国外亚洲成av人片在线观看,热99re久久精品这里都是精品,天堂网在线最新版www,国产成人av区一区二区三,51久久成人国产精品麻豆

編輯導(dǎo)語(yǔ)：拆解獲客比較成功的一些產(chǎn)品的增長(zhǎng)邏輯，往往可以站在不同行業(yè)的頂尖增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人的視角，去總結(jié)一些增長(zhǎng)方面的底層邏輯，從而高效地建立并掌握全局增長(zhǎng)視角。本文作者為我們拆解了叮咚買菜的增長(zhǎng)做法，來(lái)自融合了Uber、摩拜、每日優(yōu)鮮等多家公司底層增長(zhǎng)邏輯，總結(jié)出了三個(gè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)邏輯。

渠道投放技巧、新媒體運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)、私域流量裂變……很多人深挖了某個(gè)增長(zhǎng)獲客環(huán)節(jié)，“點(diǎn)線面體”只抓住了點(diǎn)，卻忽略了全局的增長(zhǎng)維度。

接下來(lái)，我們將通過(guò)幾位頂尖增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人的視角，掌握不同行業(yè)、不同維度的思考框架。

1. 叮咚買菜的增長(zhǎng)飛輪

相信大家網(wǎng)上買菜，基本都用過(guò)每日優(yōu)鮮、美團(tuán)買菜、盒馬生鮮、物美多點(diǎn)，而叮咚買菜是近2年這個(gè)領(lǐng)域野蠻生長(zhǎng)的新生力量。線上生鮮購(gòu)物的增長(zhǎng)模型，你覺(jué)得可以如何設(shè)計(jì)呢？

叮咚買菜，其實(shí)和美國(guó)Costco超市有一些相似的邏輯：

Costco是一家美國(guó)線下大型連鎖超市，只賣4000多個(gè)SKU（相比沃爾瑪13萬(wàn)個(gè)），可以讓單個(gè)品類銷量極高，擁有了與供應(yīng)商很強(qiáng)的議價(jià)能力。

強(qiáng)議價(jià)權(quán)保障進(jìn)貨便宜，加上堅(jiān)持保證6%的銷售毛利率（花1塊錢進(jìn)貨，只賺6分錢），低價(jià)商品讓消費(fèi)者掃貨時(shí)完全瘋狂無(wú)負(fù)擔(dān)。

如此大量的采購(gòu)和掃貨速度，讓周轉(zhuǎn)速度極快，庫(kù)存周期僅29.5天（沃爾瑪42天）。庫(kù)存的周期壓縮，帶來(lái)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率提升，經(jīng)營(yíng)成本也有一定程度下降。

在Costco會(huì)員有2%的消費(fèi)返點(diǎn)，一年最高可返500美金，而高級(jí)會(huì)員年費(fèi)是120美元。只要是目標(biāo)用戶家庭正常消費(fèi)，返點(diǎn)很容易就賺回會(huì)員費(fèi)；甚至還可以賺回更多，激勵(lì)大家在Costco產(chǎn)生更多消費(fèi)。

非Costco會(huì)員，無(wú)法入店購(gòu)物，是極少公司才敢采取的做法——?dú)w功于此模式在這個(gè)階段中健康穩(wěn)定的運(yùn)轉(zhuǎn)。

來(lái)自網(wǎng)絡(luò)圖片

2. 叮咚買菜的做法

2.1 盡量少的垂直SKU，更短的周轉(zhuǎn)時(shí)間

滿足燒飯做菜的垂直用戶需求，叮咚僅聚焦提供2000+SKU的生鮮菜品，尤其是豐富的蔬菜豆制品，極大滿足燒飯的多樣需求。

精準(zhǔn)少量的SKU讓周轉(zhuǎn)效率高，從而讓菜的品質(zhì)更新鮮，現(xiàn)金流也能更快進(jìn)入流轉(zhuǎn)；同時(shí)也降低了預(yù)定、追蹤、展示成本，降低了平均庫(kù)存成本。

2.2 集中的大量采購(gòu)，保障更低的商品價(jià)格

從生產(chǎn)制造商直接采購(gòu)，縮短了供應(yīng)鏈，極大提高整個(gè)鏈條的效率。

由于SKU集中采購(gòu)，擁有足夠大的訂單量，能獲得與生產(chǎn)商之間更強(qiáng)的議價(jià)能力；進(jìn)貨單價(jià)較低，加上嚴(yán)格保持一定的毛利率，因此商品價(jià)格相對(duì)優(yōu)惠。

2.3 會(huì)員制的設(shè)計(jì)，增加用戶粘性

會(huì)員制提供會(huì)員權(quán)益—免配送費(fèi)、商品折扣等，增加用戶粘性；會(huì)員用戶的頻次、客單價(jià)、留存率都遠(yuǎn)超非會(huì)員，同時(shí)增加返點(diǎn)返現(xiàn)。

2.4 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提升復(fù)購(gòu)頻次

品質(zhì)確定、品類確定、時(shí)間確定，高品質(zhì)的服務(wù)滿足了用戶最剛需的確定性。不僅能讓用戶留存達(dá)到一定的穩(wěn)定值，也將提升復(fù)購(gòu)頻次，實(shí)現(xiàn)提效增收。

2.5 增收后的投入，反哺用戶權(quán)益

成本更低—體驗(yàn)更佳—復(fù)購(gòu)越多—規(guī)模更大，以此帶來(lái)更多的現(xiàn)金流來(lái)增加獲客投入、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、迭代供應(yīng)環(huán)節(jié)、開(kāi)拓新的站點(diǎn)，從而提升品質(zhì)、時(shí)間、品類，反哺用戶權(quán)益，激發(fā)提升復(fù)購(gòu)。

2.6 精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，增加場(chǎng)景化

滿足了用戶基本需求后，可增加不同的用戶場(chǎng)景設(shè)計(jì)。

比如針對(duì)用戶不同的下單時(shí)間：早餐、下午茶、夜宵，進(jìn)行不同的商品展示；以及針對(duì)不同人群，提供不同的飲食搭配：寶寶餐、減肥餐、養(yǎng)生餐。

3. 叮咚買菜的增長(zhǎng)飛輪

通過(guò)用戶“確定感”的培養(yǎng)，提升用戶滿意度，增加用戶的復(fù)購(gòu)頻次，提升營(yíng)收規(guī)模，進(jìn)而能有資金和資源反哺各環(huán)節(jié)效率的提升。

從獲客投放、服務(wù)維度、成本結(jié)構(gòu)到供應(yīng)鏈，從而繼續(xù)增強(qiáng)“確定感”，增長(zhǎng)進(jìn)入正向循環(huán)。

圖：來(lái)自職人社沙龍截圖

從客戶體驗(yàn)出發(fā)，最后又回到客戶體驗(yàn)，這其實(shí)就是一個(gè)增強(qiáng)回路：“因增強(qiáng)果，果反過(guò)來(lái)增強(qiáng)因，形成回路，一圈圈循環(huán)增強(qiáng)，就是增強(qiáng)回路”。

因果鏈不斷增強(qiáng)，增強(qiáng)回路越轉(zhuǎn)越快，最后變成一只高速飛輪，也就是Amazon創(chuàng)始人Jeff Bethos 在1994年創(chuàng)業(yè)之初寫(xiě)下的5個(gè)變量：客戶體驗(yàn)、流量、供應(yīng)商、低成本結(jié)構(gòu)、更低的價(jià)格，從而成為了Amazon的增長(zhǎng)飛輪。

過(guò)了初步階段，一旦在市場(chǎng)份額上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，就可以經(jīng)營(yíng)自己的品牌，來(lái)“抗衡”和倒逼其他品牌降價(jià)，甚至自建供應(yīng)鏈以保持用戶權(quán)益。

這點(diǎn)Netflix的故事是最好的證明，當(dāng)初因?yàn)槠吹陌鏅?quán)費(fèi)越收越高，占據(jù)成本結(jié)構(gòu)的跟大比例，此時(shí)用戶占有率很高的Netflix決定開(kāi)始自制優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。

名創(chuàng)優(yōu)品也是典型的例子，自己參與生產(chǎn)供應(yīng)，部分商品來(lái)自自營(yíng)品牌。

以上是叮咚買菜的增長(zhǎng)飛輪，我們可以根據(jù)自家的業(yè)務(wù)類型、商業(yè)模式、發(fā)展階段，進(jìn)行借鑒參考。

4. 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的三個(gè)底層邏輯

這個(gè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的邏輯，來(lái)自Uber、摩拜、每日優(yōu)鮮多家公司底層增長(zhǎng)邏輯的融合。綜合來(lái)看，在公司不同階段，關(guān)注三重維度——增長(zhǎng)的長(zhǎng)寬高。

圖：來(lái)自職人社沙龍截圖

第一階段：用戶增長(zhǎng)——做大

企業(yè)最開(kāi)始需要做大，在PMF、MVP跑通的基礎(chǔ)上，進(jìn)行獲客增長(zhǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。

第二階段：業(yè)務(wù)提效——做強(qiáng)

屬于做強(qiáng)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

比如：頭條，當(dāng)有1億用戶時(shí)，需要思考如何降低用戶獲取成本、變現(xiàn)用戶價(jià)值、提高利潤(rùn)，需要造血能力反哺用戶增長(zhǎng)。

畢竟早期通過(guò)融資方式實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)，壯年時(shí)需要自己造血。

第三階段：業(yè)務(wù)創(chuàng)新——做久

在業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期后思考新的業(yè)務(wù)，即第二增長(zhǎng)曲線，注入新的活力，保持公司持續(xù)增長(zhǎng)。

4.1? 第一階段：用戶增長(zhǎng)

用戶增長(zhǎng)階段的目標(biāo)是“做大”。

首要前提需要驗(yàn)證“產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配度”，看產(chǎn)品是否符合市場(chǎng)需求，即Product Market Fit（PMF）。因此用戶的留存曲線，是增長(zhǎng)關(guān)鍵的第一步。

4.1.1 留存曲線

圖：來(lái)自職人社沙龍截圖

4.1.1.1 留存漸進(jìn)線是否打平

當(dāng)獲取一批用戶后，需要關(guān)注未來(lái)一段時(shí)間的留存曲線是否能打平，只有打平才有希望。

比如來(lái)了100個(gè)用戶，走了90人，有可能是渠道問(wèn)題-來(lái)的不是目標(biāo)用戶；可能是產(chǎn)品問(wèn)題-來(lái)了發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不好用，或被卡在注冊(cè)環(huán)節(jié)，根本沒(méi)開(kāi)始體驗(yàn)；最難的是產(chǎn)品提供的功能不符合市場(chǎng)需求，用戶根本不需要。

因此，只有在產(chǎn)品符合市場(chǎng)需求的情況下，不斷優(yōu)化產(chǎn)品，吸引來(lái)了目標(biāo)用戶，留存漸進(jìn)線才有可能打平。

也就意味著總有一定比例的用戶愿意留下來(lái)，才能形成健康的業(yè)務(wù)模型。

4.1.1.2 長(zhǎng)期留存比例大概多少

行業(yè)有差異，不同業(yè)務(wù)模型，留存率不一樣。簡(jiǎn)言之：用戶年ARPU越低，需要高留存；反之，則可以相對(duì)低留存。

像FB、抖音等產(chǎn)品，用戶本身產(chǎn)生的價(jià)值非常有限，只有高留存才能讓生意永續(xù)經(jīng)營(yíng)；而像Amazon，用戶消費(fèi)的金額很高，能做到20%-30%的留存就很好了；或者買賣房產(chǎn)的生意，留存5%-10%就很好了。

4.1.2 拉新

最開(kāi)始測(cè)試產(chǎn)品期間需要引入一定量的種子用戶，隨后會(huì)選擇付費(fèi)渠道（應(yīng)用商店、信息流投放等）來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)獲客，達(dá)到一定的基數(shù)后結(jié)合有機(jī)渠道（社交裂變、口碑傳播）。

隨著訂單量增加，獲客的渠道不斷豐富，有機(jī)渠道的占比會(huì)逐漸擴(kuò)大，平均獲客成本隨之下降。

同時(shí)，可留意紅利流量入口。

隨著社會(huì)、技術(shù)、政策的發(fā)展，如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)、社交平臺(tái)、短視頻、5G。抓住流量紅利入口帶來(lái)的新勢(shì)能，可幫企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)澋莱?。如：拼多多抓住社交平臺(tái)、跟誰(shuí)學(xué)抓住微信公號(hào)、樊登讀書(shū)會(huì)抓住短視頻。

當(dāng)然除了效果投放，也可增加品牌廣告。不過(guò)品牌廣告的效果很難衡量，因此既能曝光品牌又能引導(dǎo)轉(zhuǎn)化的“品效合一”是更為高效、更適合采取的手段。

4.1.3 用戶運(yùn)營(yíng)

用戶運(yùn)營(yíng)圍繞公司的北極星指標(biāo)，它是一個(gè)“可拆解、可量化、可執(zhí)行、可監(jiān)測(cè)、可分析”的數(shù)據(jù)，讓全公司能明確優(yōu)先級(jí)、提高行動(dòng)力、監(jiān)測(cè)當(dāng)下進(jìn)度，指導(dǎo)全公司的目標(biāo)走向。

選擇適合當(dāng)下發(fā)展階段的北極星指標(biāo)，需要敏銳的洞察力，既要能指導(dǎo)員工行為，又要能反饋健康程度。如：Facebook的指標(biāo)從“新注冊(cè)用戶10天內(nèi)關(guān)注7位朋友”，到“月活躍用戶數(shù)”。

北極星指標(biāo)之外，用戶處于不同的生命周期，對(duì)應(yīng)的階段屬性中有一些通用的運(yùn)營(yíng)規(guī)則和目標(biāo)，對(duì)應(yīng)著行業(yè)通用的運(yùn)營(yíng)手段。

4.2 第二階段：業(yè)務(wù)提效

業(yè)務(wù)增長(zhǎng)不僅需要考慮用戶增長(zhǎng)，更需要關(guān)注業(yè)務(wù)提效，而“開(kāi)源節(jié)流”就是業(yè)務(wù)降本提效的最佳方式。

4.2.1 開(kāi)源

讓流量產(chǎn)生更多收入，從而提高營(yíng)業(yè)額/流量。

開(kāi)源的目的是提高效率，以電商為例：

電商的營(yíng)收=流量*轉(zhuǎn)化率*ARPU

那我們可以通過(guò)分別提高流量、轉(zhuǎn)化率、ARPU來(lái)拆分思考：

• 如何提高流量？提高用戶的回訪頻次、留存率？
• 如何提高轉(zhuǎn)化率？增加UV、PV、加購(gòu)轉(zhuǎn)化、支付轉(zhuǎn)化？
• ARPU? 提升客單價(jià)、訂單頻次？

不同公司可根據(jù)自家業(yè)務(wù)，拆分營(yíng)收公式，從而采取不同的策略。

4.2.2 節(jié)流

讓成本降低，提高利潤(rùn)率。

節(jié)流指的是降低成本，那不同商業(yè)模型的節(jié)流方式，是否有所區(qū)分呢？

• 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：FB、Google、微信，這類商業(yè)模型一般是靠資本大量獲客，節(jié)流則代表需要想辦法更低成本獲客，提高對(duì)廣告商的議價(jià)能力，從而提高利潤(rùn)
• 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：每日優(yōu)鮮，此類商業(yè)模型需要用戶數(shù)量越多、復(fù)購(gòu)頻次越大，對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力更強(qiáng)，從而降低成本
• 范圍經(jīng)濟(jì)：摩拜、小黃車是反例，此類商業(yè)模型一旦規(guī)模越大，單位效率反而越低。投放越多車，每輛車被騎行的次數(shù)越低，資產(chǎn)回報(bào)率越低，搬運(yùn)維修單位也效率越低。

不同公司可依據(jù)不同模型，各自找到節(jié)流的方式。

4.3 第三階段：業(yè)務(wù)創(chuàng)新

為什么做增長(zhǎng)要考慮創(chuàng)新？

• 美團(tuán)：從團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，到外賣業(yè)務(wù)，一旦進(jìn)入高速增長(zhǎng)階段，又得考慮產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)。如打車業(yè)務(wù)，不斷延展業(yè)務(wù)邊界。
• 猿輔導(dǎo)：從最開(kāi)始服務(wù)成人的粉筆網(wǎng)，到K12的在線大班學(xué)科培訓(xùn)；從3-8歲的AI兒童素養(yǎng)課程，到0-3歲類似于“巧虎”的早教月齡盒子，利用內(nèi)容生產(chǎn)的核心能力不斷拓展年齡邊界。
• Netflix：從97年DVD租賃，到07年做流媒體開(kāi)始分發(fā)；再到13年的自己開(kāi)始自制原創(chuàng)內(nèi)容，利用用戶行為變化，不僅改造供應(yīng)方式，拓展價(jià)值鏈上下游。

以上3個(gè)例子給我們以下3個(gè)啟示：

1. 找到用戶行為變化趨勢(shì)，提前改造供應(yīng)鏈；
2. 找到核心能力，不斷創(chuàng)造新需求／新場(chǎng)景，拓展用戶群體；
3. 有了用戶和供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，拓展價(jià)值鏈上下游。

不管是用戶群體拓展、價(jià)值鏈拓展、還是業(yè)務(wù)內(nèi)容拓展，不妨礙我們依據(jù)公司所屬行業(yè)和所處位置，根據(jù)未來(lái)趨勢(shì)判斷進(jìn)行更多的創(chuàng)新排列組合。

4.4 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)三個(gè)底層邏輯總結(jié)

1. 用戶增長(zhǎng)的前提是：確保留存漸進(jìn)線打平且留存率足夠高；
2. 業(yè)務(wù)提效需要關(guān)注：開(kāi)源、節(jié)流，重點(diǎn)考慮流量變現(xiàn)的速率、流量產(chǎn)生營(yíng)收的速率、營(yíng)收產(chǎn)生利潤(rùn)的比例（流量—營(yíng)收—利潤(rùn)）；
3. 業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要在：業(yè)務(wù)發(fā)展成熟階段，持續(xù)進(jìn)化核心能力，尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)。

5. 本期分析的2種增長(zhǎng)思路

第一種是完整鏈路的增長(zhǎng)飛輪，增強(qiáng)循環(huán)回路；第二種則是不同階段的增長(zhǎng)重點(diǎn)，增長(zhǎng)三維空間。

拆解學(xué)習(xí)不同公司的增長(zhǎng)邏輯，希望能和大家一起更高效地建立并掌握全局增長(zhǎng)視角。

參考資料：

1. 得到-《劉潤(rùn) 商業(yè)洞察力30講》
2. 楊飛 -《流量池》
3. 職人社-《增長(zhǎng)力》沙龍

作者：三碗Mojito，教育行業(yè)探索家，微信交流：HiMomoK

本文由 @三碗Mojito 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來(lái)自 Pexels，基于CC0協(xié)議