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編輯導(dǎo)語(yǔ)：本文作者在之前的文章里分別介紹了B2B銷售的大客戶管理、銷售過(guò)程管理TAS+模型以及銷售支撐體系管理MCI方法，在本文中，作者又為我們介紹了大客戶管理優(yōu)化模型ESP+，并以大客戶管理“建立自身優(yōu)勢(shì)、隔絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和孵化商機(jī)”三個(gè)核心任務(wù)為主線，詳細(xì)介紹了ESP+如何使用。

筆者在《數(shù)字化時(shí)代的B2B銷售》系列文章里前三篇中介紹了數(shù)字化時(shí)代B2B銷售由三部分組成：即守正、出奇和蓄勢(shì)三部曲。

• 守正是大客戶管理，也叫客戶線管理，是更注重方向性，戰(zhàn)略性，不追求短期目的，主要管理模型是ESP+；
• 出奇是銷售過(guò)程管理，也叫項(xiàng)目線管理，更注重短期效果，以是否贏單作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，主要管理模型是TAS+；
• 蓄勢(shì)是銷售支撐體系管理，是在為企業(yè)建立系統(tǒng)性的優(yōu)勢(shì)，搭建企業(yè)的護(hù)城河，筆者介紹了MCI（匹配、協(xié)同和整合）的方法。

在大客戶管理中，筆者在《數(shù)字化時(shí)代的B2B銷售（1）大客戶管理》中介紹了如何判定大客戶（Who）和誰(shuí)負(fù)責(zé)大客戶（Coverage），也介紹了如何管理大客戶的方法ESP+，本篇文章將對(duì)ESP+做詳細(xì)的討論。

在介紹ESP+之前，筆者簡(jiǎn)單介紹一下傳統(tǒng)ESP方法。

1. 傳統(tǒng)ESP方法

如上圖所示，傳統(tǒng)ESP（Enterprise Selling Process）只給了一個(gè)大客戶管理的思路，但沒(méi)有太具體的落地措施。

所以筆者原來(lái)再給一些客戶設(shè)計(jì)ESP時(shí)，要比TAS困難很多，在如何具體落地上非常難設(shè)計(jì)。

筆者接觸了很多企業(yè)，也基本是TAS（銷售過(guò)程管理）中設(shè)計(jì)得很詳細(xì)完善，在ESP（大客戶管理）上規(guī)劃得很少。

2. B2B銷售三大主線概覽

如上圖所示，筆者認(rèn)為大客戶管理的核心產(chǎn)出是孵化商機(jī)，只要牢牢抓住三大核心任務(wù)，就有抓手，就可以落地大客戶管理。

1. 建立自身優(yōu)勢(shì)：分成2塊，一塊是建立自己的關(guān)系優(yōu)勢(shì)，一塊是建立自己的方案優(yōu)勢(shì)。這是知己，即了解自己，也了解客戶和自己的關(guān)系，并提升優(yōu)勢(shì)。
2. 隔絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：分成2塊，一塊是隔絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的關(guān)系，一塊是使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方案處于劣勢(shì)。這是知彼，即了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也了解客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系，并使其處于劣勢(shì)。
3. 孵化商機(jī)：對(duì)已有線索，要加速其立項(xiàng)，成為商機(jī)；對(duì)潛在線索，要引導(dǎo)催化，使其立項(xiàng)，成為商機(jī)。

通過(guò)優(yōu)化ESP模型，并聚焦以上三大核心任務(wù)，筆者設(shè)計(jì)了ESP+模型：

3. 大客戶管理ESP+模型

3.1 ESP+以大客戶管理的三大核心任務(wù)為主線

3.1.1 建立自身優(yōu)勢(shì)和隔絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——在關(guān)系層面

• 定義在關(guān)系上優(yōu)勢(shì)：第3步，定義個(gè)體關(guān)系；第4步，描述個(gè)體畫像。
• 規(guī)劃如何在關(guān)系上建立優(yōu)勢(shì)：第6步，做規(guī)劃定策略。
• 執(zhí)行在關(guān)系上建立優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)：第8步，制定行動(dòng)計(jì)劃；第10步，客戶拜訪管理。

3.1.2 建立自身優(yōu)勢(shì)和隔絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——在方案層面

• 規(guī)劃價(jià)值方案植入：第6步，做規(guī)劃定策略的規(guī)劃價(jià)值方案植入。

3.1.3 監(jiān)控自身優(yōu)勢(shì)和隔絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀態(tài)——關(guān)系和方案層面

• 第7步，建立動(dòng)態(tài)監(jiān)控和評(píng)估機(jī)制。

3.1.4 孵化商機(jī)

與銷售過(guò)程管理（TAS+）打通：第9步，發(fā)現(xiàn)商機(jī)后，與大客戶管理（與大項(xiàng)目線）打通；第11步，客戶拜訪發(fā)現(xiàn)商機(jī)，與中小客戶管理（項(xiàng)目快速通道）打通。

3.2 下面對(duì)大客戶管理（ESP+）的詳細(xì)步驟進(jìn)行介紹：

3.2.1 客戶檔案

企業(yè)客戶的360度信息描述，這一塊信息根據(jù)行業(yè)和客戶需求而定，不做詳細(xì)介紹。

3.2.2 客戶分類分級(jí)

我們可以按綜合積分法給客戶評(píng)級(jí)，根據(jù)客戶級(jí)別給客戶配置資源和權(quán)益；可以用九宮圖方法給客戶分類，通過(guò)分類來(lái)制定客戶管理策略。

3.2.2.1 客戶分級(jí)

圖3-10 大客戶分級(jí)四要素

如上圖所示，在大客戶分級(jí)時(shí)，建議采用綜合積分法：根據(jù)客戶在銷售額、潛力、示范作用和能贏能做四個(gè)維度得分乘以權(quán)重，相加累計(jì)之和，計(jì)算客戶總得分，再根據(jù)積分排名，進(jìn)行分級(jí)。

由于不同行業(yè)或不同類型客戶差別很大，我們可以針對(duì)不同行業(yè)或不同類型客戶，區(qū)間得分的閥值設(shè)置不同，這樣盡量做到相對(duì)公平。

3.2.2.2 客戶分類

圖3-11 客戶分類

我們通過(guò)九宮格的方法對(duì)客戶分類，然后對(duì)不同類別客戶定義不同管理策略。

如上圖所示，我們重點(diǎn)提升的客戶一定是C類客戶，即那些潛力大，但貢獻(xiàn)度不高的；對(duì)D類這些潛力不大的客戶，我們不必太大投入；對(duì)AB類在成熟期的客戶，我們保持合理的投入。

3.2.3 定義個(gè)體關(guān)系和個(gè)體畫像

5. 兩種關(guān)系和四類個(gè)體畫像維度

這一步是為了實(shí)現(xiàn)“建立自身優(yōu)勢(shì)和隔絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”的重要一步，他反饋的是自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系優(yōu)勢(shì)，這也是衡量和客戶關(guān)系緊密度的重要維度。

如何在關(guān)系上建立自身優(yōu)勢(shì)和隔絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：在大客戶管理中，我們就是要清楚描述己方和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與客戶的兩種關(guān)系（匯報(bào)關(guān)系和政治版圖）以及客戶重要角色的四類個(gè)體畫像維度（行為取向 、關(guān)系狀況 和交互程度），并通過(guò)不斷努力，使之向有利己方的方向發(fā)展，但這種方法還是十分初級(jí)的。

要想真正構(gòu)建企業(yè)的核心關(guān)系能力，即BRM（Business Relationship Management），需要：

5.1 管理四種企業(yè)關(guān)系能力

1. 客戶關(guān)系圖譜
2. 我司關(guān)系資源圖譜
3. 項(xiàng)目決策鏈
4. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)系資源圖譜

這部分，將會(huì)在下一篇《數(shù)字化時(shí)代的B2B銷售（五）：構(gòu)建企業(yè)核心關(guān)系能力-BRM》去介紹。

5.2 兩種關(guān)系

1. 匯報(bào)關(guān)系：行政上的匯報(bào)關(guān)系，他是顯性的，是比較穩(wěn)定的，和項(xiàng)目沒(méi)有關(guān)系，他應(yīng)該在大客戶管理（ESP+）中管理，通過(guò)銷售過(guò)程管理（TAS+）完善。
2. 政治版圖: 是按照影響力和所屬圈子的政治版圖，他是隱性的，是比較穩(wěn)定的，和項(xiàng)目沒(méi)有關(guān)系，他應(yīng)該在大客戶管理（ESP+）中管理，通過(guò)銷售過(guò)程管理（TAS+）完善。

5.3 四類個(gè)體畫像維度

1. 行為取向：是指該個(gè)體判斷項(xiàng)目的依據(jù)和傾向，比如專業(yè)型、務(wù)實(shí)型、專業(yè)務(wù)實(shí)型、務(wù)實(shí)專業(yè)型、均衡型等。這個(gè)是個(gè)體本身具備的特性，與項(xiàng)目無(wú)關(guān)。所以在大客戶管理（ESP+）中管理。
2. 關(guān)系狀況：描述該個(gè)體對(duì)我們的態(tài)度，比如強(qiáng)正向、正向、中立、負(fù)向和強(qiáng)負(fù)向等。這會(huì)分成兩部分，一個(gè)是總體態(tài)度，一個(gè)是在這個(gè)項(xiàng)目上對(duì)我們的態(tài)度。所以在大客戶管理（ESP+）和銷售過(guò)程管理（TAS+）中都有關(guān)系狀況描述。
3. 交互程度：描述與該個(gè)體的接觸程度，比如未接觸過(guò)、偶爾接觸、多次接觸和深層接觸等。這會(huì)分成兩部分，一個(gè)是總體接觸程度，一個(gè)是在這個(gè)項(xiàng)目上對(duì)我們的接觸程度。所以在大客戶管理（ESP+）和銷售過(guò)程管理（TAS+）中都有交互程度描述。這個(gè)信息可以通過(guò)活動(dòng)管理自動(dòng)更新，不用手動(dòng)選擇。
4. 重要程度：描述個(gè)體在公司中的重要程度，比如職位重要，人際關(guān)系重要，職位和人際關(guān)系重要，普通。

另外，兩種關(guān)系和四類個(gè)體畫像維度的分析不僅僅針對(duì)自己，也要針對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣才能做到知己知彼。

5.4 分配客戶和定策略做規(guī)劃

5.4.1 建立覆蓋模式

區(qū)域線和客戶線（行業(yè)線）管理筆者在《數(shù)字化時(shí)代的B2B銷售（1）：大客戶管理》中“誰(shuí)負(fù)責(zé)大客戶（Coverage）”中做了介紹。

支持線管理筆者在《數(shù)字化時(shí)代的B2B銷售（3）：銷售支撐體系管理》中“分層的售前資源調(diào)度機(jī)制”做了介紹。

5.4.2 做規(guī)劃、定策略和價(jià)值植入

5.4.2.1 做規(guī)劃

做規(guī)劃有標(biāo)準(zhǔn)的方法GOSART：終極目標(biāo)、短期目標(biāo)、戰(zhàn)略、行動(dòng)、資源和測(cè)試。這里筆者就不詳細(xì)介紹了。

但做規(guī)劃時(shí)一定要把如何在關(guān)系上和方案上，建立自身優(yōu)勢(shì)和隔絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的內(nèi)容作為重點(diǎn)介紹。

5.4.2.2 定策略和選戰(zhàn)術(shù)

可以按以下5類策略和相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行。

5.4.2.2.1 客戶獲取

是把我公司重要潛在客戶轉(zhuǎn)變?yōu)槲夜镜恼娇蛻舻牟呗?，該策略需要首先定位重要潛在客戶，通過(guò)相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)，使該客戶購(gòu)買我公司產(chǎn)品。

戰(zhàn)術(shù)：

1. 帶領(lǐng)客戶參觀案例和公司，使客戶相信我公司的實(shí)力；
2. 進(jìn)行技術(shù)交流，使客戶了解我公司的產(chǎn)品；
3. 通過(guò)各種渠道，建立和高層關(guān)系；
4. 多交流互動(dòng)和其他產(chǎn)品差異性分析，得到基層支持。
5. 給出優(yōu)惠性條件，例如資本運(yùn)作（能否給出賬期，能否為政府引入資金），提升我公司對(duì)客戶的吸引力。

5.4.2.2.2 客戶提升

是把我公司客戶貢獻(xiàn)度不高的重要客戶提升為高貢獻(xiàn)度的重要客戶策略，該策略需要了解客戶的業(yè)務(wù)狀況和需求，提早布局，引導(dǎo)客戶，加強(qiáng)互動(dòng)，前期加大售前和方案投入，參與年內(nèi)項(xiàng)目招投標(biāo)，并全力贏得項(xiàng)目。

戰(zhàn)術(shù)：

1. 充分引入我公司各種解方案，多交流互動(dòng)，引導(dǎo)客戶的需求和短期長(zhǎng)期規(guī)劃；
2. 了解客戶的需求和年度預(yù)算，提早布局；
3. 充分了解客戶內(nèi)在需求（個(gè)人和組織），協(xié)助客戶獲得最大價(jià)值。

5.4.2.2.3 客戶維系

是把我公司高貢獻(xiàn)度的客戶維系住，使他為我公司產(chǎn)生持續(xù)的收入的策略。該策略需要跟客戶保持緊密接觸，有能力為客戶提供整體規(guī)劃和建議，有能力為客戶提供高性價(jià)比的運(yùn)維服務(wù)，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，加強(qiáng)售后服務(wù)，提升客戶滿意度。

戰(zhàn)術(shù)：

1. 不斷有新的解決方案來(lái)維系客戶，不斷發(fā)掘新需求;
2. 提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和提供個(gè)性化服務(wù)，以使客戶產(chǎn)生依賴性;
3. 為客戶提供一些免費(fèi)性或高性價(jià)比產(chǎn)品和服務(wù)，取悅客戶;
4. 建立商務(wù)和技術(shù)壁壘，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入;
5. 消除客戶中敵對(duì)者，盡可能聯(lián)合更多支持者。

5.4.2.2.4 亡羊補(bǔ)牢

是把正在逐漸疏遠(yuǎn)我們的高價(jià)值用戶逐漸挽回的策略，該策略需要了解客戶疏遠(yuǎn)我們的真實(shí)原因，制定挽回計(jì)劃，投入相應(yīng)的資源叫客戶感到我們的誠(chéng)意，并提供更優(yōu)惠的價(jià)格，更個(gè)性化的服務(wù)。

戰(zhàn)術(shù)：

1. 挖掘客戶疏遠(yuǎn)我們的深層原因，投入資源逐個(gè)解決；
2. 找的客戶內(nèi)部新的支持者，結(jié)成同盟；
3. 尋找化解反對(duì)勢(shì)力的方法，并采取相應(yīng)行動(dòng)；
4. 引入我公司新的產(chǎn)品和解決方案，轉(zhuǎn)移焦點(diǎn)。

5.4.2.2.5 以靜制動(dòng)

是針對(duì)我們已無(wú)法挽回的重要流失客戶采取的一種觀望等待策略，該策略不是被動(dòng)等待，而是和客戶保持一定接觸頻率，了解客戶內(nèi)部變動(dòng)，等待時(shí)機(jī)。

戰(zhàn)術(shù)：

1. 與客戶保持聯(lián)系，多了解客戶今后項(xiàng)目規(guī)劃；
2. 分析原因，等待機(jī)會(huì)；
3. 為客戶提供力所能及的建議和服務(wù)；
4. 等待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手犯錯(cuò)誤。

5.4.2.3 價(jià)值植入

說(shuō)明我們用了什么方案，給用戶創(chuàng)造了什么業(yè)務(wù)價(jià)值，一定要加入與前兩名主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比，我們?cè)诜桨干?，軟硬件?shí)力上有什么優(yōu)勢(shì)。

5.4.3 現(xiàn)狀評(píng)估和行動(dòng)計(jì)劃

5.4.3.1 建立動(dòng)態(tài)監(jiān)控和評(píng)估機(jī)制

在《數(shù)字化時(shí)代的B2B銷售（1） 大客戶管理》中，動(dòng)態(tài)監(jiān)控和評(píng)估部分，筆者介紹了從客戶重要性、 關(guān)系緊密度、客戶需求和自身能力3個(gè)方面去監(jiān)控和評(píng)估：

1. 客戶重要性：就是再次評(píng)估該客戶是否為重要客戶。在《數(shù)字化時(shí)代的B2B銷售（一） 大客戶管理》中，如何判定大客戶中有介紹。
2. 關(guān)系緊密度：就是在關(guān)系層面，通過(guò)三種關(guān)系和四類個(gè)體畫像維度，建立自身優(yōu)勢(shì)和隔絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。更有效的方法將是構(gòu)建企業(yè)的核心關(guān)系能力，即BRM（Business Relationship Management），需要管理四種企業(yè)關(guān)系能力：客戶關(guān)系圖譜、我司關(guān)系資源圖譜、項(xiàng)目決策鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)系資源圖譜。這部分將會(huì)在下一篇《數(shù)字化時(shí)代的B2B銷售（五）：構(gòu)建企業(yè)核心關(guān)系能力-BRM》去介紹。
3. 客戶需求和自身能力：就是在方案層面，通過(guò)價(jià)值植入，建立自身優(yōu)勢(shì)和隔絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；并且孵化商機(jī)。

5.4.3.2 制定行動(dòng)計(jì)劃

就是針對(duì)大客戶，制定“建立自身優(yōu)勢(shì)和隔絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且孵化商機(jī)”的落地措施。

5.4.3.3 客戶拜訪管理

就是針對(duì)小客戶，為了“建立自身優(yōu)勢(shì)和隔絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且孵化商機(jī)”，進(jìn)行客戶互動(dòng)。

5.4.4 貫徹執(zhí)行

5.4.4.1 大客戶管理（大項(xiàng)目線）

就是執(zhí)行大客戶管理的行動(dòng)計(jì)劃，如商機(jī)孵化成功，進(jìn)入銷售管理過(guò)程（TAS+）。

5.4.4.2 中小客戶管理（項(xiàng)目快速通道）

就是對(duì)中小客戶進(jìn)行拜訪管理，如果商機(jī)孵化成功，進(jìn)入銷售管理過(guò)程（TAS+）。

5.4.5 評(píng)估和考核

這是每年一度對(duì)大客戶管理的評(píng)估和考核，評(píng)估和考核的內(nèi)容同本文中介紹的：建立動(dòng)態(tài)監(jiān)控和評(píng)估機(jī)制。

總結(jié)

本文是《數(shù)字化時(shí)代B2B銷售三部曲》的第四篇，介紹了大客戶管理優(yōu)化模型ESP+，并以大客戶管理“建立自身優(yōu)勢(shì)、隔絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和孵化商機(jī)”三個(gè)核心任務(wù)為主線，詳細(xì)介紹了ESP+如何使用。

作者：楊峻?，F(xiàn)任微軟資深數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家。曾任海爾全球服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)總負(fù)責(zé)人（主導(dǎo)了海爾10年來(lái)最大規(guī)模的服務(wù)再造項(xiàng)目 – HCC），IBM GBS 客戶關(guān)系管理數(shù)字化創(chuàng)新解決方案中國(guó)區(qū)總負(fù)責(zé)人。

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