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榮耀標識淘寶閃購，用拼多多的方式搶美團的生意
在本地生活賽道競爭中，淘寶閃購憑借獨特策略實現(xiàn)訂單量突破，其借鑒拼多多以訂單為核心的邏輯，對美團長期依賴的騎手驅動模式形成沖擊，這場競爭既暴露了不同平臺的商業(yè)模式差異，也折射出行業(yè)格局重塑的新可能。
愛的反義詞不是恨，是冷漠，鎮(zhèn)定自若的反義詞不是急赤白臉，是無語。據(jù)說在看到淘寶閃購日訂單量份額首次超過美團，美團創(chuàng)始人王興無語了。眾多周知，美團能打仗、善打仗，是踩著數(shù)以萬計尸體活下來的，能扛著老牌BAT、新牌BAT的輪番攻擊，把份額越打越大，護城河越挖越深。前兩年，字節(jié)做外賣，前段時間，京東做外賣，我一直說，反復說，美團的護城河比想象中的深，深的多，深的多的多。結果這次，被淘寶啪啪啪啪的打臉。難道真沒有資本穿不透的護城河？難道把餓了么裝進淘寶，真就那么神奇？本著在哪里跌倒，就在哪里躺一會兒再起來的原則，我這兩天看了一些資料才恍然大明白，真就是那句，塞翁失馬焉知非福。原來淘寶是用拼多多的方式，降維搶了美團的生意。更可怕的是短時間內(nèi)，美團還真沒有好的反擊方式。這是美團外賣模式?jīng)Q定的。
01 騎手，美團外賣的關鍵一環(huán)
外賣，這生意確實難做，美團，燒了十幾年的錢，扛下了各方各面的罵，打完百度打阿里，打完阿里打抖音，打完抖音打京東，打完京東，你猜怎么著？又打起了阿里！
結果一算賬，光景好的時候一年凈利潤2.8%，稍微動一下干戈，半年就虧出個百億補貼。
為什么這么難？
外賣鏈條跟天津衛(wèi)一樣，太復雜。
想送好外賣至少折騰明白商戶、騎手、平臺、用戶四個環(huán)節(jié)，同時讓四個環(huán)節(jié)有多難？就這么說，經(jīng)濟學、區(qū)塊鏈、教育等眾多行業(yè)都存在“不可能三角”，也就是一件事情但凡存在三個要素，同時搞定都不可能。
四個環(huán)節(jié)意味著什么？意味著比三個要素還多一個，而且這一點還是直接把三角形干成了三棱錐。
三棱錐有多難？他每一面都是不可能三角。
那美團是怎么解決的呢？騎手，關鍵破局點。
美團說自己以客戶為中心，消費者第一、商家第二、員工第三、股東第四。相比線上app的穩(wěn)定，線下是串聯(lián)商家、消費者的關鍵環(huán)節(jié)，消費者下單后，多長時間收到，以何種方式收到，遇到問題的反饋，可以說，騎手是美團消費者體驗的第一責任人。搞定了騎手，就解決了八成以上消費者的問題。
于是美團一邊給騎手發(fā)包括基礎配送費、時段補貼、天氣補貼、特殊訂單、績效獎勵在內(nèi)的各種激勵，刺激騎手之間競爭搶單去跑，
一邊制定包括超時扣運費、階梯式扣運費、消費者投訴罰款、差評經(jīng)濟賠償在內(nèi)的各種懲罰措施：
事實證明，胡蘿卜加大棒，不但適用于拉磨的驢，同樣適用于拉外賣的騎手。
然后美團一騎絕塵，先把餓了么份額打的越來越小，接著把買了百度外賣的餓了么的份額打的越來越小，又抗住了京東的沖擊。
既然這套打法如此奏效，估計餓了么、百度外賣、京東琢磨著沒能耐創(chuàng)新，還不會致敬嘛，于是生搬硬套、照貓畫虎，以至于成為外賣行業(yè)的標準模式。
問題是簡單的抄襲復制不可能成為勝利者，照此發(fā)展下去，美團會繼續(xù)千秋萬載，一統(tǒng)江湖。
然后就不出意外的出現(xiàn)了意外。
被拼多多抄了家的阿里，發(fā)現(xiàn)了美團打法里的bug。
美團為什么要補貼騎手？因為騎手關鍵，激勵措施里已經(jīng)顯示他們確實連接了消費者和商家，他們維護了消費者體驗，他們保證了訂單的交付，保證了美團訂單總量的持續(xù)增長。
騎手只是保證訂單交付的手段，訂單是本質。
訂單？這可是阿里多么痛的領悟呀！
02 訂單？拼多多的啟示
拼多多怎么搶的淘寶的生意？
黃崢早在創(chuàng)業(yè)之初的2016年就給出了答案
拼多多和淘寶的模式有本質不同。淘寶是流量邏輯，主體是搜索，用戶要自己去找商品，所以需要海量SKU來滿足長尾需求；拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足結構性豐富。
淘寶一直倡導C2B但做不起來，就是因為淘寶的千人千面相當于個性化搜索，但搜索本身是長尾的，你就很難做反向定制。而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了規(guī)模之后再反向定制，從而極大降低成本。
我給大家翻譯一下，拼多多贏在：挾訂單以令商家。
有了訂單，不愁商家擠破腦袋來做生意。
哪怕“跟著多多混，三天餓九頓”。
哪怕“拼多多開店就像人生，賺錢是過程，賠錢才是永遠的家?！?/p>
只要人多，人多訂單就多，量大了就有可能賺錢，結果就是一波又一波的商家，一邊罵著娘，一邊繼續(xù)跟拼多多混在一起，試圖賺上錢。
訂單？淘寶沒訂單嗎？
做電商也是哲學問題，哲學必須搞清楚蛋生雞還是雞生蛋，阿里、京東不約而同的選擇了“蛋”，阿里的使命叫“天下沒有難做的生意”，京東自詡為供應鏈科技公司，都是從商家視角看電商，他們是在幫助商家賣貨，做流量、做用戶規(guī)模甚至支付、物流都是因為商家需要。
既然那么多蛋，那就做雞吧。拼多多選擇以“c端”為突破口，堅定的跟用戶站在一起。
為什么拼多多只有商品，沒有商家？因為用戶只需要購買商品。
為什么做僅退款？因為出現(xiàn)爭議，用戶的優(yōu)先級高于商戶。
為什么商品評價里沒有差評？產(chǎn)品功能里沒有購物車？因為差評和購物車是影響用戶決策，是某種意義上的減分體驗。
為什么要做百億補貼？因為用戶需要便宜，還需要對平臺的信心。
這些看起來似是而非的問題，站在用戶視角，一切為了從用戶出發(fā)，一切為用戶服務，一切為了讓他們快速買到商品，一下子就都通暢起來。
用戶滿意了，訂單自然就來了，有哪個商家能拒絕訂單的誘惑？
于是在商家的美好夢想之中，拼多多反超了淘寶。
在此過程中，阿里肯定少不了復盤，反復對其顆粒度，洞察到了訂單是拼多多的關鍵抓手。那為什么不迭代新打法，以訂單的邏輯，打破行業(yè)壁壘，搭建新矩陣，下一盤大棋呢？
答案顯然是肯定的。
03 8000萬單，淘寶閃購的降維攻擊
前段時間，曾流傳著一份淘寶閃購專家紀要，即便阿里做了澄清，但以其記錄的詳細程度，澄清的含糊程度，以及刪除的力度，都足以作為參考。
據(jù)這份紀要顯示，訂單是淘寶閃購的破局點
淘寶閃購終極目標是在停掉補貼的情況下還能穩(wěn)在8000萬日訂單以上，換算成每天40億人民幣左右的交易額，可以盈利5000萬。
為實現(xiàn)這個目標，阿里也打造新模式
以訂單為可交易資源，比如一個網(wǎng)格里每天能產(chǎn)生多少單，一年下來利潤多少，那么負責這個網(wǎng)格的服務商在把單量做高之后還可以轉手賣給別人，交易的商品就是「一個日訂單xxx的網(wǎng)格」。
這種模式先進在哪里呢？咱們把“訂單”換成“土地”。
外賣模式出現(xiàn)之前，不存在訂單，美團選騎手破局實現(xiàn)了“耕者有其田”，只要成為騎手就有“地”耕，“按勞分配，多勞多得”，而阿里將訂單視為可交易資源，則類似“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制”，網(wǎng)格服務商們只需要“交夠國家的，留足集體的，剩下都是自己的”。
小崗村當年糧食產(chǎn)量增長2.7倍的事實告訴我們，“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制”是真能充分調(diào)動起主觀能動性，最大化土地的價值。
從這個角度，是不是不難理解淘寶閃購的勢如破竹？畢竟對降維打擊要有起碼的尊重。
然而阿里這套模式也存在先天的問題，“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制”需要有土地，但訂單不是土地，沒法像土地一樣實在、穩(wěn)定，因此，阿里必須也只能強行把訂單固定下來，也就是紀要里寫的8000萬單：
這8000萬單的構成預期是，4000萬餐飲外賣，1800萬商超日用，1400萬茶飲甜品，800萬品牌連鎖，這800萬的供給必須來自天貓，確定有利潤的；
也就是說為了保證“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制”模式，不惜把天貓引入進來，當然按阿里的說法，這叫即時零售。
而這800萬天貓訂單也是阿里模式的殺手锏，眾所周知，美團也有餐飲、商超、茶飲，具體合作方式即便困難重重，但也可以談。
問題是美團上哪里找800萬品牌連鎖訂單？找黃崢借，還是找東哥借？
既降維攻擊你，還讓你沒法反擊，這是阿里出招狠辣之處，也是美團難受的地方。該如何解開這道難題？考驗王興智慧的時候到了。
而只要此戰(zhàn)不敗，蔣凡阿里太子的位子穩(wěn)了。
本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理作者【楊澤l社交式增長】，微信公眾號：【楊澤l社交式增長】，原創(chuàng)/授權 發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議。
最后分析淘寶閃購占有訂單部分沒看懂，可以通俗一些嘛??
美團外賣依賴騎手，淘寶閃購學拼多多抓訂單，雖模式有突破，但訂單穩(wěn)定性是隱患，二者較量將影響本地生活行業(yè)格局。