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榮耀標識達美樂披薩，堅持不用美團配送的“小倔強”
在美團等平臺所建起的成熟配送體系之外，是否還有其他品牌建立起了自己的配送模式？或許達美樂是其中一家。那么，達美樂是否可以在競爭激烈的外賣體系中走出自己的路？這篇文章里，作者就做了分析與解讀，一起來看看吧。
美團就像架起了一座“外賣星球”，連接起星球上千千萬萬的餐飲商家。
它的智能物流體系就像一臺精密的機器，將配送的每一個環(huán)節(jié)調(diào)度得井井有條。
我們很難想象，如今還會有商家游離于美團配送體系之外，然而也確實還有——
達美樂（一家做披薩的跨國企業(yè)）進入中國26年，依然堅持自己配送，并承諾將熱氣騰騰的披薩“30分鐘送達”到顧客手中。
達美樂為何如此“不合群”？
它的不合群，能否在競爭激烈的外賣體系中走出自己的獨特性？今天我們來聊聊～
一、美好的承諾：30分鐘送達
美團這座“外賣星球”有多龐大？大概是市場份額接近70%的規(guī)模。
商家們自然知道自建配送體系有多難，也愿意將這又苦又累又不賺錢的活兒獻給美團——
根據(jù)艾媒咨詢《2022年中國餐飲行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及市場調(diào)研分析報告》，在餐飲成本中，人力成本占據(jù)21.3%，位列第二（原材料成本排第一）。
美團通過打造一支龐大的外賣配送軍團，為餐飲企業(yè)實實在在地「降本增效」。
而達美樂，這家跨國披薩外送連鎖店，卻始終將「外賣配送」的活兒攢在手里。
這是因為，達美樂自始至終將「快速配送」設(shè)定為自己的品牌特色——
1960年，達美樂在美國密西根州成立。從成立的那一天起，達美樂便推出了“30分鐘送達”的服務(wù)承諾。如果送餐超時，達美樂將會為顧客免費贈送一張9寸披薩券。
這一招在美國很受歡迎，畢竟我們引以為常的“快速配送”服務(wù)，在當?shù)厮闶且环N稀缺的能力。
達美樂由此成功地占據(jù)了全美披薩快餐市場的17%，做到了如今140億美元的市值。
然而，當達美樂進入中國，看似美好的“30分鐘送達”卻成為痛苦的承諾——怎么在不借助美團小哥力量的情況下，做到降本增效呢？
二、靈活的人員配備：兼職成主力
達美樂主要的生意來源于自營線上渠道，即官方微信小程序。2022年，達美樂自營線上渠道的營收占比為52.2%（數(shù)據(jù)來源于財報）。
同時，達美樂也在美團上接單，但不依賴美團配送，而是由自己的員工來充當騎手。
畢竟，披薩對溫度的要求很高，需要在表面溫度達到150華氏度（65.55℃）下，才能保證色香味俱全。達美樂選擇自配送，可以更有效地保證披薩快速到達顧客手中。
然而，自營配送并非易事——
對于消費者來說，最明顯的感受就是配送費很貴，達美樂配送費8元（優(yōu)惠時5元），而必勝客滿29配送約2元，尊寶披薩配送費約1元。
對于企業(yè)來說，最明顯的結(jié)果就是：
人員成本很高。
在達美樂（中國特許經(jīng)營商：達勢股份）的招股說明書上，我們可以看到——
在2020-2022年，達美樂的員工薪酬開支占總營收的比例約40%。其中最高峰的是2021年，占比達到43.7%。也就是說，達美樂每年賺取的收益中，有將近一半用于支付員工薪酬。
從薪酬結(jié)構(gòu)來看，主要以門店員工薪酬為主。
因為門店員工人數(shù)占據(jù)了大半壁江山——
截至2022年12月31日，達美樂門店及中央廚房層級員工為14126人（占比97%），公司層級員工為406人（占比3%）。同年，達美樂門店及中央廚房層級員工薪酬為5.77億，占比達到74%。
不過，達美樂的門店員工以「兼職」為主。
2022年，達美樂全職門店員工有3360人，兼職員工高達10616人，即兼職員工人數(shù)是全職員工人數(shù)的3.16倍。同年，達美樂門店數(shù)量為588家，平均每家門店的全職員工不到6人，兼職員工為18人。
每家門店平均20多個全職+兼職員工，輪班工作。在同一時間段內(nèi)，我們一般只能看見店內(nèi)約有5-6名員工：1-2名全職員工，3-4名兼職員工。
他們既是門店服務(wù)員，也是騎手。
有人負責拿餅底半成品進行配料，有人負責烘焙，有人負責外賣打包，還有的負責外出送餐，靈活調(diào)配，隨時補位。
而如果訂單量突如其來地增多，達美樂還會將應(yīng)付不過來的訂單外包給第三方公司。
在龐大的兼職力量下，達美樂的員工成本得到了有效控制——
盡管隨著達美樂門店的增多，員工薪酬開支連年上漲，但漲幅放緩：
2021年員工薪酬開支同比增長50%，2022年員工薪酬開支同比增長僅12%。
原因很簡單，總部員工數(shù)量不會再過多增長，門店以兼職為主，薪酬漲幅也比較有限。
隨著達美樂進駐越來越多新店，它可以依靠新增門店，創(chuàng)造更高的收益額——
截至2023年6月30日，達美樂已進駐20座城市，門店數(shù)量達到672家。
近半年進駐的6座城市（武漢、濟南、成都、青島、溫州、常州）表現(xiàn)尤為出色：
這6座城市共開設(shè)24家新店，每家門店平均日銷售額超4萬元，預(yù)計門店回報期少于12個月，其中有7家門店已盈利；更有6家新店創(chuàng)下達美樂全球系統(tǒng)中前30天銷售額前6名的記錄。
盡管達美樂在中國的發(fā)展并不順利，2019~2022年連續(xù)4年虧損，但近年虧損幅度在縮?。?/strong>
2021年虧損4.71億，2022年虧損2.23億；
2023中報也顯示，達美樂上半年虧損1740萬，較2022年同期上漲74.7%。
對于達美樂來說，控制住了自建騎手團隊的成本，似乎就擰緊了源源不斷的虧損“水龍頭”。
三、自營的樂趣：告別傭金煩惱
達美樂自建配送團隊，也有益處——
當其他商家與美團傭金規(guī)則“斗智斗勇”時，達美樂似乎能獨善其身。
2021年5月，美團調(diào)整傭金規(guī)則，將固定傭金變成階梯傭金，類似于“出租車打表”。
美團的抽傭變成了兩個部分：
技術(shù)服務(wù)費+履約服務(wù)費。
其中，履約服務(wù)費按照「距離、價格、時段」三個部分來進行收取。
以一家奶茶店為例：
距離：配送費起步價為2.9元，超過3公里之后，距離每增加0.1公里平臺加收0.1元；
價格：用戶支付金額在20元內(nèi)不加價，在20元～30元區(qū)間帶，每1塊錢里加收0.11元，高于30元的部分每1塊錢里加收0.1元；
時段：晚上9點之后的訂單，每單加收0.5元。
商家們苦心計算什么情況才比較劃算——
比如，一位經(jīng)營豬腳飯的老板發(fā)現(xiàn)：顧客實際支付了24.79元，而老板的收入只有11.13元，平臺的抽成超過了50%。因為這筆訂單配送距離4.9公里，超過了3公里。
遠距離配送增加的傭金，讓老板這一單幾乎賺不到錢。
有些商家為了避免高抽成，會把服務(wù)距離設(shè)置在3公里內(nèi)，但這樣的結(jié)果是客流量急劇減少。
而一家做木桶飯的老板則有不一樣的發(fā)現(xiàn)：顧客實際支付了18.8元，在原費率標準下需要向平臺支付3.7元，而在新費率標準下只需要支出3.1元，單均支出降低16%。
對于店鋪位于核心商區(qū)、近距離訂單（3公里內(nèi)）比較集中的商戶而言，傭金成本反而減少了。
商家因此總結(jié)出：近距離訂單集中、高客單價的商戶比較受惠，要么享受短距離的費率優(yōu)惠，要么以高利潤覆蓋傭金成本。
而對于遠距離、單價低的商戶來說，在美團的新規(guī)則下，“薄利多銷”的生存法則似乎行不通了。
如果達美樂采用美團配送，應(yīng)該也是屬于受益的那一類商戶——
它的客單價比一般小餐飲店高，人均50～60元，只做3公里以內(nèi)的訂單。
但是，達美樂還是選擇了以自營配送為主，
沒有美團與餓了么2選1的掙扎，沒有送餐超時過多的擔心，也沒有研究傭金新規(guī)則的煩惱。
四、寫在最后
達美樂在美團面前自營配送，不得不說有很大的勇氣。
不過，這在餐飲行業(yè)也并不罕見——
麥當勞、肯德基、必勝客等知名餐飲品牌也不依賴于美團配送體系，他們既有自己自營的配送團隊（麥當勞麥樂送、肯德基/必勝客宅急送），也有與順豐同城等第三方合作。
自配送固然沒有美團供應(yīng)鏈高效，畢竟餐品送達之后，騎手需要帶著空箱子返回，效率打折50%。
但是餐品品質(zhì)的難題也擺在跟前，或許在財務(wù)成本還能hold住的情況下，做個小而美的品牌也是一種樂趣吧～
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美團也能點
美團為餐飲企業(yè)‘降本增效’我是不認同的，扣點很高，很多時候只是讓營業(yè)數(shù)據(jù)變的好看，餐飲處于這種環(huán)境也是無奈