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曾擁有 5 億用戶的即時(shí)通訊工具在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮中黯然退場，其興衰折射出傳統(tǒng)企業(yè)在創(chuàng)新產(chǎn)品時(shí)，因思維定式、決策機(jī)制、資源分配等企業(yè)基因?qū)用娴膯栴}，與互聯(lián)網(wǎng)邏輯產(chǎn)生沖突，最終錯(cuò)失市場機(jī)遇。

說起飛信，你還有印象嗎？前陣子我給中國移動(dòng)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)授課，剛好提到了這個(gè)產(chǎn)品。

這個(gè)由中國移動(dòng)在 2007 年推出的即時(shí)通訊工具，曾靠著 “免費(fèi)發(fā)短信” 的核心賣點(diǎn)迅速走紅，巔峰時(shí)期注冊用戶達(dá) 5 億，活躍用戶近 1 億，市場滲透率接近 20%，是當(dāng)時(shí)即時(shí)通訊領(lǐng)域當(dāng)之無愧的 “潛力股”。

但誰也沒想到，這個(gè)手握龐大資源的 “天之驕子”，會(huì)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮中逐漸式微。2022 年 9 月 30 日，運(yùn)營 15 年的飛信正式停止服務(wù)，徹底退出了歷史舞臺(tái)。

作為產(chǎn)品人，我們有必要深究：飛信為何會(huì)失??？它的經(jīng)歷對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)做創(chuàng)新產(chǎn)品有哪些啟示？

今天，我們就從企業(yè)基因的角度，好好聊聊這個(gè)話題。

一、飛信的發(fā)展歷程：從快速增長到黯然退場

飛信的一生，可以清晰地分為三個(gè)階段，每個(gè)階段都有著鮮明的特點(diǎn)。

1. 快速增長期（2007-2010）：借 “免費(fèi)” 東風(fēng)迅速崛起

2. 衰落期（2011-2015）：被微信等新興產(chǎn)品沖擊

3. 轉(zhuǎn)型與終結(jié)期（2016-2022）：轉(zhuǎn)型政企辦公仍難挽敗局

二、飛信失敗的主要表現(xiàn)

飛信的失敗并非一蹴而就，而是體現(xiàn)在多個(gè)方面，這些表現(xiàn)也成為了它最終退出市場的重要信號(hào)。

1.用戶增長停滯并下滑：從 2011 年開始，飛信的活躍用戶數(shù)增長就陷入了停滯，到 2015 年更是出現(xiàn)了明顯下滑。手機(jī)飛信人均業(yè)務(wù)量從 2014 年同期的 42 條下降至 29 條，零消息量用戶占比也從 55% 增長到 83%。

2.市場份額萎縮：飛信在移動(dòng)端即時(shí)通信軟件中的市場滲透率，從 2009 年的接近 20% 不斷下滑，被微信等后起之秀遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越，最終被市場淘汰。

3.功能創(chuàng)新不足：在產(chǎn)品功能和用戶體驗(yàn)上，飛信的轉(zhuǎn)變相對(duì)緩慢，沒能及時(shí)跟上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢。比如，直到 2012 年，飛信才放開非移動(dòng)用戶的注冊，而此時(shí)微信用戶已經(jīng)突破 1 億。

4.商業(yè)模式不清晰：飛信始終沒有建立起可持續(xù)的商業(yè)模式，在個(gè)人用戶市場無法與微信競爭，轉(zhuǎn)型企業(yè)服務(wù)后也沒能找到有效的盈利方式。

三、飛信失敗的企業(yè)基因分析

飛信的失敗，表面上看是市場競爭的結(jié)果，深層次原因則與中國移動(dòng)作為傳統(tǒng)電信運(yùn)營商的企業(yè)基因密切相關(guān)，這種基因與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展需求存在諸多沖突。

1. 傳統(tǒng)運(yùn)營商的思維定式與互聯(lián)網(wǎng)邏輯的沖突

中國移動(dòng)作為傳統(tǒng)通信服務(wù)商，長期以來核心商業(yè)模式依賴管道化收入，如短信、通話費(fèi)等。這種基因讓飛信從誕生起就肩負(fù)著維護(hù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的使命，而非以用戶需求為導(dǎo)向。

• 用戶壁壘設(shè)計(jì)：飛信早期只允許移動(dòng)手機(jī)號(hào)碼注冊，免費(fèi)服務(wù)也僅限移動(dòng)號(hào)碼內(nèi)部，這大大限制了用戶群體的擴(kuò)大。雖然后來開放了聯(lián)通與電信手機(jī)號(hào)碼注冊，但這兩類用戶發(fā)短信仍需付費(fèi)，使得飛信在即時(shí)通訊工具市場難以占據(jù)優(yōu)勢。這種“圍墻花園”思維與微信的全平臺(tái)開放形成鮮明對(duì)比，直接制約了用戶規(guī)模的擴(kuò)張。
• 商業(yè)邏輯錯(cuò)位：飛信的底層目標(biāo)是“擴(kuò)大移動(dòng)用戶數(shù)”，而微信等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品則以“用戶規(guī)模-流量變現(xiàn)”為核心邏輯。中國移動(dòng)更關(guān)注套餐收入和KPI完成度，而非通過免費(fèi)服務(wù)積累用戶后探索廣告、電商等增值模式，這種傳統(tǒng)商業(yè)邏輯與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式格格不入。
• 技術(shù)路徑保守：飛信長期依賴短信通道作為通信基礎(chǔ)，而微信直接基于流量通信。在3G/4G時(shí)代流量成本下降后，飛信因?qū)鹘y(tǒng)技術(shù)路徑的依賴，徹底喪失了差異化優(yōu)勢。當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來時(shí)，它未能及時(shí)轉(zhuǎn)型，仍依賴傳統(tǒng)短信服務(wù)，最終被基于互聯(lián)網(wǎng)的即時(shí)通訊工具超越。

2. 決策機(jī)制僵化與市場反應(yīng)遲緩

中國移動(dòng)作為大型國有企業(yè)，多層級(jí)管理體系制約了飛信的迭代速度和創(chuàng)新能力。

• 冗長的審批流程：從需求提出到功能上線，飛信需要經(jīng)過集團(tuán)、省公司、地市公司三級(jí)審批，導(dǎo)致產(chǎn)品迭代周期長達(dá)數(shù)月甚至半年。例如，飛信直到2012年才開放異網(wǎng)用戶注冊，而同期微信已完成語音消息、搖一搖等多次重大更新。這種決策遲緩讓飛信在市場競爭中陷入被動(dòng)。
• KPI導(dǎo)向的短視行為：省公司推廣飛信的核心目標(biāo)是完成“套餐開通量”考核，而非提升用戶體驗(yàn)。在這種功利性驅(qū)動(dòng)下，飛信被包裝成“充話費(fèi)送流量”的附屬品，而非獨(dú)立的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。管理層因短期KPI壓力，為避免“左右手互搏”，選擇限制飛信發(fā)展。
• 外包模式的致命缺陷：飛信的開發(fā)和運(yùn)營長期依賴外包公司（如神州泰岳），核心團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品缺乏掌控力。外包方更關(guān)注合同金額和交付周期，而非深度挖掘用戶需求，導(dǎo)致功能更新緩慢、體驗(yàn)問題頻發(fā)，如GPRS流量計(jì)費(fèi)混亂、消息延遲等。正如電信專家項(xiàng)立剛所說：“中國移動(dòng)的人對(duì)飛信有新想法，需要告訴神州泰岳怎么做，這需要溝通時(shí)間。如果要增加新東西，可能還需要重新招標(biāo)、采購。而騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，發(fā)現(xiàn)問題能迅速修改，效率高太多了?！?/li>

3. 資源分配失衡與創(chuàng)新激勵(lì)缺失

中國移動(dòng)的資源傾斜和考核機(jī)制，難以支撐互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的長期發(fā)展，這也是飛信失敗的深層次原因。

• 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)擠壓創(chuàng)新資源：2010年飛信用戶達(dá)5億時(shí)，其帶來的收入僅占移動(dòng)總營收的2%，而短信收入占比仍高達(dá)15%。這種收入結(jié)構(gòu)導(dǎo)致管理層更傾向于維護(hù)短信業(yè)務(wù)，而非加大對(duì)飛信的投入。飛信團(tuán)隊(duì)曾試圖推出語音消息、朋友圈等創(chuàng)新功能，但因擔(dān)心沖擊短信業(yè)務(wù)而被否決。
• 人才與激勵(lì)機(jī)制錯(cuò)位：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品需要快速試錯(cuò)和敏捷開發(fā)，但中國移動(dòng)的薪酬體系無法吸引頂尖技術(shù)人才。飛信團(tuán)隊(duì)成員多為外包員工，缺乏股權(quán)激勵(lì)和長期使命感，創(chuàng)新動(dòng)力不足。相比之下，騰訊發(fā)現(xiàn)微信的價(jià)值后，各種資源向微信傾斜，優(yōu)秀技術(shù)人員云集，功能迭代頻繁，且能切中用戶生活剛需。
• 戰(zhàn)略搖擺與資源浪費(fèi)：2016年飛信轉(zhuǎn)型“和飛信”切入企業(yè)服務(wù)時(shí)，已錯(cuò)失市場窗口期。當(dāng)時(shí)阿里釘釘、騰訊企業(yè)微信已占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢，但移動(dòng)仍投入大量資源進(jìn)行技術(shù)改造，最終因產(chǎn)品定位模糊、功能同質(zhì)化而失敗。

4. 生態(tài)協(xié)同缺失與外部競爭碾壓

中國移動(dòng)的封閉生態(tài)難以與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的開放生態(tài)抗衡，這也是飛信失敗的關(guān)鍵因素。

• 跨業(yè)務(wù)協(xié)同失效：飛信本可與移動(dòng)的139郵箱、MM應(yīng)用商店等形成生態(tài)閉環(huán)，但各業(yè)務(wù)線各自為戰(zhàn)，缺乏數(shù)據(jù)互通和流量互導(dǎo)。例如，用戶無法通過飛信直接使用移動(dòng)閱讀或音樂服務(wù)，而微信通過“九宮格”整合了支付、理財(cái)、生活服務(wù)等全場景。
• 流量入口拱手相讓：移動(dòng)擁有龐大的用戶基數(shù)，卻未能將其轉(zhuǎn)化為飛信的流量優(yōu)勢。微信通過QQ賬號(hào)體系快速導(dǎo)流，1年內(nèi)用戶破億；而飛信依賴線下推廣和套餐捆綁，用戶增長緩慢。
• 政策與合規(guī)束縛：國企對(duì)數(shù)據(jù)安全和合規(guī)性的高要求，使得飛信在功能創(chuàng)新上畏首畏尾。例如，微信早期允許用戶通過手機(jī)號(hào)直接搜索添加好友，而飛信因擔(dān)心隱私風(fēng)險(xiǎn)長期限制該功能。

5. 企業(yè)基因的深層矛盾：體制慣性與創(chuàng)新需求的博弈

飛信的失敗本質(zhì)上是壟斷型國企與市場化創(chuàng)新的制度性沖突。

• 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避文化：國企對(duì)國有資產(chǎn)保值的要求，導(dǎo)致管理層對(duì)免費(fèi)模式、用戶補(bǔ)貼等互聯(lián)網(wǎng)常用策略心存芥蒂。例如，飛信堅(jiān)持對(duì)部分功能收費(fèi)（如交友服務(wù)5元/月），而微信完全免費(fèi)并通過廣告盈利。
• 組織架構(gòu)的工業(yè)化烙?。骸凹瘓F(tuán)-省公司-地市公司”的三級(jí)體系適合標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)推廣，但無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的“小步快跑”。例如，飛信的一次版本更新需協(xié)調(diào)36個(gè)利益相關(guān)方，而微信團(tuán)隊(duì)可快速?zèng)Q策。
• 用戶思維的缺失：運(yùn)營商習(xí)慣了“產(chǎn)品思維”（提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)），而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品需要“用戶思維”（持續(xù)優(yōu)化體驗(yàn)）。飛信的功能設(shè)計(jì)長期以“滿足企業(yè)考核”為目標(biāo)，而非解決用戶痛點(diǎn)，如群聊上限僅10人、文件傳輸速度慢等。

四、飛信與微信的對(duì)比分析：企業(yè)基因差異的直觀體現(xiàn)

飛信和微信的不同命運(yùn)，很大程度上源于背后企業(yè)基因的差異，這種差異在產(chǎn)品定位、決策機(jī)制、資源投入和生態(tài)構(gòu)建等方面體現(xiàn)得淋漓盡致。

1. 產(chǎn)品定位與發(fā)展路徑對(duì)比

飛信定位為中國移動(dòng)用戶的通信工具，主要目的是通過免費(fèi)短信吸引用戶使用移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，降低用戶離網(wǎng)率。早期只對(duì)中國移動(dòng)用戶開放，相當(dāng)于 “關(guān)起門來自己玩”，格局受限。雖然 2012 年開放了其他運(yùn)營商用戶注冊，但已錯(cuò)失良機(jī)。

微信則定位為連接一切的平臺(tái)，以用戶需求為導(dǎo)向，不斷拓展功能邊界。剛發(fā)布時(shí)就加入了對(duì)講功能，包括表情、圖片、語音、多群聊天等，簡單易用。通過持續(xù)的功能迭代和生態(tài)擴(kuò)展（如支付、小程序），微信鞏固了市場地位，而飛信始終未能突破基礎(chǔ)通訊工具的局限。

2. 決策機(jī)制與創(chuàng)新速度對(duì)比

飛信的決策鏈條長、流程復(fù)雜。從需求提出到功能上線需經(jīng)過三級(jí)審批，產(chǎn)品迭代周期長達(dá)數(shù)月甚至半年。例如，飛信團(tuán)隊(duì)曾醞釀推出免費(fèi)發(fā)送語音消息、文字、圖片，甚至直接撥打語音電話的功能，以及類似朋友圈的社交互動(dòng)功能，這些構(gòu)想比微信更早，但提交到集團(tuán)層面時(shí)被否決，因?yàn)闆Q策層擔(dān)心這些功能會(huì)動(dòng)搖中國移動(dòng)的短信業(yè)務(wù)這一 “現(xiàn)金奶牛”。

微信的決策鏈條短、反應(yīng)迅速。騰訊發(fā)現(xiàn)微信的價(jià)值后，資源向其傾斜，優(yōu)秀技術(shù)人員云集，功能迭代頻繁。團(tuán)隊(duì)能快速響應(yīng)市場變化，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品方向。例如，2011 年 10 月，微信 3.0 發(fā)布，加入 “搖一搖” 功能，成為當(dāng)年的交友神器。這種快速迭代能力是飛信所不具備的。

3. 資源投入與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)對(duì)比

飛信的資源投入分散，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)不足。其開發(fā)和運(yùn)營涉及多個(gè)團(tuán)隊(duì)，決策流程冗長，無法快速響應(yīng)市場變化。

飛信由神州泰岳開發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)基地負(fù)責(zé)運(yùn)營，各省推廣交由中國移動(dòng)各省公司負(fù)責(zé)。這種分散的資源投入和復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，使得飛信難以形成合力。

微信則獲得了騰訊的全力支持，資源高度集中。騰訊將微信視為戰(zhàn)略產(chǎn)品，投入大量資源進(jìn)行開發(fā)和推廣。

微信團(tuán)隊(duì)擁有高度的自主權(quán)和決策權(quán)，能快速響應(yīng)市場變化。同時(shí)，騰訊的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制為微信團(tuán)隊(duì)提供了強(qiáng)大動(dòng)力，促進(jìn)了產(chǎn)品的快速迭代和創(chuàng)新。

4. 生態(tài)構(gòu)建與商業(yè)模式對(duì)比

飛信未能構(gòu)建起完整的生態(tài)系統(tǒng)，商業(yè)模式不清晰。它主要依賴中國移動(dòng)的用戶基礎(chǔ)和短信業(yè)務(wù)，未能形成獨(dú)立的商業(yè)模式。

雖然嘗試過推出收費(fèi)功能，如交友服務(wù)和位置服務(wù)功能收費(fèi) 5 元 / 月，但在使用便利性和性價(jià)比上遠(yuǎn)不及微信等競爭對(duì)手。

微信構(gòu)建了完整的生態(tài)系統(tǒng)，商業(yè)模式清晰。通過 “連接一切” 的戰(zhàn)略，微信整合了社交、支付、內(nèi)容、服務(wù)等在內(nèi)的完整生態(tài)系統(tǒng)。

其商業(yè)模式多樣，通過廣告、支付、金融服務(wù)等多種方式實(shí)現(xiàn)盈利，而非依賴單一收入來源。

五、企業(yè)基因轉(zhuǎn)型的路徑探索：從飛信失敗中吸取的教訓(xùn)

飛信的失敗為傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，也讓我們看到了企業(yè)基因轉(zhuǎn)型的可能路徑。

1. 飛信失敗對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的啟示

• 戰(zhàn)略定位要清晰：傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，需明確戰(zhàn)略定位，避免在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間搖擺。飛信的失敗，很大程度上源于戰(zhàn)略定位不清晰，既想維護(hù)傳統(tǒng)短信業(yè)務(wù)，又想發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，最終左右為難。
• 組織結(jié)構(gòu)要靈活：傳統(tǒng)企業(yè)的層級(jí)化組織結(jié)構(gòu)往往不適合互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。飛信的經(jīng)歷反映出中國移動(dòng)的層級(jí)化結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和迭代的阻礙。傳統(tǒng)企業(yè)需要建立更靈活的組織結(jié)構(gòu)，提高決策效率和響應(yīng)速度。
• 激勵(lì)機(jī)制要?jiǎng)?chuàng)新：傳統(tǒng)企業(yè)的薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制難以吸引和留住互聯(lián)網(wǎng)人才。飛信團(tuán)隊(duì)多為外包員工，缺乏股權(quán)激勵(lì)和長期使命感，創(chuàng)新動(dòng)力不足。傳統(tǒng)企業(yè)需創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，通過股權(quán)激勵(lì)等方式吸引和留住核心人才。
• 用戶體驗(yàn)要重視：傳統(tǒng)企業(yè)往往習(xí)慣于“產(chǎn)品思維”，忽視用戶體驗(yàn)。飛信的功能設(shè)計(jì)長期以“滿足企業(yè)考核”為目標(biāo)，而非解決用戶痛點(diǎn)。傳統(tǒng)企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思維，從“產(chǎn)品思維”轉(zhuǎn)向“用戶思維”，持續(xù)優(yōu)化用戶體驗(yàn)。

2.企業(yè)基因轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑

• 戰(zhàn)略獨(dú)立化：設(shè)立完全市場化的子公司，剝離傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的KPI考核，允許其以用戶增長為核心目標(biāo)。中國移動(dòng)后來在咪咕音樂、移動(dòng)云等業(yè)務(wù)上的局部成功，印證了這一路徑的可行性。
• 決策敏捷化：建立扁平化團(tuán)隊(duì)，賦予產(chǎn)品經(jīng)理自主決策權(quán)，縮短從需求到落地的周期。例如，可設(shè)立專門的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部門，賦予其獨(dú)立的決策權(quán)和資源調(diào)配權(quán)，減少層級(jí)審批，提高決策效率。
• 資源市場化：引入外部資本和人才，通過股權(quán)激勵(lì)綁定核心團(tuán)隊(duì)，打破“外包依賴癥”。傳統(tǒng)企業(yè)可通過引入戰(zhàn)略投資者、實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等方式，吸引和留住互聯(lián)網(wǎng)人才，提高創(chuàng)新能力。
• 生態(tài)開放化：從“用戶私有化”轉(zhuǎn)向“基礎(chǔ)設(shè)施賦能”，開放通信能力、流量入口等資源，與第三方共建生態(tài)。傳統(tǒng)企業(yè)可通過開放API、建立開發(fā)者平臺(tái)等方式，與第三方合作伙伴共同構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，提高競爭力。

3. 中國移動(dòng)的后續(xù)轉(zhuǎn)型實(shí)踐

飛信失敗后，中國移動(dòng)也在不斷嘗試轉(zhuǎn)型，并取得了一些成效。

• 咪咕系列產(chǎn)品的成功：咪咕音樂、咪咕視頻等產(chǎn)品在市場上取得了一定成功，特別是咪咕音樂擁有1.6億全場景月活用戶。咪咕的成功，很大程度上得益于其更市場化的運(yùn)作模式和用戶導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。
• 5G消息的推出：從飛信過渡到5G消息，中國移動(dòng)在即時(shí)通訊類產(chǎn)品上的邏輯一脈相承，即做融合通信類產(chǎn)品。與飛信不同的是，5G消息的重心在于企業(yè)市場，這是運(yùn)營商的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域。
• 內(nèi)部機(jī)制改革：針對(duì)飛信的失敗，中國移動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部已開始內(nèi)審總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，其中，過于看重即時(shí)收益，而無法像互聯(lián)網(wǎng)廠商一樣在商業(yè)前期靈活不計(jì)投入，成為共識(shí)之一。這表明中國移動(dòng)已意識(shí)到自身基因的不足，并開始進(jìn)行調(diào)整。

六、最后的話

飛信的失敗，是傳統(tǒng)電信運(yùn)營商在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中遭遇困境的一個(gè)典型案例。它的經(jīng)歷讓我們深刻認(rèn)識(shí)到，企業(yè)基因?qū)Ξa(chǎn)品發(fā)展和企業(yè)轉(zhuǎn)型有著至關(guān)重要的影響。

傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，必須正視自身基因與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的沖突，從戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、生態(tài)構(gòu)建等多個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)性變革。只有這樣，才能適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

飛信雖然退出了歷史舞臺(tái)，但它留下的教訓(xùn)，將為更多傳統(tǒng)企業(yè)做創(chuàng)新產(chǎn)品提供寶貴的借鑒。

你用過飛信嗎？對(duì)于飛信的失敗，你有什么看法？歡迎在評(píng)論區(qū)留言討論～