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編輯導(dǎo)語(yǔ)：本篇文章中，作者從亞馬遜Prime會(huì)員的前世今生入手，分析了Prime會(huì)員給亞馬遜帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，以及國(guó)內(nèi)外電商會(huì)員體系的對(duì)比和會(huì)員體系背后的底層邏輯，對(duì)國(guó)內(nèi)電商會(huì)員體系具有參考價(jià)值，推薦對(duì)電商感興趣的朋友們閱讀。

一、亞馬遜Prime會(huì)員的前世今生

亞馬遜Prime會(huì)員的權(quán)益極其豐富，包括物流權(quán)益（國(guó)內(nèi)僅限海外購(gòu)業(yè)務(wù)）、流媒體權(quán)益（國(guó)內(nèi)暫無(wú)）和購(gòu)物權(quán)益（國(guó)內(nèi)僅限海外購(gòu)業(yè)務(wù)）。

其特點(diǎn)可歸納為：

• 會(huì)員制度相對(duì)簡(jiǎn)單，沒(méi)有在內(nèi)部進(jìn)一步采用積分制度進(jìn)行會(huì)員分級(jí)，而是向所有會(huì)員統(tǒng)一提供相同的權(quán)益；
• 亞馬遜不斷將新業(yè)務(wù)加入體系迭代，權(quán)益日趨豐富，不斷強(qiáng)化對(duì)新會(huì)員的吸引和對(duì)存量會(huì)員的粘性；
• 在會(huì)員體系具備巨大吸引力的情況下，會(huì)員價(jià)格具備提價(jià)的可能性。

提升交易用戶數(shù)與單客消費(fèi)金額，是線上零售GMV增長(zhǎng)的核心。亞馬遜會(huì)員權(quán)益設(shè)計(jì)成功達(dá)成：

• 會(huì)員數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)，同時(shí)高續(xù)訂高留存。截止2018年4月會(huì)員數(shù)量已超過(guò)1億人，2018Q2，會(huì)員費(fèi)收入34.1億美金，同比增長(zhǎng)55%。30天免費(fèi)試用后約 75%的用戶會(huì)選擇訂閱第一年的會(huì)員服務(wù)，而第一年之后 91%的用戶會(huì)續(xù)訂第二年。
• 會(huì)員忠誠(chéng)度及交易活躍性極高，交易占比 50%以上；
• 會(huì)員單用戶交易金額更高，且隨會(huì)員年限不斷增長(zhǎng)。Prime 會(huì)員在亞馬遜上花費(fèi)的金錢為普通用戶的 4.6 倍，1 年內(nèi)的會(huì)員的全年平均消費(fèi) 886 美元，而 3 年以上的會(huì)員年平均消費(fèi)可達(dá)到 1640 美元。

亞馬遜的會(huì)員權(quán)益設(shè)計(jì)及發(fā)展史：

據(jù)考證，Prime會(huì)員是亞馬遜于2005年推出。當(dāng)時(shí)僅包含免運(yùn)費(fèi)服務(wù)，旨在降低消費(fèi)成本，鼓勵(lì)用戶復(fù)購(gòu)。同時(shí)很早就開(kāi)始向國(guó)際布局。先后登陸日本、英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、意大利和加拿大。

2011年起，會(huì)員權(quán)益不斷迭代升級(jí)：

2011年2月，面向Prime會(huì)員推出Prime Instant Video服務(wù)。購(gòu)買眾多公司的電影、電視劇版權(quán)，為會(huì)員免費(fèi)提供；

11月，會(huì)員可以免費(fèi)觀看Kindle 電子書；

2014年6月，將數(shù)字音樂(lè)內(nèi)容業(yè)務(wù)整合到Amazon Music中，面向會(huì)員推出Prime Music，并不斷豐富在線音樂(lè)曲庫(kù)；

11月，面向會(huì)員的PrimePhotos推出，會(huì)員可獲得無(wú)限量的照片存儲(chǔ)空間。同時(shí)，會(huì)員擁有的快速服務(wù)亦在不斷完善；

2014年12月，推出Prime Now，會(huì)員可以獲得 1 小時(shí)送達(dá)（7.99 美元）或 2 小時(shí)送達(dá)（免費(fèi)）；

至2016年4月，當(dāng)日送達(dá)服務(wù)擴(kuò)大到美國(guó)27個(gè)地區(qū)。

此外，價(jià)格也經(jīng)歷了四輪調(diào)整：

2005-2014年，79美元/年；

2014年3月，在推出Prime Music前，價(jià)格提升至99美元/年；

2016年4月，推出月付方式，10.99 美元/月；

2018年1月，月付方式價(jià)格提高至12.99美元/月；

2018年5月，年付費(fèi)價(jià)格提升至119美元/年。

二、Prime會(huì)員為亞馬遜帶來(lái)什么？

分析亞馬遜為何打造 Prime 會(huì)員產(chǎn)品之前。我們需要理解線上零售本質(zhì)。對(duì)亞馬遜而言，零售端的收入主要來(lái)自自營(yíng)商店銷售收入，以及入駐店鋪服務(wù)費(fèi)收入（傭金分成、固定收費(fèi)、快遞收入等）。

這些全都依賴平臺(tái)總交易量和總交易金額（GMV） 的增長(zhǎng)。物流、倉(cāng)儲(chǔ)等成本隨著交易量的增長(zhǎng)會(huì)逐漸攤薄。因此，線上零售平臺(tái)成長(zhǎng)的核心在于增加 GMV，而這點(diǎn)的提升，取決于更多的交易用戶數(shù)及更高的客單價(jià)。

因此，會(huì)員產(chǎn)品必須能夠：

• 增加平臺(tái)用戶量，包括增加新用戶及留存老用戶；
• 增強(qiáng)平臺(tái)粘性，提高用戶瀏覽時(shí)長(zhǎng)從而提升復(fù)購(gòu)；
• 提高用戶客均單價(jià)。

總體看，亞馬遜會(huì)員權(quán)益的設(shè)計(jì)是成功的。

1. 會(huì)員數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)，且具有高續(xù)訂高留存特征

極具吸引力的超級(jí)權(quán)益，推動(dòng)了會(huì)員數(shù)量的快速增長(zhǎng)。數(shù)據(jù)顯示，至 2018 年 4 月全球會(huì)員數(shù)量已突破1億。

2018年4月18日，貝索斯在《致股東一封信》中表示，亞馬遜 Prime 全球訂閱量超過(guò) 1 億 ，這是亞馬遜首次披露該數(shù)據(jù)。

根據(jù)數(shù)據(jù)分析公司 GBH Insights 測(cè)算，2013 年 6 月 Prime 會(huì)員數(shù)量約為 2500 萬(wàn)，至 2017 年 3 月增長(zhǎng)至 8000 萬(wàn)。其中，美國(guó)的會(huì)員數(shù)量從 2012 年 12 月的 600萬(wàn)，快速增長(zhǎng)至 2016 年 2 月的 6400 萬(wàn)。

亞馬遜的會(huì)員數(shù)自 2012 年開(kāi)始呈現(xiàn)爆發(fā)性增長(zhǎng)，與其僅限郵寄權(quán)益到流媒體權(quán)益密切相關(guān)。

付費(fèi)會(huì)員量增加也帶來(lái)了會(huì)員收入的快速增長(zhǎng)，會(huì)員收入已成為亞馬遜支柱業(yè)務(wù)中增長(zhǎng)最快的一極。

2018年Q2，會(huì)員訂閱收入34.1億美元，同比增長(zhǎng) 55%，在三大業(yè)務(wù)支柱交易平臺(tái)（Amazon Marketplace）、云服務(wù)（Amazon Web Services，AWS）、 Prime 會(huì)員（Amazon Prime））中增速最高。

同時(shí)，亞馬遜的會(huì)員粘性及續(xù)訂率極高。據(jù)披露的數(shù)據(jù)顯示，30 天免費(fèi)試用后約 75%的用戶選擇訂閱第一年的會(huì)員服務(wù)，而第一年之后 91%的用戶會(huì)續(xù)訂第二年，96%的用戶會(huì)續(xù)訂第三年。這個(gè)復(fù)購(gòu)率，放在任何業(yè)態(tài)都是極其恐怖的。

2. Prime會(huì)員忠誠(chéng)度及活躍度極高

要想GMV 增長(zhǎng)，除了新用戶增長(zhǎng)和老用戶留存，提高用戶客單與復(fù)購(gòu)才是最終目的。這點(diǎn)與「在座咨詢」主張會(huì)員產(chǎn)品先做目標(biāo)定位，再設(shè)計(jì)權(quán)益的主張不謀而合。很多企業(yè)，雖然不具備亞馬遜的品牌與用戶量，很難做到會(huì)員產(chǎn)品本身賺錢，同時(shí)提升留存和轉(zhuǎn)化。但先做好留存和轉(zhuǎn)化是很有可能的。

亞馬遜的體量，想增長(zhǎng)，必須盡可能減少用戶在其他平臺(tái)的消費(fèi)。對(duì)比亞馬遜會(huì)員及非會(huì)員的消費(fèi)行為可以看到，非會(huì)員在Walmart.com 及 Target.com 購(gòu)物的比例分別達(dá) 12%和 8%，而會(huì)員這個(gè)比例僅是非會(huì)員的十分之一。

根據(jù) Cowen & Co.數(shù)據(jù)，截止2016年3月，亞馬遜 53%的交易來(lái)自會(huì)員，且這一比例在2014年后逐漸提升，可以說(shuō)，這是亞馬遜最重要的購(gòu)買人群。同時(shí)，據(jù)亞馬遜披露的會(huì)員訂單量顯示，2017年會(huì)員全年下單超過(guò)50億件。高忠誠(chéng)度、高交易活躍是亞馬遜會(huì)員的主要標(biāo)簽。

3. 會(huì)員單用戶交易金額更高，且隨會(huì)員年限增長(zhǎng)而不斷增長(zhǎng)

高活躍和高忠誠(chéng)度，也帶來(lái)了更高的交易金額。從過(guò)往 90 天會(huì)員、非會(huì)員的消費(fèi)數(shù)據(jù)看，會(huì)員在 101-200 及 200 美元以上兩個(gè)高消費(fèi)金額的區(qū)間占比更大，而非會(huì)員消費(fèi)則集中于較低金額的區(qū)間。

從全年維度看，會(huì)員在亞馬遜消費(fèi)金額是普通用戶的 4.6 倍。此外，會(huì)員訂閱的年限越長(zhǎng)，他們?cè)趤嗰R遜上的消費(fèi)越多。1年內(nèi)的會(huì)員的全年平均消費(fèi) 886 美元，而3年以上的會(huì)員年平均消費(fèi)達(dá)1640美元。

三、國(guó)內(nèi)外電商會(huì)員體系對(duì)比

1.? 價(jià)格

國(guó)外會(huì)員費(fèi)顯著高于國(guó)內(nèi)。亞馬遜在中國(guó)和美國(guó)的價(jià)格對(duì)比，美國(guó)是119美元/年，中國(guó)則是388 元/年，絕對(duì)價(jià)格不足國(guó)外一半。而京東、網(wǎng)易考拉、蘇寧等會(huì)員基本為200-300元/年。

折扣方面，亞馬遜除了按月付費(fèi)（6.49 美元/月）的學(xué)生價(jià)外，沒(méi)有折扣。而國(guó)內(nèi)消費(fèi)者還處在被商家引導(dǎo)階段，價(jià)格設(shè)計(jì)和機(jī)制相對(duì)復(fù)雜，很多時(shí)候價(jià)格與會(huì)員等級(jí)掛鉤。如唯品會(huì)超級(jí)VIP，原價(jià)199元/年，現(xiàn)折扣為鐵牌銅牌會(huì)員149元/年，金銀牌會(huì)員129元/年，皇冠鉆石會(huì)員99元/年。

2. 主權(quán)益

郵寄權(quán)益。亞馬遜早期依靠免郵和快速送達(dá)，吸引到大量會(huì)員。但國(guó)內(nèi)會(huì)員若僅靠物流權(quán)益，吸引力則不足。因國(guó)內(nèi)物流快捷，成本低廉。同時(shí)電商平臺(tái)購(gòu)物免郵，在用戶看來(lái)是標(biāo)配。這點(diǎn)二者區(qū)別在于，國(guó)內(nèi)會(huì)員免郵每月限額，亞馬遜則不設(shè)限。

而對(duì)比亞馬遜，國(guó)內(nèi)創(chuàng)新點(diǎn)在于：提供極速退換貨，免費(fèi)上門取件服務(wù)。

購(gòu)物權(quán)益：二者區(qū)別不大，都體現(xiàn)為返現(xiàn)和專屬購(gòu)物節(jié)。

3. 附屬權(quán)益

隨著付費(fèi)會(huì)員日趨成熟，靠平臺(tái)權(quán)益帶動(dòng)會(huì)員增長(zhǎng)的速度放緩，尋求平臺(tái)外部權(quán)益（如影視、游戲）成為會(huì)員收割機(jī)。這點(diǎn)，國(guó)內(nèi)外概莫能外。區(qū)別是亞馬遜是自家流媒體平臺(tái)，而京東與阿里的則是尋求異業(yè)合作。

對(duì)比國(guó)內(nèi)，亞馬遜更多樣化，這得益于其較早的生態(tài)布局。如全家共享權(quán)益，音樂(lè)內(nèi)容權(quán)益、網(wǎng)盤無(wú)限空間權(quán)益、電子書閱讀權(quán)益等。

四、會(huì)員體系背后的邏輯思考

對(duì)比亞馬遜和國(guó)內(nèi)電商的會(huì)員權(quán)益，我們必須承認(rèn)，二者會(huì)員體系的頂層設(shè)計(jì)邏輯存在巨大差異。與自身資源稟賦、基因、市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)者習(xí)慣、推出時(shí)間密切相關(guān)。亞馬遜的Prime會(huì)員在2005年推出，至2011年僅包含郵寄權(quán)益。因?yàn)槊绹?guó)電商的包郵比例低、郵費(fèi)貴、時(shí)效慢。而國(guó)內(nèi)不存在這一問(wèn)題，因此在會(huì)員權(quán)益強(qiáng)調(diào)諸如影視等異業(yè)合作權(quán)益。

但國(guó)內(nèi)外邏輯共通之處也不少。取決于現(xiàn)階段行業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)格局，各公司所做出的選擇，而這些共通邏輯，是我們理解文娛和零售會(huì)員體系之所以趨于融合的關(guān)鍵。

第一，會(huì)員體系越來(lái)越受企業(yè)重視，這是流量紅利到達(dá)拐點(diǎn)的必然結(jié)果。

會(huì)員體系設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)的重要性會(huì)持續(xù)凸顯，這是趨勢(shì)，不是風(fēng)口。就像十幾年前出現(xiàn)的電商模式一樣。不僅限與零售與文娛。因?yàn)闊o(wú)論線上、線下，流量紅利天花板問(wèn)題愈加突出。只關(guān)注增長(zhǎng)、規(guī)模、流量，試圖通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)，補(bǔ)貼銷售的粗放時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，不尋求新的突破口消耗下去，只會(huì)越來(lái)越卷。

第二，會(huì)員體系的完善，是企業(yè)對(duì)用戶的資源爭(zhēng)奪到一定階段的必然舉措，是對(duì)之前市場(chǎng)規(guī)模劃分到一定階段后的模式升級(jí)。

必須著眼于挖掘用戶本身潛在的各種價(jià)值。這點(diǎn)上，很多事情都可以重做。以前不是沒(méi)做，而是做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

第三，會(huì)員體系重做，不是在原有基礎(chǔ)上增加權(quán)益，而是打破固有思維模式再重建。

老套的積分、儲(chǔ)值卡模式，消費(fèi)者已經(jīng)不買賬。

第四，會(huì)員體系的目標(biāo)，是占領(lǐng)心智，讓用戶產(chǎn)生排他性的留存與復(fù)購(gòu)。

其中，生態(tài)健全的大型企業(yè)，應(yīng)追求用戶「吃玩看聽(tīng)」均在你這完成。規(guī)模較小的企業(yè)，應(yīng)追求占領(lǐng)單一賽道用戶的心智。

五、總結(jié)

從亞馬遜的生態(tài)布局，到京東愛(ài)奇藝的異業(yè)合作，再到阿里的88VIP生態(tài)，消費(fèi)娛樂(lè)一體化的趨勢(shì)愈加明顯。近年ShoppingMall的多種業(yè)態(tài)組合亦是如此。（我在所有「購(gòu)物中心」的會(huì)員，都值得重做一遍中詳細(xì)談過(guò)購(gòu)物中心的會(huì)員應(yīng)該怎么做）

而各類會(huì)員從單一功能，向多重、復(fù)合功能性的擴(kuò)展，必將成為未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。這一過(guò)程的帶來(lái)的是：

1. 他人用戶即我的用戶，他人會(huì)員即我的會(huì)員。未來(lái)企業(yè)必須從不同場(chǎng)景獲取新流量。
2. 新的模式讓獲客成本大幅降低。會(huì)員權(quán)益不斷豐富的過(guò)程，也是新的引流和推廣手段豐富的過(guò)程。從各種權(quán)益+場(chǎng)景組合中，尋找降低獲客成本的最佳路徑，考驗(yàn)的是企業(yè)的判斷與決策能力。
3. 線上線下界限逐漸模糊。業(yè)務(wù)與流量，在線上線下雙雙打通，對(duì)業(yè)態(tài)未來(lái)的布局意義重大。

公號(hào)作者：會(huì)員易濤

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