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在商業(yè)競爭激烈的今天，企業(yè)如何在市場中立足并持續(xù)發(fā)展？護(hù)城河的概念應(yīng)運(yùn)而生。本文將深入探討企業(yè)護(hù)城河的來源、分類以及如何精準(zhǔn)選擇高價(jià)值的競爭壁壘。

資本主義的世界非常殘酷，競爭是主旋律，從長期主義角度，安身立命之本就是要把自己的競爭壁壘想清楚。

如果別人覺得非常麻煩，你卻覺得簡單輕松的能力，可能就是你的壁壘與天賦所在。

常有頂級(jí)企業(yè)家說不要過多關(guān)注競爭，而應(yīng)該關(guān)注用戶，做最好的體驗(yàn)和創(chuàng)新產(chǎn)品驚艷大家。

聽起來沒毛病，但觀點(diǎn)沒有對(duì)錯(cuò)只有角度。說這些的往往是喬布斯、馬斯克這樣的卓越天才。

捫心自問，我們自己是不是？很顯然不是。

前面聊完規(guī)模優(yōu)勢的底層邏輯商業(yè)世界的第一定律：規(guī)模優(yōu)勢，接著就要把競爭壁壘講清楚。

因?yàn)橐?guī)模的大量增長就建立在較強(qiáng)的競爭壁壘上。有時(shí)候我們也把較強(qiáng)的競爭壁壘為護(hù)城河。

01 護(hù)城河的源頭

護(hù)城河思維的源頭由芒格提出，是逆向思維：反過來想，總是反過來想。

先不思考如何獲得成功，而是思考如何避免失敗，護(hù)城河是用來避免失敗的。

這是一種投資理念，為避免過度解讀，我們先來看看巴菲特的原話：

在投資和并購企業(yè)的態(tài)度方面，我們努力遵循格雷厄姆的原則。我們努力的方向是尋找具有以下特征的企業(yè)：有寬闊而且持久的護(hù)城河、有保護(hù)性的雄偉的經(jīng)濟(jì)城堡，而且還有一位誠實(shí)的領(lǐng)主負(fù)責(zé)管理城堡。
本質(zhì)上，這三個(gè)要素就是商業(yè)的全部。我們尋找一家公司，因?yàn)檫@樣或那樣的原因而有一條護(hù)城河環(huán)繞自己的公司——比如說，因?yàn)槭悄硞€(gè)領(lǐng)域的低成本制造商、因?yàn)榉?wù)能力而擁有天然的特許經(jīng)營權(quán)、因?yàn)樵陬櫩偷男哪恐姓紦?jù)了一定地位、因?yàn)橛屑夹g(shù)優(yōu)勢等等。關(guān)鍵是它周圍有護(hù)城河。
不過在資本主義體系中，所有的護(hù)城河都會(huì)遭到進(jìn)攻。只要有大城堡在那里，那么別人就會(huì)想方設(shè)法攻克它。在資本主義社會(huì)，大多數(shù)護(hù)城河其實(shí)都一錢不值。

這就是資本主義的本質(zhì)，而且這是建設(shè)性的現(xiàn)象。我們努力弄明白為什么有些城堡還沒倒下？是什么東西能讓這些城堡繼續(xù)存在？有什么東西在五年、十年或二十年后能叫這些城堡灰飛煙滅？

關(guān)鍵因素是什么？永久性有多永久？城堡的存在有多大程度上是依靠領(lǐng)主的天才？假如我們對(duì)護(hù)城河滿意，我們就要琢磨領(lǐng)主是不是有意獨(dú)占所有財(cái)富，或者會(huì)不會(huì)用城堡的財(cái)富做蠢事等等問題。這就是觀察企業(yè)的方法。

每一天，通過無數(shù)種方式，我們下屬每一家企業(yè)的競爭地位要么變得更強(qiáng)，要么變得更弱。如果我們讓客戶更加愉悅、消除不必要的成本支出、改善我們的產(chǎn)品和服務(wù)，我們的競爭力就會(huì)更強(qiáng)。

我想，以上巴菲特已經(jīng)把護(hù)城河理論講得尤為清晰，任何他人的解讀都顯得蒼白無力。

02 護(hù)城河的分類

常見的企業(yè)護(hù)城河有：無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)化成本、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、成本優(yōu)勢、規(guī)模效應(yīng)。具體相關(guān)概念，這里不再展開細(xì)節(jié)，可以多問問deepseek。

護(hù)城河只是說在企業(yè)在某一項(xiàng)領(lǐng)域特別突出，并不是說在其他領(lǐng)域不優(yōu)秀。

比如蘋果的護(hù)城河是品牌，但并不意味著蘋果的技術(shù)無優(yōu)勢、規(guī)模效應(yīng)弱。

巴菲特的話的意義在于，我們沒必要被公司的短期業(yè)績波動(dòng)所困擾。真正重要的是：

公司有沒有護(hù)城河？要找出公司的護(hù)城河是什么？公司的護(hù)城河到底能存在多久？

護(hù)城河會(huì)受到哪些領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，尤其是會(huì)不會(huì)受到新科技的挑戰(zhàn)？公司的經(jīng)營是在加寬護(hù)城河，還是會(huì)讓護(hù)城河變窄？

這個(gè)理論非常好，但也得先理性一下，沒有護(hù)城河能永久存在。

商業(yè)競爭無處不在，公司存續(xù)期內(nèi)的各個(gè)階段都會(huì)遭遇挑戰(zhàn)，大多數(shù)公司都會(huì)被淘汰，很多構(gòu)建的“長溝深塹”最終被證明只是幻覺。

理解護(hù)城河這個(gè)理念并不難，但非常困難的是企業(yè)應(yīng)該選擇哪種類型的護(hù)城河，又如何將其落地建立起來。

有沒有護(hù)城河，用一個(gè)假設(shè)就能判斷：這門生意能通過大量砸錢砸出來嗎？如果不能，證明有護(hù)城河。

關(guān)于護(hù)城河是什么，有一定的判斷原則：如果是品牌，那就要分析跟同類產(chǎn)品相比，公司的產(chǎn)品是不是有更高的定價(jià)或更低的銷售費(fèi)用如果是規(guī)模效應(yīng)，那要看收入的增速是不是快于成本的增速，利潤率是不是會(huì)隨著銷量的增加而增加如果是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，那通常會(huì)有快于行業(yè)的客戶數(shù)增長率和邊際遞減的成本效應(yīng)如果是轉(zhuǎn)換成本，那就要看是否有更高的復(fù)購率和較低的營銷費(fèi)用率如果是成本優(yōu)勢，那相比競爭對(duì)手是否有更高的毛利率和更低的成本費(fèi)用率

好的壁壘應(yīng)該具備：價(jià)值性，難模仿，難替代，稀缺性。比如：拼多多的核心壁壘是其強(qiáng)大的 “價(jià)格優(yōu)勢與成本控制體系”美團(tuán)的核心壁壘是其強(qiáng)大的 “本地生活服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與規(guī)模效應(yīng)”滴滴和阿里的核心壁壘是“規(guī)模效應(yīng)”（“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”較弱），壁壘都不強(qiáng)

護(hù)城河本身有強(qiáng)有弱，對(duì)我的認(rèn)知而言，壟斷性的特許權(quán)》網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)》成本領(lǐng)先》規(guī)模效應(yīng)》遷移成本。

如果有得選，大家肯定都想選網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)作為護(hù)城河，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)一旦形成，后來者很難再進(jìn)來搶得市場。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)發(fā)揮得最強(qiáng)的是微信，有了微信后大家不再需要其它的社交app。但是大部分人都沒得選，基本是行業(yè)決定了壁壘的選擇。

所以這個(gè)問題又會(huì)變成，行業(yè)的本質(zhì)是什么，圍繞這個(gè)本質(zhì)，應(yīng)該選擇什么作為壁壘。這是基于工具理性的角度。

同時(shí)，還可以基于價(jià)值理性去思考，企業(yè)的天然優(yōu)勢是什么，價(jià)值取向是什么，使命是什么，然后再結(jié)合工具理性來確認(rèn)競爭壁壘。

03 大眾市場的競爭策略

目前大部分大眾市場面臨的現(xiàn)狀是，如果真想把規(guī)模做大，大都要先選成本優(yōu)勢，也是邁克爾波特里的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

在獲得了一定的市場積累下，企業(yè)就可以考慮通過在其它領(lǐng)域發(fā)揮作用如品牌或技術(shù)形成競爭壁壘。

deep seek目前核心的競爭壁壘便是成本領(lǐng)先，而且在成本優(yōu)勢之外，其技術(shù)及創(chuàng)新能力也非常強(qiáng)大。

未來如果能長期成為整個(gè)ai領(lǐng)域的top1，且優(yōu)勢不斷增強(qiáng)，用戶體驗(yàn)不斷變好，那么就會(huì)形成品牌了。

競爭壁壘對(duì)應(yīng)的是能力建設(shè)，會(huì)隨著內(nèi)外部動(dòng)態(tài)調(diào)整變化，并非定下來就不再改變。

我們以成本領(lǐng)先這一典型例子去講清楚，競爭壁壘如何真正落地。

首先，成本領(lǐng)先的背后是高效率，即企業(yè)內(nèi)部的高運(yùn)營效率和企業(yè)外部的高交易效率。

我們可以以典型代表企業(yè)小米去理解成本領(lǐng)先。關(guān)于其模式解讀非常多，但最深刻的還是雷軍本人，其原話為：

小米模式有辦法把分?jǐn)偝杀颈M量攤薄嗎？有，就是采用爆品模式。總結(jié)一下，在影響定價(jià)的五個(gè)因素中，小米主要做了三件事：

1. 打造爆品，降低全鏈條的分?jǐn)偝杀尽?/li>
2. 用好互聯(lián)網(wǎng)工具，做高效的新媒體營銷、電商和新零售。
3. 自我控制利潤空間：硬件凈利潤率永不超過5%。

看起來是三件事，其實(shí)是一件事，本質(zhì)都是效率。

從雷布斯的總結(jié)可以看出，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其思路首先是將大的成本項(xiàng)都列出來，是一個(gè)偏財(cái)務(wù)的數(shù)學(xué)公式。

然后對(duì)應(yīng)每一項(xiàng)去拆解，看是否能通過模式創(chuàng)新和流程優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)成本更低但效果不降低、或成本不降低但效果表現(xiàn)更好。

在企業(yè)內(nèi)部落地成本領(lǐng)先的時(shí)候，千萬不能是降本增效的思路，而是通過更優(yōu)秀的模式或方法達(dá)成投入產(chǎn)出比更優(yōu)。

前方的道路并不擁擠，堅(jiān)持的人真的不多。成本領(lǐng)先的背后需要極高的內(nèi)部運(yùn)營效率和外部交易效率進(jìn)行支撐。

一旦選擇了成本領(lǐng)先，企業(yè)的經(jīng)營能力和效率如果跟不上，毛利率很容易為負(fù)。所以這是一條看似最簡單，實(shí)則最難的路。

落到員工層面，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會(huì)對(duì)員工的工作強(qiáng)度要求會(huì)更高。如同樣是互聯(lián)網(wǎng)，美團(tuán)的員工敬業(yè)程度天然就會(huì)比騰訊的員工高，加班時(shí)長天然會(huì)更高。

最后，最理想化的護(hù)城河是，企業(yè)能形成自己的品牌效應(yīng)。如果是在成本效率層面形成競爭優(yōu)勢，它會(huì)讓你活下來，但不一定活得好。

在工具價(jià)值之余，還要追求發(fā)揮更多的情緒價(jià)值、信仰價(jià)值（商業(yè)的本質(zhì)：需求、價(jià)值與交易），這樣才能形成品牌。品牌立住后，消費(fèi)者選擇你的決策成本最低。

芒格和巴菲特曾說過，有三個(gè)與護(hù)城河有關(guān)的不同技巧：創(chuàng)建一條護(hù)城河，識(shí)別其他人創(chuàng)建的護(hù)城河，以及識(shí)別已經(jīng)擁有但還未展露護(hù)城河的創(chuàng)業(yè)公司。

芒格承認(rèn)，在護(hù)城河這件事上，他和巴菲特靠買而不靠建，因?yàn)樗麄儾⒉惶貏e擅長建設(shè)。

三種商業(yè)技能差異很大，一個(gè)人同時(shí)擁有這三項(xiàng)技能是極為罕見的。往往會(huì)創(chuàng)建護(hù)城河的沒有識(shí)別能力，有識(shí)別能力的不會(huì)創(chuàng)建。

這里便能看出馬斯克的牛x之處，他這三項(xiàng)全能，而且都接近滿分，怎能不respect。