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近期，“羅馬仕事件”引發(fā)了廣泛討論，這一事件不僅暴露了企業(yè)在單一業(yè)務模式下的脆弱性，也凸顯了尋找“第二增長曲線”的重要性。本文將深入探討企業(yè)為何需要考慮“第二增長曲線”，分析成功與失敗的案例，并提供實用的策略和方法，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中找到新的發(fā)展方向。

7月過去一大半了，今年計劃一定要寫的一個重要話題“第二曲線”準備肝一篇。正好這兩天“羅馬仕事件”很魔幻，這至少暴露了兩個問題：

第一，不能只有一個類目，要有好的“第二曲線”；

第二，不是所有的公司和老板都要“第二曲線”。

你細品。哈哈哈??

一、“第二曲線 ” 不是每一個企業(yè)的必選項

當一個企業(yè)經(jīng)過了生死線，就一定會開始考慮這個話題了。當然，一個很大的前提是：可能之前的業(yè)務線已經(jīng)比較乏力了，“增長變慢”，因此“亟需”一個新的業(yè)務去刺激企業(yè)的成長。

這是一個非常難的問題，也是一個普通企業(yè)跨越到中型企業(yè)，甚至大型企業(yè)的一個關鍵門檻。

“羅馬仕事件” 讓大家一定會再次慎重思考這個問題的急迫性。當然，很多事情是你得希望達到某種目標或者高度才可以，就像網(wǎng)上盛傳的羅馬仕處理本次事件的態(tài)度，可以發(fā)現(xiàn)“第二曲線”并不是一個企業(yè)的必選項，尤其是很多企業(yè)并不是很想做所謂的“百年企業(yè)”也好、基業(yè)長青也罷。其實，從個體的角度怎樣的選擇都是無可厚非的。

拋開態(tài)度和愿力去討論一個企業(yè)的“第二曲線”是毫無意義的。對于這個點，我想很多人可能都沒有認真和慎重的想過。從一個人的維度來講，“第二曲線”象征了另一個更高處的“新欲望”，在欲望和你之間，可能還隔著千山萬水。也不是所有人的都是唐僧，西天很遠，但是有使命才可以到達。聰明的如孫悟空不行，躲在后邊的如沙僧不行，偷奸耍滑的如豬八戒也不行，體驗生活的白龍馬更不行。

二、一些成功的“第二曲線”案例

第二曲線由英國管理學家查爾斯·漢迪于1997年提出，其核心思想是企業(yè)需在第一增長曲線達到峰值前，通過創(chuàng)新開辟新業(yè)務以實現(xiàn)二次增長。

過多的理論不用講了，直接看圖：

然后我們再看一些很經(jīng)典的案例，有成功的也有失敗的。

Apple是必須要提的，Ta 代表了第二曲線思維的黃金標準，史蒂夫·喬布斯精心策劃了多次成功的轉型：

1.1 個人電腦到音樂（iPod）：蘋果公司于2001年開始研發(fā)iPod，當時麥金塔電腦仍很成功，蘋果通過iTunes進入音樂行業(yè)，并改變了數(shù)字音樂消費方式；

1.2 音樂到移動設備（iPhone）：iPhone的開發(fā)始于2004年，即發(fā)布前三年，當時iPod的銷量仍在攀升；

1.3 從手機到平板電腦（iPad）：iPad的開發(fā)在iPhone達到頂峰之前就已開始，并于2010年推出，開創(chuàng)了平板電腦市場。

所以，喬布斯為什么可以稱神，可想而知連續(xù)三次使一個企業(yè)跳躍簡直不可思議，更何況不僅僅這三次。

另外一個經(jīng)典成名品牌 則是網(wǎng)飛Netflix。她與蘋果的第二曲線成名之路并不相同，蘋果是多線開花，而網(wǎng)飛則是在自己本來的賽道上一直自我突破，形成夢幻的三級跳！

2.1 1997 – 2007年：郵寄DVD服務顛覆了傳統(tǒng)的視頻租賃行業(yè)；

2.2 2007年：在DVD業(yè)務仍有利可圖且不斷增長的情況下推出了流媒體服務 ；

2.3 2013年：進入原創(chuàng)內(nèi)容生產(chǎn)領域，從分發(fā)商轉型為生產(chǎn)商；

最后看兩個反面教材，一個是網(wǎng)飛曾經(jīng)最大的競爭對手：百事達，

2000年：有機會以5000萬美元收購Netflix，但拒絕了；– 錯失機會

2007年：推出流媒體服務，但仍專注于實體店鋪；–不徹底

2010年：因Netflix在流媒體領域占據(jù)主導地位而申請破產(chǎn) — 必然結局

柯達在1975年就發(fā)明了數(shù)碼相機，但未能踐行第二曲線思維，因為無法自我革命（其實我們要理解他，真的很難）。

三、一個比較靠譜的實現(xiàn)“第二曲線”的方法和策略– 怎么辦？

刺激我再次去研究這個話題一個重要動機是最近看了一本書《梯次增長：顛覆性創(chuàng)新時代的商業(yè)作戰(zhàn)手冊》。

其實對“第二曲線”的關注已經(jīng)很久了，但是苦于大家看到的都是理論，但是并沒有提供合適的方法；只是在傳播焦慮，但是不提供策略。我認為這樣是很不負責任的，也沒有什么太大的價值。直到這本書的出現(xiàn)，我認為一種可能的答案誕生了！

就是：第二曲線不是一蹴而就的，而是一個有計劃的、有節(jié)奏的、有謀劃的“增長飛輪”。當然，這個飛輪不同于傳統(tǒng)的（也就是企業(yè)的第一個飛輪），而更像是一個企業(yè)的多個飛輪之間的相互加成。

業(yè)績梯隊

如果從零點開始順時針走，我們將碰到第一個梯隊——業(yè)績梯隊。這是既存企業(yè)成熟商業(yè)模式運營的引擎艙。第一梯隊的重心是通過維持既存業(yè)務的現(xiàn)狀，提高實質性營收業(yè)績。它是一個企業(yè)的生產(chǎn)和銷售大本營。此梯隊的員工以按時、按質、按預算完成每個財務季度的生產(chǎn)并提高營收為使命。該梯隊關心的都是運營模式、營收業(yè)績。

產(chǎn)能梯隊

產(chǎn)能梯隊管理是以成本為中心的，它是共享服務中的促成型投資的大本營，包括市場營銷、中央研發(fā)部、技術支持、生產(chǎn)、供應鏈、客戶服務、人力資源、IT、法務、財務和行政管理。簡而言之，所有非直接影響實質性營收的行為都屬于此梯隊。該梯隊的工作重點是應用持續(xù)創(chuàng)新，形成高產(chǎn)能的方案，為業(yè)績梯隊提供支持，保證第一期投資的投資回報率。

產(chǎn)能梯隊的常見挑戰(zhàn)源于其肩負的三大職能之間的沖突，即規(guī)則性、高效率、高效果之間的沖突，因為它們本來并沒有主次之分。

孵化梯隊

在顛覆性創(chuàng)新一側，孵化梯隊的作用在于為企業(yè)賦能，讓企業(yè)在尚未獲得重大營收的新領域快速增長。孵化梯隊的章程只有一個：讓企業(yè)趕上下一波浪潮。

轉化梯隊

轉化梯隊負責在既存企業(yè)內(nèi)部規(guī)?；嵏残约夹g。它是企業(yè)進攻的主力，目標是快速規(guī)?；稠椉夹g，令其成長為穩(wěn)定、大型、全新的業(yè)務線，占企業(yè)總營收的10%以上，且其有望成為企業(yè)未來發(fā)展中主要的營收點和利潤點。

佛度有緣人。

以上，感謝閱讀。2025年7月于鵬城