fā)生卻只在一夜之間。 產(chǎn)品是不是具有使命感、情感和創(chuàng)意，很容易被客戶感知。流量、用戶、入口、技術(shù)……這些都是互聯(lián)網(wǎng)公司生存之本，是被傳統(tǒng)行業(yè)所覬覦的“法寶”。如何將價值觀與KPI文化融合和平衡好，具體體現(xiàn)在產(chǎn)品、人和機制等諸多方面是否能真正協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司、創(chuàng)業(yè)公司都在一定程度上采用OKR進行績效考核，最早是從谷歌流傳過來。而實際操作中對大部分員工還是在執(zhí)行KPI考核制度。 OKR：目標(biāo)+關(guān)鍵結(jié)果，全稱是Objectives and Key Results（ 目標(biāo)和主要結(jié)果） KPI：Key Performance Indicators 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) OKR的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目標(biāo)，然后對目標(biāo)進行量化。通過把大量的個人目標(biāo)進行統(tǒng)一，匯總成公司的目標(biāo)。 KPI思路是自上而下，首先確定組織目標(biāo)，然后對組織目標(biāo)進行分解直到個人目標(biāo)，然后對個人目標(biāo)進行量化。KPI式的自上而下管理，對絕大多數(shù)常規(guī)性、普通崗位的工作更有效。 在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)模式不確定也導(dǎo)致KPI考核有了許多不確定性。體現(xiàn)在人和機制多方面，很多互聯(lián)網(wǎng)公司普遍使用“T技術(shù)研發(fā)、P產(chǎn)品經(jīng)理和M管理經(jīng)理”崗位職稱評定體系。 技術(shù)序列 T：T3 – T11 （一般對應(yīng)阿里高一級序列，如：百度T3=阿里P4，T5/T6屬于部門骨干） 產(chǎn)品運營序列 P：P3-P11 （產(chǎn)品和運營崗位，對應(yīng)阿里高1-1.5級序列 百度p3=阿里P4-P5之間) 管理序列 M：M1-M5 (每一級又分為2個子級 M1A、M1B , 最低的是M1A，至少是部門二把手） 以P序列為例，每年有春秋兩次晉升的機會，表現(xiàn)異常優(yōu)秀者可以連續(xù)申請（每半年），但基本上2年內(nèi)不晉升就面臨走人了。實際工作中，若是項目憋不出大招，一個星期下來，周報的內(nèi)容不夠有力，一個月下來沒有出彩的工作亮點，三個月左右就可以走人了。很多傳統(tǒng)企業(yè)或體制內(nèi)呆久的人，適應(yīng)這樣的節(jié)奏還是有些困難的。 層次 ? 晉升成長速度 P1-P3 ?初始職位 P3-P5? 3年 P5-P6? 2年 P6-P7? 2年 P7-P8? 3年 績效等級分5個級別，績效為4基本就是處于邊緣狀態(tài)，績效5直接辭退。 一年二次評級，對績效1～5的級別，有一個分布比例和控制原則： 有些社招進來的專業(yè)人才，短時間內(nèi)無法快速融入這種考核體系當(dāng)中，不到半年就已經(jīng)邊緣化了。在我經(jīng)歷的團隊中，來自各行業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)秀人才流失，實在讓人痛心也很無奈。 很多產(chǎn)品經(jīng)理，由于對技術(shù)驅(qū)動的認知不夠充分，做著做著產(chǎn)品就會偏離軌跡，沒有找到基準(zhǔn)的用戶需求點。 互聯(lián)網(wǎng)公司考核機制都是“以數(shù)據(jù)說話”和“用結(jié)果說話”的，而好多用戶體驗的東西不好量化。雖然經(jīng)常說到用戶體驗，但由于缺乏傳承，每個人的理解和水平層次不齊。因此很多產(chǎn)品經(jīng)理就是做打雜的事情，并錯誤的以為自己所做的事情是跟產(chǎn)品成敗相關(guān)的，但實際上產(chǎn)品方向一開始就錯了，很多有才能的人才為此買單，成了炮灰或犧牲品。此時產(chǎn)品經(jīng)理也只能用PPT來美化工作成果了。 各條產(chǎn)品線完全各顧自己，尤其是在二次或多次變現(xiàn)的商業(yè)鏈條上，用戶體驗和銷售業(yè)績往往不可兼得。將產(chǎn)品渠道和策劃運營團隊分開，兩套班子獨立運作，用以規(guī)避利益沖突，而這設(shè)計又在無形當(dāng)中割裂了兩支團隊的使命。強調(diào)KPI導(dǎo)向，會讓渠道銷售體系快速上位達到目的，為KPI增添亮色。PPT非常出彩，但實際留下的問題就是結(jié)果達不到要求，且產(chǎn)品體驗太差，后續(xù)不停地填坑。 以移動閱讀產(chǎn)品來說，這個行業(yè)并不是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)自己最擅長的業(yè)務(wù)，但是培養(yǎng)高級經(jīng)理很慢，需要從社招進來，空降兵很難勝任管理團隊的任務(wù)，很多產(chǎn)品線實習(xí)生就上崗做主力了，小馬拉著大車跑，游擊隊帶著正規(guī)軍玩。 有的人善于包裝虛頭八腦不務(wù)實，有的人務(wù)實卻不諳世道難以成名。學(xué)會向上匯報就非常重要了，PPT包裝的夠不夠好，恨不得成為是否能活下來的關(guān)鍵因素了。 在大公司中“專注度”永遠是稀缺資源，最忽視的就是創(chuàng)新文化制度的建設(shè)，在體制外孵化，適當(dāng)?shù)母綦x，就像天使投資人對待投資的團隊那樣，成功率反而會高些。能夠看到的就是大公司團隊不缺人才，但做成功的創(chuàng)新產(chǎn)品，實在太難了。 早期互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理核心定位，是分析用戶需求，引導(dǎo)產(chǎn)品方向。就這個定位，搜索類和社區(qū)類等多數(shù)產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理懂不懂技術(shù)，有沒有市場經(jīng)驗、運營經(jīng)驗和行業(yè)經(jīng)歷背景不太重要?！按蠖鄶?shù)”不懂技術(shù)，而是從用戶的角度來衡量技術(shù)實現(xiàn)的目標(biāo)和效果，具體技術(shù)實現(xiàn)的部分，都是由研發(fā)工程師來完成。 產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)是內(nèi)容組織策劃+運營+渠道市場，產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品設(shè)計上很強大，但是策劃運營方面很弱，除了遺憾運營不行之外，又過分強調(diào)布局，于是開發(fā)了很多產(chǎn)品線，布了一堆新產(chǎn)品的局，但對很多新產(chǎn)品都不夠耐心，自己推翻自己是經(jīng)常的，不斷變化方向，對用戶需求的敏銳度也下降了。產(chǎn)品一旦不專注，方向總在變化，專業(yè)的研發(fā)經(jīng)理或項目經(jīng)理又沒有，成活的可能性就更小了。 產(chǎn)品經(jīng)理在這條產(chǎn)品線干半年，不行再換個產(chǎn)品煉煉，再不行TRAN到別的部門去接老產(chǎn)品維護，或再接一個新產(chǎn)品就是了，反正新產(chǎn)品的數(shù)據(jù)增長曲線一定可以做得很好看的。如此折騰，萬金油型的產(chǎn)品經(jīng)理反而吃香了。 互聯(lián)網(wǎng)大公司KPI增長的核心動力首先是“大勢”，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，使得產(chǎn)品有了質(zhì)的變化。大部分用戶是通過移動應(yīng)用來訪問互聯(lián)網(wǎng)的，基于APP的人機交互模式，正在取代基于瀏覽器和搜索引擎的模式。讓互聯(lián)網(wǎng)上的信息重新基于人、而非話題或分類來組織。 傳統(tǒng)搜索是用檢索器的形式呈現(xiàn)網(wǎng)頁結(jié)果，但在移動互聯(lián)網(wǎng)上，這條路注定走不通。從終端、網(wǎng)絡(luò)、用戶群到資源，移動環(huán)境要復(fù)雜許多，沒有一個用戶習(xí)慣的互聯(lián)網(wǎng)訪問標(biāo)準(zhǔn)，尤其在中文環(huán)境下，連手機端可直接瀏覽的網(wǎng)頁內(nèi)容都非常有限。 先不管移動搜索的形態(tài)，在“搜什么”之前，先要“有什么”。移動互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容從何而來？象文庫類產(chǎn)品，一方面滿足網(wǎng)民的文檔搜索需求，與搜索引擎緊密整合；另一方面，它又具備自身獨立的聚合資源、呈現(xiàn)資源、吸引和黏住用戶的能力。同時它還要向著數(shù)字出版的方向前進，向上聚合大量版權(quán)內(nèi)容所有者，版權(quán)方、機構(gòu)和個人都有可能在這一平臺上推廣和銷售自己的內(nèi)容，并與平臺的用戶互相影響。 但是很多PC端火爆的內(nèi)容社區(qū)在移動端的轉(zhuǎn)型都不成功，比如豆瓣、CSDN等，簡單的把功能復(fù)制或遷移到手機上，還是重構(gòu)和創(chuàng)新一個新的產(chǎn)品，要看這個公司的基因和產(chǎn)品經(jīng)理真正的能力了。 在百度系中，至今為止最成功的就是百度百科知道團隊研發(fā)的在線教育品牌“作業(yè)幫”，已經(jīng)分拆出來，獨立運營。 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的盈利模式是根據(jù)成本去定價，而互聯(lián)網(wǎng)模式則是先從關(guān)注客戶需要、創(chuàng)造客戶價值出發(fā)，最終由客戶定價。 對于互聯(lián)網(wǎng)教育或移動閱讀類產(chǎn)品，通過個性化推薦、數(shù)據(jù)和信息營銷、會員服務(wù)等手段，主要有以下幾種盈利模式：C2C玩法、B2C玩法、B2B玩法和C2B玩法?？偨Y(jié)變現(xiàn)方式有以下幾種： 純粹廣告展示。例如頁面某處展示廣告等。 虛擬貨幣。例如購買虛擬貨幣進行消費，文庫財富值兌換下載券。 流量引出。由于某些網(wǎng)站盈利模式單一，將流量轉(zhuǎn)入其他入口即有了商業(yè)價值。 直接購買消費。例如購買電子書、資料期刊和行業(yè)規(guī)范報告等。 未來的互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)行業(yè)，誰更能勝出還很難判斷，但是基于孤立的教育類或閱讀類APP產(chǎn)品，前向售賣分成只有售賣銷售額的10%～30%利潤，基本是養(yǎng)不活團隊的，盈利空間也有限。 和線下或?qū)嶓w教育、圖書、閱讀器捆綁實現(xiàn)增值利潤，滿足更好的閱讀體驗和用戶服務(wù)轉(zhuǎn)換，這種模式戰(zhàn)線拉得比較長，至少是可以存活更長久一些，機會也更多，盈利方式多樣化，比如移動閱讀類的掌閱iReader和亞馬遜Kindle等。 在已有的生態(tài)系統(tǒng)中加入“輕閱讀+社交型產(chǎn)品”，這種通過已有的移動端用戶，增加了學(xué)習(xí)社交型內(nèi)容后，通過廣告、虛擬貨幣、流量等延伸出很多基于用戶需求的商業(yè)模式出來，這樣的產(chǎn)品還是很期待的。比如知乎日報、微信讀書。 在微信商業(yè)化過程中小心翼翼的張小龍，提出了“應(yīng)該盡可能讓商業(yè)化存在于無形之中”的說法。任何一款優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的商業(yè)模式，都在無形中連接著企業(yè)的價值觀與遠大抱負。 只有價值觀轉(zhuǎn)變了思維模式才會變，思維模式變了，行為模式自然會變；行為模式變了，你的各種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)都會隨之改變。 閱讀產(chǎn)品應(yīng)由閱讀價值來引領(lǐng)和趨動，隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶的精細化、個性化要求的逐步提升，垂直、細分、精準(zhǔn)、專注是每一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的安身立命之本。下面這幾款閱讀產(chǎn)品，都能看到他們的逼格和耐心，也浮獲了很多用戶。 曾經(jīng)獲得過高端精英用戶擁戴的多看閱讀，非常重視“服務(wù)”和“體驗”，挑選推薦優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，并提供最好的閱讀體驗。非常可惜，這一類精品閱讀的市場機會和時機未到。時不待我，人在人非。但在閱讀初創(chuàng)時期，多看閱讀體現(xiàn)出來的產(chǎn)品價值觀，一直在影響著很多人。 延續(xù)了網(wǎng)易的特色，繼續(xù)做有態(tài)度的閱讀平臺，以良好的用戶閱讀體驗留住了用戶。網(wǎng)易云閱讀做的是走差異化、垂直化、精細化的路線、專注于閱讀本身，這也是針對于微信的差異化優(yōu)勢。 這款產(chǎn)品已經(jīng)悄然進入了人們的視野。主打讀書交流功能，在內(nèi)容上，微信讀書和其他市面上的閱讀APP并沒有太大的差異。由于有6億多活躍用戶的強關(guān)系鏈，同時有閱文集團提供強大的內(nèi)容資源和渠道等，會直接沖擊那些書沒人家多，還沒關(guān)系鏈的閱讀APP產(chǎn)品。 而且微信讀書有足夠的條件做出增量市場，同時讓已有的高質(zhì)量用戶將讀書這個好習(xí)慣長久的維持下去。 碎片化趨勢越來越明顯，這也帶來了顯著的危害，大部分人習(xí)慣了碎片化閱讀，沒有深度閱讀的能力，這種閱讀復(fù)興，是iReader和Kindle崛起的土壤，也是電紙書重出江湖的基礎(chǔ)。 謹以此文，感謝在移動閱讀市場上曾經(jīng)奮斗過和還在苦苦堅持的同仁們！ 數(shù)百年舊家無非積德，第一件好事還是讀書！ 沒有出賣夢想的產(chǎn)品人生，才更值！ 來源：在線寫作gitbook一、知識閱讀類產(chǎn)品，產(chǎn)品價值觀一定要正
二、文庫類產(chǎn)品，一定要重視產(chǎn)品之外的生態(tài)環(huán)境
三、自上而下的文化價值觀指導(dǎo)，和自下而上的產(chǎn)品實踐結(jié)合
四、互聯(lián)網(wǎng)公司的考核機制OKR和KPI
五、 互聯(lián)網(wǎng)公司績效考核機制下，為何PPT文化會盛行？
六、缺少懂市場、內(nèi)容、運營和技術(shù)的復(fù)合型高級項目經(jīng)理
七、培養(yǎng)機制不足，經(jīng)驗欠缺，人員成長空間有限
八、 互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式和價值觀相連
九、有閱讀價值才有商業(yè)模式
其實打造IP是個重要的變現(xiàn)模式，當(dāng)然這不屬于產(chǎn)品干的事
作者有著深深的思考，喜歡這樣的文章
我媽問我為何跪著看手機
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