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從0到1規(guī)劃一套系統(tǒng)，意味著我們需要清楚規(guī)劃的這套系統(tǒng)究竟是用于解決什么問題。角色不同，定位不同，也就造就了不同的產(chǎn)品發(fā)展路徑。作者以不同業(yè)務(wù)類型的企業(yè)為例，分析對應(yīng)的產(chǎn)品發(fā)展路徑，希望能夠給你一些啟發(fā)。

最近幾年自己經(jīng)手負責了多個從0到1的產(chǎn)品，有成功的，也有失敗的。 也一直思考著是否需要把這些年的思考做一次整體的復(fù)盤！猶豫了很久，還是決定從今天先起個頭，開始新一次的項目復(fù)盤與思考！希望這些內(nèi)容也能幫助到大家。

從0到1規(guī)劃一套系統(tǒng)的前提，需要明確為什么要規(guī)劃這套系統(tǒng)，主要解決什么問題？根據(jù)要解決的問題范圍去尋找目標用戶群體、規(guī)劃產(chǎn)品路線圖，通過競品分析找到自身產(chǎn)品的優(yōu)勢與好的商業(yè)模式后，再去做產(chǎn)品系統(tǒng)的規(guī)劃！這些問題基調(diào)定好后，再去著手規(guī)劃系統(tǒng)，確定好最小的mvp，對落地會有一定的幫助。切不可找到競品，羅列功能后照抄，那樣只會讓產(chǎn)品被動且沒有好的落地點。

以某保險公司為例，他們的產(chǎn)品最小mvp是從新會員拉新運營開始落地，大致分了以下幾步：

1. 先做一些有吸引力的某一類C端活動積累C端用戶，用戶賺取積分；
2. 考慮到積分的消費轉(zhuǎn)化，著手積分商城的系統(tǒng)搭建，最終形成一個小的商業(yè)閉環(huán)；
3. 發(fā)展到一定階段，公司開始拓展電商業(yè)務(wù)，如果有商品資源，則考慮自身做自營電商；或者談合作客戶，為客戶提供流量轉(zhuǎn)化入口，客戶提供商品和配送服務(wù)等；實現(xiàn)客戶與平臺的分傭抽成；
4. 像醫(yī)療類的電商，最終會回到醫(yī)療服務(wù)本質(zhì)，也就會考慮搭建醫(yī)療服務(wù)平臺，吸引更多的機構(gòu)參與者加入；
5. 而保險公司的最終目的其實是最后一步，結(jié)合自己的醫(yī)療保險產(chǎn)品，提供保險類產(chǎn)品的售賣與聯(lián)動。

再例如以某醫(yī)藥電商平臺為例，他們的產(chǎn)品最小mvp是從電商運營落地，大致分為以下幾步：

1. 本身就有大的C端流量和成熟運營體系，所以直接考慮商業(yè)電商業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)化即可；
2. 在此基礎(chǔ)上，考慮到醫(yī)療類服務(wù)產(chǎn)品的用戶需要，搭建自身的醫(yī)療服務(wù)平臺，為入駐商戶賦能以吸引更多的客戶入駐，以此實現(xiàn)客戶與平臺的分傭抽成和資金沉淀。
3. 在此基礎(chǔ)上，因為有足夠多的B端客戶，結(jié)合自身的強大物流體系托管服務(wù)，搭建自身的B2B平臺，吸引生產(chǎn)企業(yè)的入駐和合作，實現(xiàn)B2B2C的供應(yīng)鏈模式

一些傳統(tǒng)醫(yī)藥零售企業(yè)，因為在某一特定區(qū)域或者全國都有足夠多的門店的服務(wù)支撐，而他們的落地大致分為以下幾步：

1. 搭建自身的自營電商平臺，同事在其他公域渠道銷售運營；
2. 考慮到近幾年的私域流量的話題影響，大家開始搭建自己的CRM系統(tǒng)，考慮線上線下的全渠道零售運營
3. 通過門店活動等場景拉新，會員數(shù)據(jù)共享；
4. 做私域活動運營，流量線上與線下的相互轉(zhuǎn)化；企業(yè)也會考慮做一些異業(yè)合作渠道，提供產(chǎn)品銷量的同時提升企業(yè)品牌影響力。
5. 再次基礎(chǔ)上提供一些線下診療服務(wù)，提供用戶黏性；

至于企業(yè)會如何分步驟落地，依賴于自身電商搭建的早晚程度。并沒有嚴格的實施步驟，最終需要管理者和決策者依據(jù)自身企業(yè)的現(xiàn)狀來平衡資源和落地。

而像一些傳統(tǒng)的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，是否需要做這樣一大盤棋，需要企業(yè)結(jié)合自身情況決定。其實最終也回到了一個原點問題，企業(yè)做這樣一件事情的目的是為了什么，它想要站在哪個位置上！是為合作客戶賦能，還是是想要全鏈路接盤。企業(yè)在現(xiàn)階段是否有所匹配的人員和資源實力。一個理想的傳統(tǒng)的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)為例，從種植、生產(chǎn)、批發(fā)、零售有完整的產(chǎn)業(yè)鏈路和落地場景，那該如何下這么大一盤棋呢？

我們先來思考一個問題，站在一個生產(chǎn)企業(yè)的角度，在現(xiàn)階段它最想要解決的是什么問題呢？傳統(tǒng)的鏈路是生產(chǎn)企業(yè)>全國代理商>省級代理商>區(qū)縣級代理商>零售商>消費者；如果是想要解決銷售瓶頸問題，那是否可以實現(xiàn)從消費者到生產(chǎn)企業(yè)的直接鏈路呢？在此同時，也不影響這些代理商之間的合作利益關(guān)系呢？那生產(chǎn)企業(yè)在這個新的鏈路中，所承載的角色就不僅僅是生產(chǎn)企業(yè)，而是一個平臺規(guī)則制定方，亦是零售商的賦能方。

類似于一個分銷平臺，生產(chǎn)企業(yè)搭建一個交易平臺，代理商作為零售商運營團隊，零售商提供貨品與配送服務(wù)，消費者交易成功后生產(chǎn)企業(yè)給予代理商和零售商分傭和分成結(jié)算。它和傳統(tǒng)的分銷員區(qū)別就在于，醫(yī)藥是個敏感的行業(yè)，國家明確有嚴格的資質(zhì)要求，如果傳統(tǒng)的個人分銷員參與分成，必然會受到國家監(jiān)管和管制。所以個人認為，這樣的分銷存在于企業(yè)間更合理，也更安全。

而除了上述企業(yè)，市面上也有很多做傳統(tǒng)軟件企業(yè)產(chǎn)品的重塑和新興企業(yè)的崛起：如專門做his系統(tǒng)的軟件方，智能化的醫(yī)療器械機構(gòu)，手術(shù)治療智能輔助器械等；越來越多的企業(yè)加入到這個紅海中，角色不同，定位不同，也就造就了不同的產(chǎn)品發(fā)展路徑。