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產(chǎn)品經(jīng)理日常工作中遇到的許多問題，而遇到這些問題我們要如何解決呢？

產(chǎn)品經(jīng)理的防守與進攻

產(chǎn)品經(jīng)理日常工作中遇到的許多問題，我們都可以概括為防守型而不是進攻型的。防守的特點就是一個團隊非常重視規(guī)避各種風險，工作上的表現(xiàn)就是很害怕，害怕他們會弄壞現(xiàn)有的產(chǎn)品功能；害怕自己會因為推進自己的想法而陷入其他麻煩；害怕自己推進的想法和新產(chǎn)品功能失敗。

這更多的是不失去已有產(chǎn)品和功能取得成績，但無法向前推進產(chǎn)品和整個組織的工作效率和創(chuàng)新等問題。

如果所有團隊都這樣做，很可能是和一個組織的文化和領(lǐng)導問題有關(guān)。但更常見的是，它只發(fā)生在一些特定的團隊，或特定的團隊成員身上，個人認為這其實應該是產(chǎn)品經(jīng)理還不稱職的一種表現(xiàn)。

這是一個相當嚴重的問題，讓我們討論一下這個問題在團隊中表現(xiàn)出來的幾種方式：

1.?將優(yōu)化與創(chuàng)新混淆的團隊

我不知道我曾經(jīng)遇到的團隊中有多少人認為：產(chǎn)品只是對他們負責的工作流程做一些小的、低風險的調(diào)整，以及A/B測試，看他們的調(diào)整是否有價值。當然，這被稱為產(chǎn)品優(yōu)化工作，這通常是一件好事。也有很多很好的工具可以幫助我們。但這是價值捕獲工作，而不是價值創(chuàng)造，我認為更很難談上是真正意義的創(chuàng)新。

我在曾經(jīng)的工作經(jīng)歷中遇到過的團隊也做過多年的專門優(yōu)化工作，每個人都對團隊取得的微小進步感到失望。這個團隊很困惑，因為他們自己也認為這就是他們應該做的。不斷消化客戶提出的需求，消除與客戶的摩擦是一件好事，但這項工作從未真正完成過，這種優(yōu)化工作不太可能為我們的用戶和客戶創(chuàng)造重大的價值和業(yè)務創(chuàng)新的機會。

2.?定性學習

以前的工作經(jīng)歷中，我?guī)У男F隊學習重點之一是鼓勵他們認真對待利用數(shù)據(jù)分析和業(yè)務分析進行更多的定量學習?，F(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)很多的團隊已經(jīng)非常努力地進行定量分析，以至于忽略了定性分析。

正如所有優(yōu)秀的團隊所知道的，這不是一個或另一個的選擇問題，而是我們兩者都需要。所以我還是建議產(chǎn)品經(jīng)理一定要離開座位，直接與用戶和客戶交談，甚至連所謂的中間需求匯總?cè)硕疾灰?jīng)過。

未來我將嘗試用這種方式向大家分享：定量數(shù)據(jù)將告訴我們發(fā)生了什么或沒有發(fā)生什么，但它不能告訴我們?yōu)槭裁窗l(fā)生了或為什么沒有發(fā)生。如果用戶和客戶不接受你的產(chǎn)品或不購買你的商品，或者不注冊你的服務、不閱讀你的內(nèi)容，你的工作應該是找出原因并真正的解決他。

當然，你也可以繼續(xù)提出其他的產(chǎn)品創(chuàng)意并加以嘗試，但是很可能看到的結(jié)果是，幾個月、幾年過去了，產(chǎn)品卻沒有真正的突破。

相反，走出去和一線的業(yè)務用戶（包括操作者和管理者）們談談，多了解一下為什么他們沒有感覺到你設(shè)計的點。你也許不會從任何一個人那里得到直接的答案，但是他們每個人都會提出另一個問題。最終，你會有一些新的觀點或認知，這些新的觀點或許可以扭轉(zhuǎn)局面，這些也就是你的產(chǎn)品應該專注和改善的工作。

3. 替代方案

我讀過一些關(guān)于典型路線圖的危險性的文章。但是，即使在這種前提下，團隊或個人被賦予了一個需要解決的業(yè)務問題時，例如：一個關(guān)于提高用戶工作效率的目標，我們就常常過于專注于我們認為能夠解決根本問題的特定解決方案。

團隊對這個特性感到非常興奮，并立即開始設(shè)計和交付這個特性，當它不起作用時，我們會迭代或者放棄，但我們往往忽視了更有前景的其他途徑。有了“提高用戶工作效率”這樣的業(yè)務目標，可以尋求許多不同的途徑。

其中一些可行性方案我們可能已經(jīng)知道（通過分析數(shù)據(jù)），另一些則等待我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)（通常通過與用戶交談）。然后，對于每一種途徑，都可能有許多潛在的解決方案。關(guān)鍵是有許多潛在的方法來解決一個棘手的業(yè)務問題。

這里可以參考一下機會評估知識，機會評估在于幫助一個團隊快速構(gòu)建產(chǎn)品的工作框架，這樣我們就不會直接跳到特定的解決方案中，而是更全面的考慮各種可能性方案。

4. 充分考慮風險?????????????

當涉及到技術(shù)產(chǎn)品工作時，總是有四個潛在的風險：價值、可用性、技術(shù)可行性和業(yè)務可行性。

1. 價值風險（客戶購買還是用戶選擇使用）；
2. 可用性風險（用戶是否能了解如何使用）；
3. 技術(shù)可行性風險（我們的工程師是否能用我們所擁有的時間、技能和技術(shù)來建造我們需要的東西）；
4. 業(yè)務可行性風險（此解決方案是否也適用于我們業(yè)務的各個方面）。

我認為把事情控制在自己可以控制的安全范圍內(nèi)，這是人類的天性。對于很多產(chǎn)品人員來說，這就是可用性風險和可行性風險。雖然這些是重要的風險，但它們通常更容易受到產(chǎn)品風險的影響。有了強大的產(chǎn)品團隊后，我們需要注意力集中在價值風險和生存風險上。

所以要盡早應對大風險，尤其是價值風險和業(yè)務風險；然后協(xié)作制定解決方案中的工程、設(shè)計和產(chǎn)品，統(tǒng)一團隊目標，并肩工作；最后專注于解決問題，而不是功能或產(chǎn)品路線圖，重點是交付結(jié)果。

5. 產(chǎn)品經(jīng)理的輔導

我讀過許多關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的文章中，都指出了問題的根本原因是產(chǎn)品管理主管的指導水平不夠。個人的觀點也是類似，所以我們還應該更多地關(guān)注那些負責指導產(chǎn)品經(jīng)理的人領(lǐng)導者，要有合適的培訓，塑造合適的創(chuàng)新環(huán)境，這方面我們應該還有很多工作要做。

如果有產(chǎn)品經(jīng)理同行看到，希望多多提出寶貴意見，大家共同學習探討。

本文由 @?PM&PM 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議