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Andrew Chen目前是Andreessen Horowitz的普通合伙人，在此之前，他是Uber的用戶增長負責人，是公認的硅谷增長大神。下面是Chen的一些增長經驗分享。

1. 沒有增長，你就一無所有，維持現狀等于死亡；但是規(guī)?；鲩L是非常困難的

在Chen的眾多博客文章中，他都會引用Y Combinator聯合創(chuàng)始人、硅谷創(chuàng)業(yè)教父Paul Graham的一段話：“一家創(chuàng)業(yè)公司常被定性為快速增長的公司，僅僅新創(chuàng)的公司還不能使其本身成為一家創(chuàng)業(yè)公司。對于任何一家創(chuàng)業(yè)公司來說，建立在什么技術上，是否拿到風險投資，或者是否具有退出機制，這些都不是必要的，其最根本的地方在于增長。任何與創(chuàng)業(yè)公司聯系起來的東西都源于增長?！?/p>

實現更快增長是一個非常大的挑戰(zhàn)，因此如今的很多企業(yè)都組建了專門的增長團隊。增長團隊的使命是理解、度量和改進產品用戶流程。產品的每一個地方都有可能幫助或阻礙企業(yè)的用戶增長。一個增長團隊通過做出明智的產品決策來創(chuàng)造增長的機會幾乎是無止境的，因為讓一個產品在技術上保持中立的是不可能的。例如，有很多方法可以減少產品摩擦、展現新的價值、促進分享，從而為業(yè)務創(chuàng)造新的價值。

增長團隊的成功是通過指標來衡量的，這些指標會根據起始點的不同（自上而下或自下而上）呈現上升或下降的態(tài)勢。如果自上而下地看，你可以從宏觀的角度來看企業(yè)在試圖增加未來現金流的凈現值方面的表現。如果自下而上地看，你可以從微觀的角度看在增加每個客戶現金流的凈現值的情況下公司業(yè)務是如何運作的。會計規(guī)則和規(guī)定要求企業(yè)對業(yè)務進行自上而下的評估，但太多的公司沒有進行自下而上的分析。如果只自上而下地看，我們就失去了利用這樣一個事實的機會，即客戶是異質的，而不是同質的。一些客戶比其他客戶更有價值。現代數據科學工具和系統(tǒng)能夠讓企業(yè)密切跟蹤這種異質性。由于客戶的高度可變性，為普通客戶優(yōu)化業(yè)務流程常常是非常不理想的選擇。

增長團隊根據客戶獲取漏斗跟蹤和衡量客戶旅程?！奥┒贰边@個詞是一個比喻，用來追蹤和衡量一個企業(yè)如何有效地吸引、活躍、轉化和留住客戶。雖然一個增長團隊的工作成果可以被定量地衡量，但結果是定性的，因為業(yè)務不是機器，而是一個復雜的自適應系統(tǒng)的輸出。現實情況是，并非所有重要的事情都能被計算，而不是所有能被計算的東西都是重要的。這意味著，現代增長團隊的工作既是一門藝術，也是一門科學，需要同時協(xié)調自上而下的模型和自下而上這兩種模型。

2. 增長是產品/市場需求的極度契合與成功的產品分銷的結果

如果一款產品不是用戶愿意付費購買的產品，那么無論增長團隊做什么工作都無法實現增長這個目標。對此，Y Combinator的合伙人Jessica Livingston是這樣說的：“我們的座右銘是做一些人們真正想要的產品。如果你打造了一款沒人愿意使用的產品，你將必死無疑。如果人們不喜歡你的產品，你所做的其它所有工作都將無濟于事?！?/p>

優(yōu)秀的增長團隊能夠放大用戶對產品的喜愛以及他們是如何傳播擴散這種喜愛的。很多企業(yè)在沒實現產品與市場需求相匹配的時候就試圖進行規(guī)?；瘮U張，這時，迎接他們的只會是死亡。讓公司業(yè)務實現增長的壓力是非常巨大的，但是如果還沒實現產品與市場的契合，你對外傳播的任何信息都將帶來負面的效果。

3. 沉迷于付費廣告營銷是非常有害的

在收獲了一些低處的、容易獲得的果實之后（即在一些家人朋友購買產品之后），之后再想獲取其它客戶通常就需要花真金白銀了。這是一個不可回避的事實。企業(yè)可以通過付費營銷獲得客戶，或者使用產品本身或產品的某些方面作為手段來獲得客戶。有些客戶的獲取成本非常低，有些客戶的獲取成本非常高。銷售負荷是否能創(chuàng)造凈現值（NPV）取決于業(yè)務單位經濟的整體。如果你的客戶獲取成本（CAC）不是非常高的話，你的日子會好過很多。

通過付費營銷獲取客戶是企業(yè)消耗資金最快的地方之一，也是讓企業(yè)資金斷裂的最簡單的方法之一，因為企業(yè)在從付費獲取的客戶身上將獲取客戶花的錢賺回來之前，客戶可能就流失了。如今，有些企業(yè)在獲取客戶上花了大量的資金。因此有人總結出了類似“40%法則”這樣的經驗法則來為企業(yè)提供指導。硅谷著名投資人Fred Wilson是這樣描述40%法則的：

“所謂40%法則，就是增長率+利潤率之和要達到40%。滿足上述法則的公司才算是一個比較健康的公司。根據這個法則，如果公司增長率為20%，那么公司利潤率需要達到20%。如果公司增長率為40%，那么利潤率可以為0%。如果增長率為80%，那么利潤率可以為-40%。如果你的公司能做到增長率與利潤率之和大于40%，那么你就可以暗自竊喜了?！?/p>

40%法則并不是唯一需要考慮的因素，因為你還必須考慮自由現金流，無論公司業(yè)務是否產生了網絡效應，也不管公司是否有快速融資的能力。Bessemer Venture Partners的Kristina Shen認為：

“對于能幫助確定公司估值的數字，增長永遠是最重要的指標。我們相信，在公司發(fā)展過程中，按年經常性營收增長（Annual Recurring Revenue to Growth）倍數的方式來計算將是一個用來計算公司估值的非常好的框架。其它能供參考的估值框架有哪些呢？增長永遠是我們最關注的指標，但我們也可以參考一些其它的指標，也包括你的投資回報率、銷售效率、客戶流失率、現金流效率。”

不同公司之間的銷售市場競爭已經變得如此激烈，以至于公司創(chuàng)始人需要融大量資金用于市場銷售競爭。這就導致我們今天會看到這樣一個情形：有的公司上市后，公司創(chuàng)始人有時只持有公司3%至4%的股份。這和更早時代的公司的創(chuàng)始人是很不相同的，比爾蓋茨在微軟上市時擁有超過公司45%的股份。在更早時代發(fā)展公司業(yè)務所需的銷售和營銷支出與今天的情況是非常不一樣的。下面的一份最近的IPO S-1文件是當前銷售和營銷高支出的一個例子。如果按歷史標準衡量，投入到銷售和市場營銷上的資金占公司總體營收的比例是驚人的高：

現在的一個問題是，很難確定在銷售和營銷上的開支所帶來的效果。John Wanamaker是一家非常成功的零售商，他在美國創(chuàng)辦了第一家百貨公司，他的百貨連鎖店增長到16家，最終成為了梅西百貨的一部分，他曾這樣說過：“我花在廣告上的錢有一半都浪費了，問題是我不知道究竟是哪一半錢浪費了?！?/p>

如果付費銷售和市場營銷無法很好地規(guī)?；瘮U張，那么企業(yè)該怎么辦呢？另一種選擇是根據產品的性質以及人們與他人/產品的互動方式來實現自然有機增長。無機客戶獲取通常需要額外的銷售成本（COGS），但是如果方法得當，它可能是最有效的獲取客戶的方式。一些成功的創(chuàng)業(yè)公司根本不做廣告，直到它們達到了顯著的規(guī)?；鲩L。舉個例子，Chen之前負責的增長團隊負責優(yōu)化產品的商業(yè)模式，如免費增值模式。與付費營銷（如基于付費廣告）相比，免費增值模式的本質在于能夠降低客戶獲取成本（CAC）。免費增值模式是一種有機的客戶獲取策略，它有時會以更高的銷售成本（COGS）為代價來降低客戶獲取成本，從而獲得更高的客戶生命周期價值（LTV）和持續(xù)的增長。對服務提供商而言，通過有機方式獲得的客戶比通過付費營銷（無機）獲得的客戶的質量更高。

4. 了解不同渠道的客戶獲取成功非常重要

當客戶獲取成本（CAC）隨著時間的推移越來越高時，就會導致公司無法實現盈利，進而導致營銷預算削減、增長放緩和更多的營銷預算削減。很多創(chuàng)業(yè)公司都會犯的一個錯誤就是只看所有客戶獲取渠道的平均客戶獲取成本，而不是分別看各個不同渠道的客戶獲取成本，如Facebook、Google display、Google Adwords等不同渠道的客戶獲取成本。

一個擁有現代數據科學工具和系統(tǒng)的企業(yè)如果相信通過觀察平均數據就可以很好地理解客戶，那么這家公司將會喪失一個巨大的機會?？蛻舯却蠖鄶等讼胂蟮亩家拥亩鄻踊?。這些工具和系統(tǒng)可以讓企業(yè)根據交易日志對客戶和銷售渠道進行一一區(qū)分。沃頓商學院教授Peter Fader曾這樣說道：

“在過去，當我們沒有能力看到和衡量差異化的時候，這時，除了了解有關客戶的平均數據我們別無選擇。但是在今天，由于技術的進步和理解客戶差異的戰(zhàn)略重要性，我們已經沒有借口只去了解有關客戶的平均數據而不去了解客戶的差異性特征了。為了生存，企業(yè)需要了解不同客戶在品味、喜好等方面存在的差異。你確實需要接受這樣一個事實，即不同的客戶是不同的。有些客戶對你而言是非常有價值的，有些客戶對你而言并不是很有價值。有些客戶很快就會流失，而有些客戶則會留存很長時間。”

5. 要了解病毒性品牌與病毒性行動之間的區(qū)別

大多數人，當他們談論病毒式營銷時，實際上是在談論病毒式品牌傳播。也就是“做一件很酷的事，讓大家都愿意去談論它”。這些現象級的病毒傳播，需要足夠的創(chuàng)意，因此可復制性較低，一般公司很難做到。

病毒式營銷其實還有另外一層含義，就是病毒性行動，這個病毒營銷方式就是深耕“產品”，也就是“做一些容易傳播給別人的事情?！痹谶@種情況下，關注更多的是病毒傳播的機制，而非傳輸的內容。對于許多產品而言，這意味著你需要讓用戶更高效地在社交媒體上傳播你的信息。這些傳播，依靠的并不是很酷的創(chuàng)意，他們是建立在產品內的，依靠的是自傳播。

Che表示，病毒式的口碑營銷（例如，我昨晚去的那家餐廳很棒）和能夠實現病毒式自傳播的產品是不同的（例如Facebook）。將這兩者區(qū)分開來非常重要。

6. “最小化可行產品”和“最小化期望產品”（MVP VS. MDP）

不同類型的公司會有不同的首要切入點——以業(yè)務為導向的公司會最先評估可行性，考慮指標、收入和市場規(guī)模；以技術為導向的公司會先研發(fā)一個核心技術，然后圍繞它建立業(yè)務；以用戶為導向的公司會先關注目標用戶的背景和行為，并圍繞這一點建立產品體驗。

因此，最小化可行產品（MVP）往往圍繞著業(yè)務——用來驗證其商業(yè)模式。比如，你可以測試著陸頁的注冊率、嘗試預售商品等等。在產品里應當涉及價格和付款信息，因為它有助于評估產品的真實可行性。

但是，如果是以用戶為導向，就該建立“最小化期望產品（MDP）”，即：?建立為用戶提供高價值、高滿意度用戶體驗所必需的最基本的產品。

要建立MDP，就需要交付產品體驗的核心，而不是僅僅提供一個著陸頁，這樣才有助于用戶全面評估你的產品。你要找出的是給用戶提供價值的指標，而非轉化率和收入。

這里舉幾個“最小化可行產品”和“最小化期望產品”的例子：

• 如果你建立了一個病毒式社交網絡，有盈利但用戶流失嚴重 —— 你建立的是MVP而非MDP。
• 如果你建立的相親網站能讓很多用戶以20美元/月的價格購買，但他們找不到合適的對象 —— 你建立的是MVP而非MDP。
• 如果你制作了一款讓你的朋友和家人喜愛并沉迷的棋盤游戲，但你無法讓游戲公司分發(fā)它 —— 你建立的是MDP而非MVP。

可以看出，到底是該建立“最小化可行產品”還是“最小化期望產品”，取決于你的核心模式。

7. 找到產品與市場的契合點非常困難

你可能會覺得你在這個過程中的失敗是獨一無二的，但實際上并不是。事實證明，每家創(chuàng)業(yè)公司都必須經歷這一過程，但并不是每家公司都能挺過來。

創(chuàng)始人和他們的團隊努力尋找成功的旅途并不是簡單的、穩(wěn)定的或可預測的。這段旅程的中間部分是混亂的，是會使人心情沉重的。壓力也將會不可避免地產生。例如，員工甚至合伙人本人都有可能在這個過程中離公司而去。合伙人之間可能會鬧翻，公司資金可能會斷裂。

8. 實現產品與市場契合所需要的時間必須少于1-2年，否者你的公司肯定會掛掉

如果你問任何一個做一款產品超過2年時間卻沒有實現產品與市場契合的人，他肯定會說：這真的太糟糕了。最開始的6個月可能會非常有趣，因為感覺就像你在一張空白的畫布上作畫，但很快，你就會感到疲勞，機會窗口將會發(fā)生變化。平臺改變了，投資者不那么關注你了，你的員工也不再對你的公司感到興奮，轉而對其他公司感到興奮。所以，如果你錯過了你的窗口，你就會資金斷裂或喪失精力，或者兩種情況同時出現。

主投種子輪或早期階段創(chuàng)業(yè)公司的風險投資人在投資的時候打的賭注是公司創(chuàng)始人能找到產品與市場需求的契合點。投資人的耐心是有限的。如果需要很長時間才能找到產品和市場需求的契合點，不光是投資人，連公司員工也會在這個時間段內對公司及產品喪失興趣。在這段時間里，快速揮霍公司資金會縮短一個企業(yè)必須完成這個關鍵目標的跑道。尋找產品與市場需求的契合點的壓力如此之大，以至于一些公司假裝自己找到了產品與市場需求的契合點，從而過早地啟動他們的規(guī)?；瘮U張工作。這種“過早擴張”帶來的結果通常都是致命性的。

9. 產品死亡循環(huán)

產品死亡循環(huán)一共有3步，下面我們就來詳細了解下每一步：

（1）沒人使用產品

對于初創(chuàng)產品來說，這個現象非常常見。面對這個困境采取的方法，有可能是使產品陷入死亡循環(huán)的開端。

（2）向用戶調研缺失的功能

當你問用戶“你覺得什么功能缺失？”時，就完全是用戶導向而非有一個產品前瞻了，而這是個重大的錯誤。原因如下：已有用戶的觀點并不能代表更龐大的非使用用戶群體，這些觀點反而會誤導你；產品的問題往往不單是功能的缺失，還有可能是定價過高、宣傳不到位、或者定位不準等等。

（3）上線缺失的功能

如果寄希望于通過加上缺失的功能，就有用戶來使用，那就大錯特錯了。產品和用戶發(fā)生交互，是在最初用戶的幾次訪問中，而這幾次的交互關系至關重要，比如向用戶展現“Aha moment”。上線缺失的功能，并不能替代用戶體驗最薄弱的環(huán)節(jié)。假設上線的功能就是解決核心體驗，那就要看有沒有提升整體UI流程，否則用戶是不會買單的。

想要打破“產品死亡循環(huán)”，就需要多問幾個“Why”，比如“這足以影響用戶體驗么？還是僅僅是個很酷但卻小眾的功能？”只有這樣，才能找到最根本的原因。而解決的方法也常常是一系列的：市場、定價、渠道、內容，甚至是戰(zhàn)略等等。

10. 競爭動態(tài)是真實存在的

他們不僅會復制你的產品，還會復制你的廣告信息和創(chuàng)意。快速跟進并不難。

由于技術和商務實踐的進步和發(fā)展，進入幾乎任何行業(yè)的門檻都在不斷降低。競爭變得日益殘酷和無情。那些說這不是事實的人肯定沒有真正的創(chuàng)業(yè)。競爭如此激烈一個原因在于，如今進入很多行業(yè)比以往任何時候都容易，因為很多基礎性的東西都可以按需購買，而不需要預先購買。能夠帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新從未變得如此重要。

一種看待風險資本投資現象的方法是將其視為一種商業(yè)實驗機器。失敗是這一過程的重要組成部分，隨著實驗數量的增多，越來越多的失敗將是不可避免的。硅谷如此成功的一個原因在于，這個地方對失敗有高度寬容度，甚至有慶祝失敗的文化。每一家企業(yè)都知道，每年都會有大量的新實驗被投資人投資，這些新實驗可能會無情地攻擊自己的業(yè)務。沒有任何企業(yè)能夠完全免受這種創(chuàng)造性顛覆的競爭所帶來的影響。每一家公司都有可能被新進入者顛覆。

原文地址：https://25iq.com/2018/05/19/business-lessons-about-growth-from-andrew-chen-andreessen-horowitz/

譯者：達達，由36氪編譯組出品。

譯文地址：http://36kr.com/p/5135824.html

題圖來自 Pexels，基于 CC0 協(xié)議