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搭建數(shù)據(jù)指標(biāo)體系、建立數(shù)據(jù)流程、培養(yǎng)數(shù)據(jù)思維和數(shù)據(jù)習(xí)慣是業(yè)務(wù)部門搭建起來數(shù)據(jù)管理體系的基礎(chǔ)三件套。

在券商互聯(lián)網(wǎng)+的浪潮之下，越來越多的券商主動擁抱了互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展給傳統(tǒng)券商業(yè)務(wù)帶來了機(jī)遇，同時也帶來了一些挑戰(zhàn)，促使業(yè)務(wù)部門不得不改變自己原有的工作方式。

傳統(tǒng)的券商業(yè)務(wù)部門在互聯(lián)網(wǎng)+的進(jìn)程中，要獲得更高的數(shù)據(jù)賦能，除了轉(zhuǎn)變思路，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)的渠道和運(yùn)營營銷方式，也需要主動習(xí)得互聯(lián)網(wǎng)公司的數(shù)據(jù)能力。很多傳統(tǒng)的公司在進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化的同時，仍然不知道應(yīng)該看什么指標(biāo)、不同團(tuán)隊如何在關(guān)注不同指標(biāo)的同時協(xié)調(diào)工作，也不知道如何去拆解指標(biāo)如何把跟蹤數(shù)據(jù)這件事融入到日常的工作中去。

針對這三個問題，本文給出自己的思考：

• 應(yīng)該關(guān)心什么數(shù)據(jù)指標(biāo)
• 如何開展數(shù)據(jù)工作
• 提升這些指標(biāo)的一些要點

我們應(yīng)該關(guān)心什么指標(biāo)？——搭建三級立體指標(biāo)體系

一個業(yè)務(wù)要涉及諸多部門，各部門也有不同的層級。大家關(guān)心的東西不是十分一致的，但又需要統(tǒng)一方向，統(tǒng)一目標(biāo)，向著同一個方向前進(jìn)。同時，不同崗位的工作的落腳點也是不一樣的，不同的工作內(nèi)容需要有明確可以評估和據(jù)此改進(jìn)的指標(biāo)。這就需要我們?nèi)粘８櫟臄?shù)據(jù)指標(biāo)是有統(tǒng)有分，有層次，能落到不同的崗位職務(wù)上。

利用這個叫做“指標(biāo)金字塔”的指標(biāo)分層概念可以幫助解決這個問題?！爸笜?biāo)金字塔”將我們平時需要關(guān)心的指標(biāo)分為三個等級，每個等級在工作中有不同的意義和指導(dǎo)作用。

基礎(chǔ)核心指標(biāo)：KPI、OKR相關(guān)，一級指標(biāo)

位于最頂端的指標(biāo)是核心指標(biāo)，通常與整個業(yè)務(wù)條線的年度目標(biāo)一致。它可能是營收、月活人數(shù)、日活人數(shù)、交易活躍人數(shù)、AUM、新開戶人數(shù)等等。通常這個指標(biāo)是高層業(yè)務(wù)決策人經(jīng)過一系列深思熟慮定下來，服務(wù)于公司整體發(fā)展需要，也最能體現(xiàn)用戶的核心需求，反映整個業(yè)務(wù)的走向。一段時期內(nèi)只有一個工作重心，而這個工作重心評估的標(biāo)準(zhǔn)就是我們的核心指標(biāo)，指標(biāo)最好不要超過三個。

一級指標(biāo)的提升是整個部門乃至公司配合的結(jié)果，涉及到產(chǎn)品、運(yùn)營、開發(fā)和設(shè)計所有相關(guān)團(tuán)隊。這是所有相關(guān)人員都應(yīng)該知悉及不斷跟進(jìn)的數(shù)據(jù)，是各個部門領(lǐng)導(dǎo)聚在一起開會討論的話題中心。同時，廣大的各層級員工也需要認(rèn)可這個目標(biāo)。

基礎(chǔ)核心指標(biāo)跟蹤的周期通常以季度為周期跟進(jìn)，季度結(jié)束后做全面的總結(jié)和預(yù)估。

重點業(yè)務(wù)指標(biāo)：重要功能、業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)，二級指標(biāo)

第二級指標(biāo)通常涉及的人更少，但可能也是跨團(tuán)隊的指標(biāo)。為支撐核心目標(biāo)完成，通常我們會規(guī)劃在一段時間內(nèi)做幾個重點業(yè)務(wù)，如理財商城或融資融券業(yè)務(wù)的使用人數(shù)、次數(shù)、交易額等。產(chǎn)品功能和業(yè)務(wù)重點涉及的產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)人員、上線推廣的運(yùn)營人員負(fù)責(zé)整個項目的不同環(huán)節(jié)，需要跨團(tuán)隊的配合，從前期基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程的梳理和準(zhǔn)備，到產(chǎn)品流程的設(shè)計和開發(fā)，最后又運(yùn)營推廣人員進(jìn)行上線相應(yīng)的推廣、客戶服務(wù)，此后產(chǎn)品團(tuán)隊還需要對產(chǎn)品上線后的數(shù)據(jù)和用戶反饋進(jìn)行迭代，持續(xù)優(yōu)化。

重點業(yè)務(wù)指標(biāo)可以由多個部門共同承擔(dān)，或者進(jìn)行相應(yīng)拆分，也可根據(jù)不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容由單一部門負(fù)責(zé)。

此等級指標(biāo)的跟蹤周期通常是月，各部門可根據(jù)月完成進(jìn)度調(diào)整下月的工作節(jié)奏。

常規(guī)操作指標(biāo)：產(chǎn)品、運(yùn)營單次效果指標(biāo)，三級指標(biāo)

第三級指標(biāo)通常與我們?nèi)粘９ぷ鲀?nèi)容相關(guān)，跟蹤常規(guī)的迭代和運(yùn)營效果，服務(wù)核心業(yè)務(wù)，也可能只是為了維護(hù)日常的產(chǎn)品功能和用戶服務(wù)。這類指標(biāo)是我們最常見的數(shù)據(jù)，如單個版本上線后的DAU、某次運(yùn)營推廣活動的pv、uv、轉(zhuǎn)化率等。

常規(guī)操作指標(biāo)與一個項目的管理人員和執(zhí)行人員的相關(guān)，用于優(yōu)化具體的執(zhí)行細(xì)節(jié)或者執(zhí)行方案，通常每天由不同的人來跟進(jìn)。

對產(chǎn)品經(jīng)理來說，任何一個小的版本的產(chǎn)品優(yōu)化都可以在上線后一周至兩周內(nèi)監(jiān)測其產(chǎn)品使用人數(shù)、產(chǎn)品留存人數(shù)、點擊率，用以驗證這個小的產(chǎn)品優(yōu)化是否真的有效。這是一個操作指標(biāo)的跟進(jìn)。

下面舉個例子：指標(biāo)金字塔如何進(jìn)行拆解 。

指標(biāo)的拆解更多的需要我們先理解業(yè)務(wù)的邏輯，跟隨理想的用戶行為路線將大指標(biāo)拆解為小指標(biāo)。以上圖為例，假如一個APP目前的核心指標(biāo)是客戶人數(shù)，在這個路線上，從用戶下載到成為活躍用戶，再到轉(zhuǎn)化成我們真正的客戶，其經(jīng)歷的兩個重要環(huán)節(jié)：大致分為產(chǎn)品轉(zhuǎn)化和運(yùn)營轉(zhuǎn)化。產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，通過刺激用戶首次使用產(chǎn)品，持續(xù)使用產(chǎn)品，將用戶變成一個活躍用戶。在運(yùn)營轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，運(yùn)營通過產(chǎn)品運(yùn)營、用戶運(yùn)營、活動運(yùn)營等多種運(yùn)營手段，將一個活躍用戶轉(zhuǎn)化成客戶。在一系列活動運(yùn)營的設(shè)置中，單次的活動轉(zhuǎn)化客戶人數(shù)就是一個可操作指標(biāo)。

層層分解和落地，就能讓最核心的高高在上的指標(biāo)和我們?nèi)粘５墓ぷ髀?lián)系起來。

如何開展數(shù)據(jù)工作？建立數(shù)據(jù)流程

建立數(shù)據(jù)的工作流程的目的不是要一定按照固定的規(guī)范行事，流程只是個形式，流程的目的是為了讓一線工作人員們有意識、有安排、有節(jié)奏的去開展工作，也更能方便團(tuán)隊內(nèi)部和外部的配合。

數(shù)據(jù)工作流程大致為：提出業(yè)務(wù)需求——拆解數(shù)據(jù)需求——數(shù)據(jù)預(yù)處理——數(shù)據(jù)跟蹤反饋——分析總結(jié)五個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)的時間節(jié)點和負(fù)責(zé)人都要一一明確。

以典型的互聯(lián)網(wǎng)公司為例，通常一個版本的迭代涉及到需求確認(rèn)、排期、設(shè)計、前后端開發(fā)、埋點、測試、正式上線等環(huán)節(jié)。

版本需求大約提前一個月確定，包括產(chǎn)品和運(yùn)營的需求。需求確定之后，進(jìn)入到開發(fā)期，產(chǎn)品經(jīng)理需要將其中的數(shù)據(jù)需求進(jìn)行拆解，統(tǒng)一規(guī)劃并部署，在上線前將需要檢測的數(shù)據(jù)和提取方式、相應(yīng)的埋點規(guī)則與開發(fā)人員溝通好，并測試埋點是否按照要求完成。上線后能看到指定的數(shù)據(jù)，如果數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，負(fù)責(zé)埋點的數(shù)據(jù)工作人員需要及時與開發(fā)人員進(jìn)行溝通修正。

通常埋點工作是由產(chǎn)品經(jīng)理在做綜合考慮業(yè)務(wù)需求后，納入產(chǎn)品需求和規(guī)劃開發(fā)的一部分一起做的。但如果是運(yùn)營活動的H5頁面、帖子頁面，此時拆解數(shù)據(jù)需求和做數(shù)據(jù)預(yù)處理的就可能是運(yùn)營人員自己。在一些分工更細(xì)的公司，從承接數(shù)據(jù)需求，數(shù)據(jù)處理和數(shù)據(jù)展示可能都是專門的數(shù)據(jù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)。雖然流程各環(huán)節(jié)實施的人和時間節(jié)點都可以依據(jù)具體的業(yè)務(wù)而定，但一定要明確達(dá)成共識的流程可以落地。

同樣用一個新產(chǎn)品上線的案例來說明：

1. APP 計劃上線一個新的功能，叫 AI 智能選股。產(chǎn)品經(jīng)理這個產(chǎn)品的各種需求收集在一起，進(jìn)行規(guī)劃和流程設(shè)計，出具產(chǎn)品文檔，詳細(xì)到具體的實現(xiàn)方式，并說明埋點和數(shù)據(jù)監(jiān)測方式。
2. 全團(tuán)隊進(jìn)行需求評估： AI 智能選股是否滿足業(yè)務(wù)和用戶的需求，優(yōu)先級是否高，是否安排開發(fā)資源等。
3. 通過需求評估后，將此功能納入產(chǎn)品開發(fā)排期，確定上線版本，同時評估是否有足夠開發(fā)資源和運(yùn)營資源。
4. 進(jìn)入開發(fā)期：設(shè)計——開發(fā)（包括數(shù)據(jù)埋點及監(jiān)測開發(fā)）——測試（包括數(shù)據(jù)埋點及監(jiān)測測試）。
5. AI 選股產(chǎn)品上線后，在首頁有個 Icon 入口，可檢測其點擊數(shù)據(jù)，看是否有異常，兩周內(nèi)的點擊率是多少，比之前同位置 Icon 點擊更高還是更低，相較于這個首頁流量的點擊占比提高還是增加。監(jiān)測其他入口和各路徑、流程的轉(zhuǎn)化率。也可以對AI選股的整體使用情況做個短期的跟蹤。
6. 總結(jié)分析。 AI 選股產(chǎn)品的整體使用人數(shù)、使用時長、留存情況等數(shù)量和趨勢、以后的迭代方向、用戶反饋等等。

如何提高業(yè)務(wù)指標(biāo)？——培養(yǎng)數(shù)據(jù)思維和數(shù)據(jù)習(xí)慣

1. 從上到下培養(yǎng)數(shù)據(jù)習(xí)慣

從每天的站會、每周的周會、每一次部門會議業(yè)務(wù)會議開始，把數(shù)據(jù)表現(xiàn)的回顧掛在嘴邊是培養(yǎng)大家關(guān)注數(shù)據(jù)結(jié)果的習(xí)慣的開始。這個習(xí)慣一定要領(lǐng)導(dǎo)們身體力行。數(shù)據(jù)是我們一切工作結(jié)果的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也是我們優(yōu)化工作的參考，更是我們決策的依據(jù)。指標(biāo)無大小，大會議分析大指標(biāo)，小會議分析小指標(biāo)。當(dāng)我們都習(xí)慣了以客觀的數(shù)據(jù)為依據(jù)去評估工作的時候，整個公司才會有統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)和方向。

2. 時時反饋，事事反饋

要有定期的數(shù)據(jù)匯報，可以是每周正式的周報，也可以是不正式的通報。數(shù)據(jù)反饋能讓從開發(fā)人員到運(yùn)營人員都清楚自己工作的成果是什么。不斷增長和向好的數(shù)據(jù)，會讓大家認(rèn)可自己日?？赡墁嵥楹椭貜?fù)的工作。如果數(shù)據(jù)表現(xiàn)不好，也會促使大家去思考原因何在以及如何改進(jìn)。這會極大地增加全體員工的意義感和參與感，哪怕只是上線一個小功能的點擊走勢，也能讓大家對自己工作的結(jié)果心中有數(shù)。數(shù)據(jù)結(jié)果是一種紐帶，把大家串聯(lián)在一起，這是可以隨時隨地、非正式地進(jìn)行分享的。

3. 明確工作職責(zé)，落實到指標(biāo)上

雖然提升業(yè)務(wù)指標(biāo)的要點其實已經(jīng)完全融入到了平時對核心指標(biāo)的關(guān)注和數(shù)據(jù)工作流程和團(tuán)隊間工作協(xié)調(diào)上，但還是需要明確不同的團(tuán)隊和個人的工作職責(zé)，并且落實到相關(guān)指標(biāo)上。單個指標(biāo)有諸多可控和不可控的因素，但可以用更多元化的考核機(jī)制來靈活的處理這個問題。例如新轉(zhuǎn)化用戶這個指標(biāo)，可以拆分成轉(zhuǎn)化率和流量兩個細(xì)分指標(biāo)，流量*轉(zhuǎn)化率=新轉(zhuǎn)化用戶。產(chǎn)品和運(yùn)營可以共同對新轉(zhuǎn)化用戶這個指標(biāo)負(fù)責(zé)，但在不同的環(huán)節(jié)上有各自的側(cè)重。

4. 建設(shè)一個強(qiáng)大的數(shù)據(jù)中臺

最后一點是，一個強(qiáng)大的數(shù)據(jù)應(yīng)用工具能夠讓我們的工作更有條理、更直接、更快捷。對有開發(fā)能力的公司來說，定制化一個能實時看到數(shù)據(jù)反饋、可視化指標(biāo)結(jié)果，并且給與運(yùn)營和產(chǎn)品同事一些便捷的數(shù)據(jù)工具的強(qiáng)大數(shù)據(jù)中臺是一個非常值得投入的事情。甚至可以將營銷平臺、埋點管理、用戶管理系統(tǒng)作為這個數(shù)據(jù)中臺的聯(lián)動系統(tǒng)或分支系統(tǒng)，實時的對營銷活動、產(chǎn)品熱力度、推送效果等運(yùn)營產(chǎn)品數(shù)據(jù)效果給出效果展示和數(shù)據(jù)分析。這也能極大地為運(yùn)營和產(chǎn)品團(tuán)隊賦予數(shù)據(jù)能力。

結(jié)語

搭建數(shù)據(jù)指標(biāo)體系、建立數(shù)據(jù)流程、培養(yǎng)數(shù)據(jù)思維和數(shù)據(jù)習(xí)慣是業(yè)務(wù)部門搭建起來數(shù)據(jù)管理體系的基礎(chǔ)三件套。數(shù)據(jù)是管理工具，也是業(yè)務(wù)工具。搭建數(shù)據(jù)體系的基礎(chǔ)工作更值得好好投入，這樣才能讓我們的管理和業(yè)務(wù)在數(shù)據(jù)助力之下走入增長的快車道。

本文由 @尼基 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理?，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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