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在推出新型全渠道商店后不久，史泰博便計(jì)劃著盡快將現(xiàn)有的45個(gè)傳統(tǒng)零售店也轉(zhuǎn)型為全渠道新店。他們把這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型作為新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

日前美國(guó)史泰博公司推出兩個(gè)新型全渠道商店（omnichannel?stores?）以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來。這兩家店位于Norwood,?MA,和?Dover,?DE。這是兩家特殊的商店：普通的史泰博商店面積在18000到24000平方英尺，一般會(huì)有7000到8000個(gè)商品SKU；而新店幾乎縮小了一半，只有大約12000平方英尺，只挑選出那些熱賣的商品進(jìn)行銷售，比如辦公椅，至于在線上熱賣的辦公桌等大家伙就去掉了。

在史泰博傳統(tǒng)商店里面，一般只陳列一個(gè)可以上網(wǎng)的電子零售屏kiosk。而全渠道新店則會(huì)放置好幾個(gè)電子零售屏，它們散落在各個(gè)角落，方便消費(fèi)者隨時(shí)使用。

其中一些電子零售屏可以讓客戶瀏覽公司網(wǎng)站進(jìn)行網(wǎng)購，而另一些電子零售屏則可顯示后端的具體倉儲(chǔ)信息，比如目前庫存有多少，在哪里可以找到筆墨紙硯等等；同時(shí)也可以方便店員處理訂單。新店還有專門設(shè)計(jì)的儲(chǔ)藏室，方便消費(fèi)者線上下單、線下取貨。

在推出新型全渠道商店后不久，史泰博便計(jì)劃著盡快將現(xiàn)有的45個(gè)傳統(tǒng)零售店也轉(zhuǎn)型為全渠道新店。他們把這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型作為新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

事實(shí)上，不僅史泰博，美國(guó)的梅西等不少公司，甚至中國(guó)的銀泰百貨都在嘗試全渠道店。?2011年，“全渠道零售”(omnichannel?retailing)一詞開始在美國(guó)媒體出現(xiàn)。而如今omnichannel?stores已經(jīng)越來越受到關(guān)注，并且已經(jīng)從初步理論認(rèn)知走向了具體的實(shí)際操作階段。但是很顯然，現(xiàn)在的模式還不成熟，依然還是摸著石頭過河，一步一步積累，一步一步完善。與此同時(shí)，我們對(duì)未來零售的認(rèn)識(shí)也開始更加深入清晰起來。

首先，未來零售是全渠道零售時(shí)代

未來消費(fèi)者將在目錄、郵件營(yíng)銷、實(shí)體零售店、大賣場(chǎng)、專賣店以及對(duì)應(yīng)的各種網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)之間自由轉(zhuǎn)換。智能電視、智能手機(jī)、平板電腦將成為最重要的三塊屏和流量入口。顧客的全渠道購買決定了企業(yè)的全渠道零售。

但是全渠道絕對(duì)不是多！法國(guó)管理軟件公司Cegid(施易得)產(chǎn)品零售主任Thierry?Burdin認(rèn)為，全渠道零售是從單渠道(mono-channel)到多渠道(multi-channel)，再到跨渠道(cross-channel)，最后到全渠道的演化結(jié)果。根據(jù)Burdin的觀點(diǎn)，實(shí)體店為單渠道，實(shí)體店和網(wǎng)店并存是多渠道，實(shí)體店加網(wǎng)店和移動(dòng)商店是跨渠道，而全渠道則意味著網(wǎng)店的重要性超過實(shí)體店的跨渠道狀態(tài)。

其次，未來零售是線上線下共生共榮

實(shí)體店和網(wǎng)店互有差異，各有優(yōu)缺點(diǎn)。實(shí)體店在有限的空間里面只能展示有限的產(chǎn)品，因此只能銷售大眾化的熱賣產(chǎn)品；由于地理限制，它們只能將生意局限在社區(qū)，而對(duì)邊遠(yuǎn)地區(qū)則沒有什么影響力。但是實(shí)體店的好處是，能夠直接和顧客見面，一手交錢一手交貨。網(wǎng)店雖然沒有地域限制，只要網(wǎng)絡(luò)達(dá)到的地方就有生意；一周七天，一天24小時(shí)不間斷營(yíng)業(yè)；展示空間無限，且能夠發(fā)揮長(zhǎng)尾優(yōu)勢(shì)。但是網(wǎng)店的致命缺陷在于畢竟買賣雙方不能見面，顧客對(duì)產(chǎn)品看不見摸不著，缺乏可控感。

兩者相互作用總是有正面和負(fù)面影響之分，問題關(guān)鍵是如何抑制負(fù)面影響（如左右手互搏），從而讓正面作用占主導(dǎo)，同時(shí)充分發(fā)揮實(shí)體市場(chǎng)和虛擬市場(chǎng)各自的優(yōu)勢(shì)，相互補(bǔ)充，相互促進(jìn)，擴(kuò)大市場(chǎng)外延，增加銷售額。

訣竅在于誰能把線上線下結(jié)合得最好，誰能實(shí)現(xiàn)線上線下最佳互動(dòng)，誰就能在未來零售商戰(zhàn)中處于不敗之地。比如，從史泰博新店來看，未來實(shí)體店反而不是越大越好，傳統(tǒng)恐龍般的實(shí)體店由于商業(yè)生態(tài)的變化而進(jìn)化成個(gè)頭不大但是反應(yīng)靈活的全渠道新店。不僅營(yíng)業(yè)面積在縮小，而且商品展示也不再是越來越多，而是越來越藝術(shù)。實(shí)體店變成了體驗(yàn)店，目的是把購物體驗(yàn)提高到極致；而更多的長(zhǎng)尾產(chǎn)品則放在線上，訂單則由看不見的倉儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)中心統(tǒng)一發(fā)貨。

可見，未來零售講究虛實(shí)結(jié)合。在實(shí)體店之內(nèi)設(shè)立一個(gè)虛擬店，不僅可以彌補(bǔ)前者空間有限，又可以發(fā)揮后者長(zhǎng)尾優(yōu)勢(shì)，從而便于建立面向未來的新型O2O超市。

第三，未來零售是SoLoMo新營(yíng)銷

2011年2月，著名風(fēng)投、美國(guó)KPCB風(fēng)險(xiǎn)投資公司（Kleiner?Perkins?Caufield?&?Byers）合伙人約翰·杜爾（John?Doerr）第一次提出了“SoLoMo”這個(gè)概念。他把最熱的三個(gè)關(guān)鍵詞整合到了一起：Social（社交）、Local（本地化）和Mobile（移動(dòng)）。

這樣整合的原因是我們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)消費(fèi)者時(shí)代，今天，我的消費(fèi)我做主。而消費(fèi)者覺醒最重要的標(biāo)志就是SoLoMo（社交、本地和移動(dòng)）消費(fèi)群在興起?！读闶鄣男乱?guī)則》作者Robin?Lewis和Michael?Dart認(rèn)為，消費(fèi)者憑借互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)獲得了空前的力量，他們?nèi)缃窨梢詻Q定何時(shí)、在哪里、如何消費(fèi)。昔日的零售商霸權(quán)，被由（移動(dòng)）互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系在一起的消費(fèi)者擊潰。電子商務(wù)正在迅速與“m-commerce”（手機(jī)購物）、“t-?commerce”?（通過平板電腦和電視購物）聯(lián)系在一起開啟新的購物習(xí)慣。人們可以用Facebook來分享體驗(yàn)，影響其他消費(fèi)者，可以用手機(jī)比較價(jià)格。這一股消費(fèi)者的新勢(shì)力，已然決定了未來零售業(yè)的成敗格局。

早期大家都把SoLoMo當(dāng)作一種商業(yè)模式，只是把它看作一種創(chuàng)業(yè)致富的手段，比如ifttt.com、Foursquare等。但是我認(rèn)為，面對(duì)如此巨大的商業(yè)生態(tài)變化——新媒體崛起、社會(huì)化消費(fèi)群體興起以及移動(dòng)商務(wù)的逐漸普及——應(yīng)該從更高的層次去看待SoLoMo。對(duì)于所有的企業(yè)來說，它更應(yīng)該是一種面向未來零售的現(xiàn)代營(yíng)銷方式，無論是利用前面提到的商業(yè)模式，還是根據(jù)自己公司實(shí)際情況自建的營(yíng)銷活動(dòng)。

文章來源：i天下網(wǎng)商