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（一）每一天都從零開(kāi)始

Edith Harbaugh負(fù)責(zé)產(chǎn)品和工程團(tuán)隊(duì)的管理工作已經(jīng)有20年了。但她掌握的所有管理知識(shí)并不都是來(lái)自于編碼，很多管理知識(shí)都是在騎行運(yùn)動(dòng)中領(lǐng)悟到的。Harbaugh目前是美國(guó)的一家產(chǎn)品測(cè)試和優(yōu)化初創(chuàng)公司LaunchDarkly的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO。她經(jīng)常騎自行車從美國(guó)太平洋西北部出發(fā)，途徑加拿大國(guó)境線，穿越多個(gè)國(guó)家公園，橫跨阿勒格尼大通道，最后在華盛頓的林肯紀(jì)念堂結(jié)束這段總路程長(zhǎng)達(dá)3360英里的自行車旅程。在這樣的騎行運(yùn)動(dòng)中自然能學(xué)到不少東西，但Harbaugh沒(méi)想到的是，她為期兩個(gè)月的越野騎行竟教會(huì)她如何打造軟件和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、如何監(jiān)控自己的精力、如何適應(yīng)變化，以及如何在分叉路口做決定。

她在騎行運(yùn)動(dòng)中領(lǐng)悟到的對(duì)創(chuàng)業(yè)和開(kāi)發(fā)軟件最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)是什么呢？每一次騎行都從零開(kāi)始。Harbaugh的哲學(xué)中有個(gè)非常重要的原則：作為一名騎行者、CEO和資深產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，每天早上她都會(huì)把里程表重設(shè)為零。這對(duì)她的幫助主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）專注

早在智能手機(jī)普及之前我就開(kāi)始越野騎行了，那時(shí)，我會(huì)帶著一部Blackberry Pearl上路。當(dāng)時(shí)Blackberry Pearl算是非常先進(jìn)的手機(jī)了，雖然現(xiàn)在看來(lái)已經(jīng)是老古董了。我需要確切地知道我的位置，以確保我是在按既定的路線行駛的。各種工具不斷出現(xiàn)又不斷被淘汰，我們都被我們?cè)?jīng)使用過(guò)的工具感到震驚。很多時(shí)候，那些最簡(jiǎn)單的策略往往能夠讓你走在正軌上，比如每天都從零開(kāi)始。

（2）獲得成就感

我發(fā)現(xiàn)如果我每天不將里程表重設(shè)為零，我從每天的騎行中好像無(wú)法獲得成就感。如果我只是從900公里騎到了980公里，我沒(méi)有任何成就感；我只覺(jué)得我還剩下80%的路沒(méi)有走。無(wú)論是騎行還是軟件開(kāi)發(fā)，大家都知道進(jìn)度的衡量標(biāo)準(zhǔn)至關(guān)重要，但很少有人會(huì)關(guān)心動(dòng)力指標(biāo)。如果我在中午前騎到了50公里，我就會(huì)想：感覺(jué)不錯(cuò)！不如挑戰(zhàn)一下在天黑前騎到90公里。

（3）避免自滿

每天都把里程表重設(shè)為零能防止我滋生自滿情緒。簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果我今天不騎行，里程表上的數(shù)字只能是零。每天，它都會(huì)從零開(kāi)始。同理，你公司這個(gè)月的盈利數(shù)據(jù)達(dá)到預(yù)期了嗎？如果達(dá)到了，那很好，說(shuō)明你這個(gè)月成功了。明天，我們繼續(xù)從零開(kāi)始。這種方法既能讓你有成就感，同時(shí)又能讓你及時(shí)意識(shí)到自己的不足，而且讓你不會(huì)沉迷在過(guò)去的榮耀和挫折中。

無(wú)論是騎行運(yùn)動(dòng)還是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，只要你能夠做到專注，你就能成功；只有你每天都能有成就感，你才有繼續(xù)努力的欲望。在LaunchDarkly剛剛起步時(shí)，Harbaugh把每一周作為一階段，在每一個(gè)階段中，每天都會(huì)有總結(jié)會(huì)議，工程、營(yíng)銷和銷售部門都要匯報(bào)各自的工作進(jìn)度。我們每天都會(huì)討論昨天做了什么，然后再?zèng)Q定我們明天要做什么。這種方式可以更好地推進(jìn)項(xiàng)目前進(jìn)。此外，這種方式還能夠有效鼓舞士氣，提高員工們的信心。如果你現(xiàn)在還無(wú)法掌握進(jìn)度節(jié)奏，不知道該把多長(zhǎng)時(shí)間設(shè)為一個(gè)階段，那么就不要急于確定。我們自己起初是決定把兩星期定位一個(gè)階段；但不久后又改成將一星期作為一個(gè)階段，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)員工們經(jīng)常把任務(wù)拖延到最后三四天才開(kāi)始做。

（二）招聘產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)，要招聘能夠像廚師和士兵一樣工作的產(chǎn)品經(jīng)理

Jim Patterson是“大麻界的Uber”Eaze的首席執(zhí)行官，他是深諳產(chǎn)品之道的企業(yè)家，曾聯(lián)合創(chuàng)辦包括DineOnMe、AudioCaseFiles、Zinc在內(nèi)的多家公司，并曾擔(dān)任過(guò)幾家公司的首席產(chǎn)品官。

五年前，Clover Health首席運(yùn)營(yíng)官Wilson Keenan首次任職產(chǎn)品經(jīng)理。在這之前，他是一位流水線廚師。這并非是他唯一任職過(guò)的工作，但卻是這份工作讓他獲得了Jim Patterson的青睞。那時(shí)Patterson是Yammer（2012年微軟以12億美元收購(gòu)）的首席產(chǎn)品官，現(xiàn)在擔(dān)任大麻技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)Eaze的首席執(zhí)行官。事實(shí)上，雇傭Wilson的決定符合Patterson一直以來(lái)堅(jiān)持的招聘理念：廚師和士兵能成為最出色的產(chǎn)品經(jīng)理。

Patterson表示，軍隊(duì)和專業(yè)廚房這兩種環(huán)境是決不允許懶惰和優(yōu)柔寡斷存在的。身處其中，必須在高壓情況下做到專心致志、快速工作?！爱?dāng)Wilson告訴我他曾經(jīng)任職廚師一年時(shí)間之后，我想‘他一定非常厲害’，否則肯定會(huì)被廚師行業(yè)剔除在外。”在軍隊(duì)和廚房工作所累積的能力中，除了快速作出正確的決定之外，還有諸多一名產(chǎn)品經(jīng)理所需的能力：

• 能夠在不依靠權(quán)力的情況下就能很好地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
• 勇于承擔(dān)責(zé)任，并且將功勞分給大家。
• 在沒(méi)有掌握完整信息情況下也能快速做出決策。
• 做事準(zhǔn)備充分。
• 他們掌握了能夠快速?gòu)腻e(cuò)誤和危機(jī)中恢復(fù)過(guò)來(lái)的有效方法。
• 在高壓之下，也能表現(xiàn)出色。

盡管產(chǎn)品經(jīng)理中極少有人之前是做過(guò)廚師或士兵的，但上面列的這幾點(diǎn)可以作為招聘產(chǎn)品經(jīng)理的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，用于去雇傭那些具備基本技能、足以勝任工作的產(chǎn)品經(jīng)理。所以，如果你在一份簡(jiǎn)歷中看到了這位應(yīng)聘者曾做過(guò)“快餐廚子”，那就考慮把這個(gè)簡(jiǎn)歷移到最上面。

產(chǎn)品經(jīng)理這份工作著實(shí)不易，沒(méi)有任何人在真正意義上是為你服務(wù)的。工程團(tuán)隊(duì)不會(huì)向你匯報(bào)結(jié)果，他們無(wú)需按照你說(shuō)的內(nèi)容行事，但你卻要領(lǐng)導(dǎo)他們這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

（三）用這個(gè)框架讓你的團(tuán)隊(duì)處于“沉浸狀態(tài)”

1975年，知名心理學(xué)家Mihaly Csikszentmihalyi在他具有開(kāi)創(chuàng)性的作品《心流：最佳體驗(yàn)的心理學(xué)》一書中提出了“心流”這一概念（又被稱為沉浸理論）：當(dāng)人們?cè)谶M(jìn)行某些日常活動(dòng)時(shí)為何會(huì)完全投入情境當(dāng)中，集中注意力，并且過(guò)濾掉所有不相關(guān)的知覺(jué)，進(jìn)入一種沉浸的狀態(tài)。心流狀態(tài)是內(nèi)在動(dòng)機(jī)的最佳形式，在這里人可以完全沉浸在他所做的事情中。也就是說(shuō)，當(dāng)人沉浸在某種活動(dòng)中時(shí)，能忽略掉身邊一切事物，并切在最大限度內(nèi)運(yùn)用自己的技能。因此，曾在 Slack、蘋果、雅虎和 Pinterest 負(fù)責(zé)工程管理的 Cynthia Maxwell 圍繞“沉浸理論”建立了一套具體的評(píng)估框架，幫助團(tuán)隊(duì)成員在工作中體驗(yàn)和創(chuàng)造流暢感。

當(dāng) Maxwell 成為管理者，負(fù)責(zé)實(shí)習(xí)生和初級(jí)工程師團(tuán)隊(duì)后，她一直非常關(guān)注工程師的工作感受。無(wú)論你的工具包多么有用，也不可能全部奏效，因?yàn)椴皇敲總€(gè)人都會(huì)反饋真實(shí)的想法。

但是，Maxwell 需要找到一種快速坦率評(píng)估工作滿意度的方法，因?yàn)橐脒_(dá)到「沉浸」?fàn)顟B(tài)，必須在任務(wù)的挑戰(zhàn)性和操作者的技術(shù)能力中建立起平衡。技術(shù)能力和挑戰(zhàn)難度必須相符合并且處于較高水平。如果任務(wù)太難或太簡(jiǎn)單，心流都不會(huì)出現(xiàn)；如果技術(shù)和挑戰(zhàn)性都很低但是相符合，那就會(huì)產(chǎn)生毫無(wú)興趣、冷淡的感受。

Maxwell表示，工作本身就像一場(chǎng)比賽，有多種多樣適當(dāng)和靈活的挑戰(zhàn)，也有明確的目標(biāo)和即時(shí)的反饋——不論員工的發(fā)展水平如何，都會(huì)更加愉快。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，如果能讓員工更多的處于沉浸的狀態(tài)，工作效率必將成倍增加。

如前文所述，沉浸狀態(tài)又被稱為心流狀態(tài)，是一種愉快的流動(dòng)的狀態(tài)，很難描述，更不用說(shuō)生成和跟蹤。在 Maxwell 設(shè)法建立一個(gè)評(píng)估框架時(shí)，Google 的 Chade-Meng Tan 流行課程給了她靈感：

過(guò)程很簡(jiǎn)單，Maxwell 要求報(bào)告對(duì)象以 1：1 的方式把他們的專業(yè)程度標(biāo)記在上面的圖表中，目的是找到“技能”（Skill）和“挑戰(zhàn)”（challenge）的平衡點(diǎn)：沉浸狀態(tài)。

這聽(tīng)起來(lái)有些愚蠢，但人們對(duì)軸和傾斜角度的熟悉程度能幫助劃分情緒范圍。例如外向的人會(huì)對(duì)傾斜的邊界感到好奇，而傾斜邊界會(huì)給內(nèi)向的人安全感。我意識(shí)到明白團(tuán)隊(duì)成員的滿意度不必只靠直覺(jué)，實(shí)際上你能捕捉團(tuán)隊(duì)成員的情緒，并了解一個(gè)人的心流軌跡。

這不是績(jī)效評(píng)估，而是表現(xiàn)過(guò)程的評(píng)估。問(wèn)題在于：管理者如何更理解員工的工作，而不是如讓員工做更多的工作。這實(shí)際上是一種雙向評(píng)估，不僅讓我知道我的團(tuán)隊(duì)在做什么，也能讓我知道怎么做才能更支持他們的工作。

（四）在人際交往中堅(jiān)持這6大準(zhǔn)則，建立更有價(jià)值的人際關(guān)系圈

20年前，Chris Fralic只是甲骨文公司的一名普通軟件銷售員。雖然對(duì)未來(lái)的職業(yè)生涯有些許迷茫，但他對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資本卻一直非常感興趣。一次偶然機(jī)會(huì)，在朋友的引薦之下，他認(rèn)識(shí)了當(dāng)時(shí)聲譽(yù)極高的風(fēng)險(xiǎn)資本家Kevin Compton。在一個(gè)多小時(shí)的電話聊天中，F(xiàn)ralic不僅對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)有了一個(gè)初步的了解，還意識(shí)到了這樣一點(diǎn)：想要成為具有影響力的人士，最為可行的方法就是尊重并且善待生活中遇到的每一個(gè)人。直到現(xiàn)在，他還堅(jiān)持著這個(gè)原則?，F(xiàn)如今，F(xiàn)ralic已經(jīng)成為了一名成功的風(fēng)險(xiǎn)投資人。作為First Round Capital的合伙人，他參與投資了Warby Parker、Roblox、HotelTonight和Adaptly等公司。如果有人問(wèn)他，在取得現(xiàn)在這些成就的過(guò)程中，起決定性作用的因素是什么，他會(huì)直接回答說(shuō)是這么多年建立起來(lái)的人脈關(guān)系。他是業(yè)界公認(rèn)的全球頂級(jí)的超級(jí)聯(lián)系人。下面是他分享的建立有價(jià)值的人際關(guān)系圈所遵循的6個(gè)準(zhǔn)則：

（1）向?qū)Ψ奖硎境鲎顬檎嬲\(chéng)的欣賞和感謝

在溝通過(guò)程中，你一定要全身心投入，讓對(duì)方感受到你的熱情。如果對(duì)方感受到了你的善意和欣賞，那對(duì)方自然就喜歡與你交流。不要指望通過(guò)簡(jiǎn)單的打招呼的方式就能讓對(duì)方對(duì)你產(chǎn)生好感。你要確保自己對(duì)對(duì)方的想法感興趣，發(fā)自內(nèi)心地希望能從與對(duì)方的交流中學(xué)到新知識(shí)。

（2）在傾聽(tīng)的過(guò)程中表示鼓勵(lì)，并適當(dāng)提出疑問(wèn)

要想成為一個(gè)合格的傾聽(tīng)者，最關(guān)鍵的兩點(diǎn)是：

• 第一，清楚地表現(xiàn)出自己已經(jīng)聽(tīng)清楚了對(duì)方所說(shuō)的所有的話了；
• 第二，鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)說(shuō)下去，并且根據(jù)你聽(tīng)到的信息來(lái)向?qū)Ψ教嵋恍┖罄m(xù)問(wèn)題。

（3）表現(xiàn)得謙虛

在交流中要表現(xiàn)得謙虛，能夠讓對(duì)方感到舒適。坦率地承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和犯過(guò)的錯(cuò)誤，能夠讓一段人際關(guān)系走得更遠(yuǎn)，也能夠讓對(duì)方更愿意繼續(xù)與你保持聯(lián)系。尤其是當(dāng)對(duì)方想向你征求建議或向你尋求幫助時(shí)，你最好要表現(xiàn)得謙虛一點(diǎn)，這樣有助于營(yíng)造一種輕松的氛圍。

（4）坦誠(chéng)誠(chéng)實(shí)

人們有時(shí)候之所以不不說(shuō)出自己的真實(shí)想法，這是有很多原因的。他們不希望因?yàn)樽约赫f(shuō)了實(shí)話而降低一段關(guān)系的質(zhì)量，更不希望因?yàn)樽约赫f(shuō)了實(shí)話而讓對(duì)方不喜歡甚至反感自己。人性本是如此，大家都會(huì)下意識(shí)地去避免這些情況發(fā)生。所以說(shuō)，如果你想要讓自己與眾不同，給對(duì)方留下下印象，那可以盡最大努力去保證誠(chéng)實(shí)。但是要記住，一定要保證你的誠(chéng)實(shí)能夠給對(duì)方帶來(lái)益處，這能夠?yàn)槿蘸笙嗷ラg的往來(lái)奠定基礎(chǔ)。

（5）與對(duì)方一起開(kāi)展開(kāi)放式頭腦風(fēng)暴

在有些時(shí)候，你可能無(wú)法準(zhǔn)確提供給對(duì)方對(duì)方想要的東西。但是，你可以通過(guò)與他們進(jìn)行開(kāi)放式的頭腦風(fēng)暴，來(lái)改變他們思考問(wèn)題的角度和方式，讓他們覺(jué)得能夠從與你的交流中得到一些特別的、意想不到的收獲。這里的關(guān)鍵在于你要和他們一起討論，你們雙方要處于一種平等的狀態(tài)，而不是以一種居高臨下的態(tài)度將自己的想法灌輸給對(duì)方。在于對(duì)方的交流互動(dòng)中，你要盡可能去付出和給予，不要老想著能從這段人際關(guān)系中獲得什么回報(bào)。

（6）在每次交流結(jié)束時(shí)，表現(xiàn)出期待與對(duì)方的下一次會(huì)面

你就假設(shè)所有曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)面的人，都會(huì)再次相見(jiàn)，不管是安排好的還是恰好碰見(jiàn)。這個(gè)世界其實(shí)并不大。想象一下，下次對(duì)方再遇見(jiàn)你的時(shí)候，你是希望他對(duì)你們的之間的見(jiàn)面持積極態(tài)度還是持消極態(tài)度。如果說(shuō)你能夠提前考慮這個(gè)問(wèn)題，按照自己的意愿在腦子里預(yù)想一遍再次相見(jiàn)的場(chǎng)景，那等到真正遇見(jiàn)的時(shí)候，之前的預(yù)想絕對(duì)會(huì)起到重要的幫助作用。與沒(méi)有預(yù)想相比，預(yù)想之后的會(huì)話質(zhì)量會(huì)更高。Fralic自己非常欣賞的做法是，明明被拒絕了，還會(huì)禮貌性地說(shuō)：“雖然沒(méi)能達(dá)成合作，但還是很感謝您百忙之中抽時(shí)間聽(tīng)我們的介紹。如果您有什么其他想法，或者改變了注意，歡迎您隨時(shí)聯(lián)系我們?！?能夠說(shuō)出這種的話的人，一般都是智慧的人。

（五）不要根據(jù)潛力來(lái)評(píng)估你的員工。

Kim Scott在Google、 Apple、Dropbox和Twitter等知名公司都有過(guò)成功的團(tuán)隊(duì)打造和管理經(jīng)驗(yàn)。所以，當(dāng)“徹底坦誠(chéng)”這個(gè)概念的提出者表示她多年來(lái)一直都沒(méi)有正確地衡量她的團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)時(shí)，這讓很多人為之驚訝。她在團(tuán)隊(duì)管理上犯的最大的錯(cuò)誤是什么？基于“潛力”來(lái)評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到不同的人是有不同的職業(yè)發(fā)展路徑的。兩種最明顯的職業(yè)發(fā)展路徑模式分別是“超級(jí)巨星模式”和“搖滾明星模式”：

1. 超級(jí)巨星是那些在排名和表現(xiàn)上都能實(shí)現(xiàn)飛躍的人。他們是你團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)動(dòng)力和源泉。
2. 搖滾明星們多年來(lái)一直很有才華，對(duì)他們的工作角色也非常滿意。他們給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的是卓越、教育和穩(wěn)定。

Scott強(qiáng)調(diào)，兩種模式的人都需要與合適的機(jī)會(huì)相匹配，并且這兩種不同模式的人都應(yīng)該在公司里擁有同樣快速和受人尊敬的成長(zhǎng)路徑。她專門設(shè)計(jì)了一個(gè)框架（如下圖所示）來(lái)幫助你確定不同的員工屬于哪個(gè)模式，是在向哪個(gè)模式靠近還是正在脫離某個(gè)模式，敦促管理者們與他們的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，以確定每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在圖表上的位置。

（六）要想實(shí)現(xiàn)更快、更明智地發(fā)展，先停下來(lái)問(wèn)自己這5個(gè)問(wèn)題

Claire Hughes Johnson是在線支付公司Stripe的COO。Stripe多年來(lái)一直在以非常快的速度增長(zhǎng)，在 Johnson看來(lái)，這里面最大的挑戰(zhàn)是將新員工融入到這樣一個(gè)復(fù)雜的組織中。為了實(shí)現(xiàn)快速而明智地成長(zhǎng)，她建議創(chuàng)業(yè)公司定期停下來(lái)回答下面這6個(gè)問(wèn)題：

（1）我們是否已經(jīng)將公司的運(yùn)營(yíng)原則以書面的形式記錄并確定下來(lái)了？

你需要將描述你們公司工作方式的核心原則以書面的形式記錄下來(lái)。你以書面形式確定下來(lái)的原則應(yīng)當(dāng)足夠清晰、準(zhǔn)確，這樣當(dāng)別人參考運(yùn)營(yíng)原則做決策的時(shí)候也能做出和創(chuàng)始人一樣的決策。

（2）什么樣的組織架構(gòu)能幫助我們更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？

你想要一個(gè)扁平化的組織架構(gòu)，還是一個(gè)層級(jí)化的組織架構(gòu)？你需要首先確定哪一種組織架構(gòu)最有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，你還需要了解，選擇不同的組織架構(gòu)后，公司員工的規(guī)模、結(jié)構(gòu)等都需要隨之改變。

（3）到目前為止，哪些人在公司里獲得了成功？

多花點(diǎn)時(shí)間問(wèn)自己這些問(wèn)題：我們招聘了哪些類型的員工？哪些員工表現(xiàn)得非常好？哪些員工與公司的發(fā)展步伐是同步的？這些人都有哪些特征？你需要招聘更多不僅擁有適合公司的技能的人，而且非常享受這份工作的人。

（4）我們是否有一個(gè)5年規(guī)劃？

Johnson堅(jiān)信，公司制定長(zhǎng)期規(guī)模是非常必要和有價(jià)值的。這里的關(guān)鍵是：規(guī)劃的時(shí)間不能過(guò)長(zhǎng)。這個(gè)規(guī)劃應(yīng)該簡(jiǎn)單到用三到五段話就能描述公司希望在未來(lái)五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)的宏觀目標(biāo)。在員工在做產(chǎn)品決策的時(shí)候，你要讓他們參考這份長(zhǎng)期規(guī)劃：“這個(gè)新點(diǎn)子或功能是否服務(wù)于公司的長(zhǎng)期目標(biāo)？” ，或者“如果這個(gè)功能無(wú)法服務(wù)于公司5年規(guī)劃中的任何目標(biāo)，我們是否還應(yīng)該發(fā)布這個(gè)功能？”

（5）我們是否有辦法來(lái)衡量員工的工作體驗(yàn)？

Johnson認(rèn)為幸福感是高績(jī)效的關(guān)鍵，每家公司都應(yīng)當(dāng)成立一套機(jī)制來(lái)衡量員工的滿意度。比方說(shuō)，Stripe每6個(gè)月對(duì)員工進(jìn)行一次調(diào)查。這份調(diào)查共包括75道問(wèn)題，花費(fèi)10分鐘左右，員工需表達(dá)自己對(duì)每一條的認(rèn)同度。這些問(wèn)題包括：

• 我是否可以把握自己的工作和Stripe整體目標(biāo)之間的關(guān)系？
• 我是否有足夠的自主權(quán)來(lái)高效完成工作？
• 我能否參與到影響我工作的決策過(guò)程中？
• 我每天是否都有機(jī)會(huì)做我擅長(zhǎng)的工作？
• 我是否愿意推薦其他人來(lái)Stripe工作？
• 我是否能感受到自己每天的工作和公司成功之間的直接關(guān)系？

分析你收集到的數(shù)據(jù)，并嘗試診斷你從中看到的任何問(wèn)題。

（七）要有韌性

Dennis Crowley是Foursquare的聯(lián)合創(chuàng)始人。在他看來(lái)，韌性體現(xiàn)在六個(gè)不同的方面，每個(gè)方面的韌性都能以各自不同的方式推動(dòng)公司向前發(fā)展：

• 韌性是一種身份認(rèn)同。
• 韌性是一種信心和謙遜的態(tài)度。
• 韌性是專注。
• 韌性是一種毅力。
• 韌性是一種文化。
• 韌性是一種私人的真相。

對(duì)創(chuàng)業(yè)者和他們的創(chuàng)業(yè)公司而言，韌性有很多不同的表現(xiàn)形式。在一開(kāi)始，它往往與身份密切相關(guān)。放棄一個(gè)想法就好像是放棄了自己。在實(shí)現(xiàn)了早期的里程碑之后，韌性是一種自信，但最好是謙遜地自信，這樣能夠讓自己避免因?yàn)樵缙谌〉玫膭倮孕胚^(guò)度。在公司規(guī)模化擴(kuò)張的過(guò)程中，韌性就變成了專注。隨著客戶注冊(cè)量的增加、員工規(guī)模的增長(zhǎng)以及市場(chǎng)反應(yīng)日趨強(qiáng)烈，公司將會(huì)伴隨著成長(zhǎng)的陣痛。這時(shí)通過(guò)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題來(lái)找準(zhǔn)自身定位并瞄準(zhǔn)目標(biāo)：當(dāng)公司發(fā)展壯大后，它應(yīng)該是什么樣子的？當(dāng)事情變得棘手艱難的時(shí)候，韌性就變成了一種毅力。你不能等著其他公司來(lái)開(kāi)發(fā)你需要的技術(shù)，你只能自己動(dòng)手做，否則你要等很長(zhǎng)時(shí)間。最后，韌性是一種文化和私人的真相。規(guī)?；捻g性既包括讓人參與進(jìn)來(lái)，也包括將人排除出去。指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的并不總是能反映在公眾印象里。打造一支了解內(nèi)情、堅(jiān)定不移的團(tuán)隊(duì)是你用來(lái)掩蓋噪音、朝著實(shí)現(xiàn)你最大目標(biāo)的方向前進(jìn)的最好方法。

這些不同的韌性非常重要，因?yàn)樗鼈兛梢宰屇惚３植粩嗲斑M(jìn)和不斷充電的狀態(tài)。發(fā)展一家公司是一項(xiàng)看似不可能完成的任務(wù)，很多創(chuàng)業(yè)者如果提前知道創(chuàng)業(yè)原來(lái)這么難，他們一開(kāi)始是不會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)的。但是，在那些最成功的公司的發(fā)展早期，很多人是不認(rèn)為它們能夠取得成功的。如果你問(wèn)這些公司的創(chuàng)始人自己，他們可能也不知道他們能否帶領(lǐng)公司取得成功。但如果你能堅(jiān)持下去，如果你堅(jiān)持自己當(dāng)初制定的目標(biāo)，你就能建立強(qiáng)大的、難以逾越的護(hù)城河。

（八）使用這個(gè)矩陣模型來(lái)在一個(gè)不斷成長(zhǎng)中的團(tuán)隊(duì)做決策

五年前，當(dāng) Gil Shklarski 加入 Flatiron Health 擔(dān)任技術(shù)負(fù)責(zé)人時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己在 Facebook 和微軟地圖時(shí)解決過(guò)無(wú)數(shù)難以解決的疑難雜癥的方法不管用了。當(dāng)時(shí)，F(xiàn)latiron Health 從 4 個(gè)人的小作坊發(fā)展成一個(gè)有 135 人、服務(wù)超過(guò) 200 家診所的團(tuán)隊(duì)，但團(tuán)隊(duì)效率迅速下降，常常做出糟糕的決策。但這個(gè)問(wèn)題跟技術(shù)、業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)，而是團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題：無(wú)論是跟產(chǎn)品經(jīng)理談判、還是進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都很難及時(shí)做出正確的決策。經(jīng)過(guò)不斷的驗(yàn)證和調(diào)整，Gil Shklarski 總結(jié)出了一個(gè)幫助成長(zhǎng)型團(tuán)隊(duì)做出正確決策的模型——舒緩焦慮的決策模型。

需要注意的是，好的決策和制定好的決策之間是有本質(zhì)區(qū)別的。就好像，你能做出一個(gè)好的決策，但團(tuán)隊(duì)還是會(huì)陷入混亂之中。這個(gè)模型的作用就在于協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)一致，減少?zèng)Q策過(guò)程中的壓力。

有兩種類型的決策：

• 不可逆轉(zhuǎn)的決定；
• 可逆的決定。

該系統(tǒng)適用于任意一種，但 Gil Shklarski認(rèn)為，最應(yīng)該優(yōu)化的是第 2 類，即那種不該留著團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)進(jìn)行的決定。具體的模型如下：

對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，這可能是一個(gè)簡(jiǎn)單的決策模型。但應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)協(xié)作中時(shí)，會(huì)產(chǎn)生意想不到的效果，特別是考慮到“緩解方法”的時(shí)候。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上應(yīng)該扮演推動(dòng)者的角色，而不是把自己的觀點(diǎn)和判斷放在最前列。他應(yīng)該鼓勵(lì)大家思考，考慮每個(gè)選擇可能帶來(lái)的社會(huì)影響——而不僅僅是對(duì)工作造成的影響。老板會(huì)因某個(gè)決定而開(kāi)心嗎？團(tuán)隊(duì)會(huì)更有活力嗎？

舉個(gè)例子：去年，Shklarski 用了這個(gè)模型來(lái)幫助 Flatiron 的工程團(tuán)隊(duì)解決了一個(gè)有爭(zhēng)議的問(wèn)題——要不要用更多描述性職稱來(lái)表示資歷？在這種情況下，模型消除了原本可能非常激烈的爭(zhēng)論，把每個(gè)人的偏好進(jìn)行折衷處理，并讓大家更容易接受最終結(jié)果。以下是其工作原理的詳細(xì)細(xì)節(jié)。

Flatiron 一位工程師指出，銷售團(tuán)隊(duì)有更多的描述性職稱（經(jīng)理、董事、高級(jí)管理人員等），工程小組沒(méi)有（每個(gè)人的職稱都是工程師），其他人表示同意。而另一撥人覺(jué)得這事不合理——這正是過(guò)去產(chǎn)生僵局的可能情況。對(duì)此，Shklarski 邀請(qǐng)了他的工程小組領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人力資源主管在會(huì)議上做出了決定，并提出了以下圖表：

步驟：

• 要求每個(gè)小組填寫決定的利益和成本，并通過(guò)可能采取的措施來(lái)減輕相關(guān)費(fèi)用。
• 這個(gè)表格幫助參與者看待權(quán)衡，并設(shè)想出決定之后每種選擇可能帶來(lái)的后果，強(qiáng)調(diào)人們的情緒和社會(huì)后果。
• 作為小組，重新開(kāi)始討論每種選擇的負(fù)面影響。決定應(yīng)該基于大多數(shù)人的考慮，而不是由某一個(gè)人主導(dǎo)的觀點(diǎn)。

我們將用這種方式做決定，24 小時(shí)內(nèi)，我們可以重新審視這個(gè)決定。除非有人能在 24 小時(shí)內(nèi)說(shuō)出不同的內(nèi)容，否則就按照這個(gè)決定進(jìn)行。以下是經(jīng)過(guò)討論后的表格內(nèi)容。

A：保留平行的職稱結(jié)構(gòu)

B：引進(jìn)、公開(kāi)新職稱結(jié)構(gòu)

最終，F(xiàn)latiron 采用了引進(jìn)、公開(kāi)新職稱結(jié)構(gòu)的決定，因?yàn)樗鼘@得更多的收益，相關(guān)成本可以減輕到可接受的水平。在這種情況下，沒(méi)有人抱怨最終的決定，而且，在這一結(jié)果中，所產(chǎn)生移情效果也是顯而易見(jiàn)的。正如他指出的那樣，在決策會(huì)議期間生成的圖表可以被存儲(chǔ)以供以后參考——新員工理解事物的演變，重新審視舊的決定，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后提出新的東西等等。

（九）通過(guò)將被排擠的經(jīng)歷變得人性化來(lái)打造包容性的企業(yè)文化

Damien Hooper-Campbell在eBay、Google和Uber等公司負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)多樣化和融合方面的工作。他沒(méi)有通過(guò)正規(guī)的團(tuán)隊(duì)多樣化和融合方面的培訓(xùn)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，他的第一個(gè)目標(biāo)是讓排擠的經(jīng)驗(yàn)人性化、常規(guī)化。

Campbell是這么做的：將團(tuán)隊(duì)成員分為兩人一組，并提示他們：分享一個(gè)你在自己的生活中感到被排除的場(chǎng)景，無(wú)論什么時(shí)候，也無(wú)論是為什么。讓每一組中的兩個(gè)人都能相互誠(chéng)實(shí)地分享自己被排擠的經(jīng)歷，并用一些形容詞來(lái)形容自己當(dāng)時(shí)的感受。然后再重新分組，并要求一些勇敢的志愿者。讓他們分享自己被排擠的經(jīng)理，不要打斷他們的分享。通過(guò)這種方法，你很快就能夠了解大家的真實(shí)想法和共同的經(jīng)歷：被排擠的感覺(jué)。

（十）不要做這13件事情

Alexis Ohanian是一個(gè)很有后見(jiàn)之明的創(chuàng)業(yè)者，2006 年把 Reddit 賣給 Conde Nast 之后，Alexis Ohanian 現(xiàn)在又和老朋友、Reddit 的聯(lián)合創(chuàng)始人 Steve Huffman 一起重新加入了 Reddit，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)相關(guān)的工作。在他們倆不在的這段時(shí)間，Reddit 幾乎沒(méi)什么變化，卻發(fā)展壯大成為美國(guó)最大的網(wǎng)上社區(qū)。他在經(jīng)營(yíng)管理Reddit的過(guò)程中：

（1）不要失去自己的判斷

對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，“保持謙卑”已經(jīng)成為一句口號(hào)，他們其中的很多人都不認(rèn)為自己會(huì)失敗。這實(shí)際上是很危險(xiǎn)的情況。這種態(tài)度只會(huì)讓創(chuàng)業(yè)者不斷提高對(duì)自己的期望，直到任何一個(gè)小失誤看起來(lái)都像是毀滅性的打擊。無(wú)論是獲得了投資欣喜異常，還是遇到了難以克服的困難，都要保持自己的判斷，相信自己能作出成績(jī)。不要讓保持謙卑成為自己不成功的理由。

（2）不要沉迷于創(chuàng)業(yè)圈

創(chuàng)業(yè)者是一個(gè)區(qū)別于其他人的群體，加入這個(gè)圈子意味著會(huì)有很多同道之人的活動(dòng)可以參與。Ohanian 承認(rèn)這些活動(dòng)確實(shí)看起來(lái)很誘人，似乎能找到不少能夠幫到你的人。但事實(shí)并非如此，他認(rèn)為應(yīng)該在二者之間找到一個(gè)愉快的平衡，去做真正有價(jià)值的事情：

• 那里是否有值得你去見(jiàn)的人？
• 那里是否有你想建立聯(lián)系或支持的人？
• 如果這兩個(gè)問(wèn)題的答案都不是「是」的話，這個(gè)活動(dòng)就不必要參加了。
• 當(dāng)你是一個(gè)創(chuàng)始人的時(shí)候，如果不是在寫代碼或者接近用戶，你就必須作出有意識(shí)的選擇。你做的事情值得花時(shí)間去做嗎？

（3）不要假裝脆弱

和謙遜一樣，脆弱這個(gè)詞也被用在了錯(cuò)誤的地方。很多創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 都承認(rèn)，當(dāng)問(wèn)題可能影響到績(jī)效評(píng)估時(shí)，員工往往會(huì)拒絕承認(rèn)錯(cuò)誤、推卸責(zé)任，脆弱性只能凸顯虛榮指標(biāo)和忽略錯(cuò)誤上。但只有當(dāng)員工對(duì)工作環(huán)境感到滿意、有話直說(shuō)的情況下，員工才能做出更好的成績(jī)。所以，讓脆弱成為企業(yè)文化的一部分應(yīng)當(dāng)從 CEO 開(kāi)始做起。Alexis Ohanian 的建議是：承認(rèn)不完美，努力變得更好。

（4）不要選擇規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的導(dǎo)師

最理想的情況下，創(chuàng)業(yè)者身邊應(yīng)該有能推著你往前走，不懼風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的人。為此，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該把目光放在具有廣闊視野和豐富經(jīng)驗(yàn)的投資人、導(dǎo)師和顧問(wèn)身上。和他們多交流，能讓創(chuàng)業(yè)者走的更遠(yuǎn)。

（5）剛開(kāi)始的時(shí)候別說(shuō)No

當(dāng)你還是一個(gè)新手的時(shí)候，你通常會(huì)對(duì)所有的事情說(shuō)「yes」，因?yàn)檫@會(huì)增加很多機(jī)會(huì)。當(dāng)有疑問(wèn)的時(shí)候，如果不明確某件事情會(huì)浪費(fèi)你的時(shí)間，那么默認(rèn)為「yes」。

（6）不要等太久說(shuō)No

當(dāng)你什么也不懂的時(shí)候，多說(shuō)「yes」；當(dāng)你開(kāi)始有自己的思考，學(xué)會(huì)說(shuō)「no」。也就是說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者要多思考，不要一直什么都全盤接受。如果把別說(shuō)「no」的階段比作爬行的話，那么學(xué)會(huì)說(shuō)「no」就是學(xué)走路的階段。作為創(chuàng)業(yè)者，要盡量縮短爬行的時(shí)間，當(dāng)你開(kāi)始說(shuō)「no」的時(shí)候就要把更多的重心放到建立業(yè)務(wù)上。

（7）不要追著競(jìng)品跑

剛開(kāi)始的時(shí)候別說(shuō)「no」的一個(gè)后遺癥就是往往會(huì)跟著別人的腳步走，別人擴(kuò)張你也擴(kuò)張，別人招人你也招人，根本不考慮自己是否需要。而 Reddit 在這方面做的很好。到 2016 年的時(shí)候，Reddit 已經(jīng)有 3 億用戶了，卻還沒(méi)有一個(gè)正經(jīng)的 APP，也沒(méi)有擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)，跟著 Facebook 或 MySpace 胡亂增加各種新功能，但這種做法卻讓用戶的忠誠(chéng)度不降反升。

（8）不要低估社群的力量

Alexis Ohanian 認(rèn)為，千萬(wàn)不要低估社群的力量。對(duì)品牌來(lái)說(shuō)，社群意味著一切。人們無(wú)時(shí)無(wú)刻不再做決定，這些決定全都基于他們對(duì)品牌的理解，而社群正好提供了建造這種連接的可能性。對(duì)于 Reddit 來(lái)說(shuō)，社群的作用在于不斷創(chuàng)造新的話題，不斷提供人們想要的內(nèi)容，但它不會(huì)引導(dǎo)人們?nèi)プ鍪裁?，不?huì)推薦新的功能和機(jī)制，因?yàn)檫@不是人們所需要的。這也是 Reddit 運(yùn)營(yíng)社群的秘訣。

（10）不要確定沒(méi)有依據(jù)的價(jià)值觀

很多創(chuàng)業(yè)公司往往在創(chuàng)業(yè)之初就創(chuàng)立「價(jià)值觀」或「原則」，希望所有的員工都能遵循，從而創(chuàng)造出統(tǒng)一的公司文化。但 Alexis Ohanian 認(rèn)為，如果能夠證明公司文化能讓用戶體驗(yàn)更好，員工對(duì)公司文化的遵循會(huì)提高 100 倍。事實(shí)上，價(jià)值觀的作用是幫助那些沒(méi)有決定權(quán)的人了解做決定的原因和意義，無(wú)論是創(chuàng)建員工守則還是與用戶相關(guān)的價(jià)值，都要說(shuō)明用意。在快速發(fā)展的公司，價(jià)值觀成為制定決策的縮影，當(dāng)創(chuàng)始人不在的時(shí)候，能發(fā)揮重大的作用。

（11）不要讓友誼成為溝通的障礙

Ohanian 和 Huffman 長(zhǎng)期以來(lái)都是很好的朋友及合作伙伴，Ohanian的經(jīng)驗(yàn)是：無(wú)論你在找一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人還是招聘員工，都必須進(jìn)行直白的對(duì)話，如解決問(wèn)題的方式，發(fā)生分歧時(shí)的解決辦法，為友好、順暢的溝通打好基礎(chǔ)。

（未完待續(xù)）

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譯者：達(dá)達(dá)，由編譯組出品。編輯：郝鵬程。

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