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幾天前，投投在整理后臺(tái)留言的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了這樣一條留言：一家創(chuàng)業(yè)公司成功主要取決于哪些因素？對(duì)于這個(gè)問題，當(dāng)時(shí)投投簡(jiǎn)單回復(fù)了一下，但事后覺得自己的答案沒給好，后來又到網(wǎng)上找了這個(gè)問題的很多答案，發(fā)現(xiàn)只有劉強(qiáng)東先生的答案讓我嘖嘖稱贊。這一期，投投就和你分享一篇來自劉強(qiáng)東先生的文章，讓我們一起來看看他眼中一家創(chuàng)業(yè)公司想要成功的關(guān)鍵所在。

我從2004年做電商到今年已經(jīng)12年了，這些年中自己也發(fā)現(xiàn)的一個(gè)基本規(guī)律：不管是在什么行業(yè)，一家創(chuàng)業(yè)公司能夠取得成功，有四點(diǎn)是最重要的，而且這四點(diǎn)基本能夠判斷一個(gè)全新的商業(yè)模式是否有價(jià)值。這四個(gè)基本點(diǎn)是：

1. 團(tuán)隊(duì)
2. 用戶體驗(yàn)
3. 成本
4. 效率

第一個(gè)基本點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)

人永遠(yuǎn)是最重要的。我們每個(gè)人做企業(yè)的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩，有的是為了養(yǎng)家糊口。我的創(chuàng)業(yè)原因非常簡(jiǎn)單，我的外婆當(dāng)時(shí)生病在床，需要很多錢治病，錢都要靠家人籌集。我就是想著趕緊創(chuàng)業(yè)，趕緊賺錢，不用讓家里賣糧食，讓外婆有錢治病。

一直到2004年做了電商之后，自己才開始了解什么叫商業(yè)模式，到2007年的時(shí)候，我才知道什么叫風(fēng)險(xiǎn)投資。如今，我們也投資了幾十家企業(yè)，有的成功，有的失敗。就在不久前，我們投資的一家企業(yè)關(guān)閉了，當(dāng)然，在我看來這并不是創(chuàng)業(yè)者自己的能力問題，而是當(dāng)初對(duì)行業(yè)的選擇，對(duì)融資節(jié)奏的把握，對(duì)公司現(xiàn)金流的控制等等因素。

創(chuàng)業(yè)者缺乏一些經(jīng)驗(yàn)是很正常的，如果他再選擇創(chuàng)業(yè)，我們?nèi)匀粫?huì)選擇投資他，因?yàn)槲覀兛春眠@個(gè)人——很能吃苦，很有激情。

對(duì)于任何一家企業(yè)，團(tuán)隊(duì)都是最重要的。比如IT行業(yè)，我們都知道IBM，在上個(gè)世紀(jì)80年代到90年代初的時(shí)候，IBM賣一臺(tái)電腦/PC機(jī)凈利潤(rùn)可以賺到一萬(wàn)塊錢，他主要賣大型機(jī)、小型機(jī)，賣一個(gè)都可以賺幾十萬(wàn)美金。

在上個(gè)世紀(jì)90年代賣PC機(jī)還是暴利的階段，很多公司包括咱們中國(guó)聯(lián)想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機(jī)的時(shí)候，IBM居然說要轉(zhuǎn)型，要做服務(wù)，做軟件。而且你可以看到，轉(zhuǎn)型之后，IBM活得更好了，雖然最近IBM也遇到了新的困點(diǎn)，我想他們還需要一次轉(zhuǎn)型。

任何一家企業(yè)，一般每隔7年到10年都會(huì)遇到一次大的轉(zhuǎn)型。至少IBM在90年代，當(dāng)整個(gè)PC行業(yè)還處于非常有利潤(rùn)的時(shí)候，公司管理層就預(yù)見到了未來，轉(zhuǎn)型做了軟件和服務(wù)，在80年代做IT的那一撥廠商里面，只有IBM的市值維持了20年的高利潤(rùn)，為股東提供了豐厚的回報(bào)。

為什么？核心就是IBM的團(tuán)隊(duì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提前選擇轉(zhuǎn)型，找到行業(yè)的一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。如果說創(chuàng)業(yè)失敗了，只有一類企業(yè)，就是跟政策高度相關(guān)的一些行業(yè)，靠政策吃飯的行業(yè)，失敗了可能確實(shí)不是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)，剩下的創(chuàng)業(yè)失敗都是因?yàn)樽约旱膱F(tuán)隊(duì)不行。我們中國(guó)很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)說，我這個(gè)企業(yè)困難是因?yàn)槭袌?chǎng)不好，國(guó)內(nèi)消費(fèi)轉(zhuǎn)型等等，其實(shí)核心還是團(tuán)隊(duì)沒跟上。

創(chuàng)始人對(duì)公司是要承擔(dān)絕對(duì)的責(zé)任，所以我也常說，如果有一天京東的業(yè)績(jī)和增長(zhǎng)不好，漲不上去了，業(yè)績(jī)大幅度下降，往往都是我們核心管理團(tuán)隊(duì)，特別是以我為首的核心管理團(tuán)隊(duì)出了問題，跟不上發(fā)展的節(jié)奏。

第二個(gè)基本點(diǎn)：用戶體驗(yàn)

不管做產(chǎn)品還是做服務(wù)，做硬件還是做軟件，是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè)，最核心比拼的是你的用戶體驗(yàn)。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展了幾百年，全世界任何一家公司成功的過程中都是因?yàn)樘峁┝烁玫挠脩趔w驗(yàn)，IBM就是如此，轉(zhuǎn)型成功是IBM找到了大企業(yè)有一個(gè)軟件和服務(wù)的巨大需求，于是他們將用戶體驗(yàn)做得更好，所以就成功了。微軟是如此，蘋果公司更是如此。

第三個(gè)基本點(diǎn)：成本

任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個(gè)行業(yè)的成本降低，最后都是有問題的。你可以看看，最近二三十年以來，全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，就拿傳統(tǒng)的行業(yè)比如航空公司來說，十幾年來，航空公司幾乎在任何國(guó)家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司的資源很多，但是公司的市值很低，而且大部分是虧損的。

結(jié)果美國(guó)出來一個(gè)新的航空公司，最近十幾年，除了中國(guó)之外，全球航空公司70-80%的利潤(rùn)被這家公司拿走了。為什么？就是因?yàn)樵趧e人玩了四五十年的航空業(yè)之后，通過他的管理，把航空的運(yùn)營(yíng)成本大幅度下降，在票價(jià)上有了更高的競(jìng)爭(zhēng)力。

你可能還知道，最近一二十年，美國(guó)有一家好市多公司（Costo），前段時(shí)間，我看到國(guó)內(nèi)有家媒體報(bào)道這家公司為什么成功了，標(biāo)題寫的是Costo把毛利率壓到了10%。這點(diǎn)跟我們過去資本市場(chǎng)很多投資人的理念是相悖的。

我從第一輪融資到我們上市，我有幾個(gè)原則，首先一點(diǎn)，成本比毛利率更重要。當(dāng)然很多人不明白，他們認(rèn)為，所有公司毛利率最重要，誰(shuí)的毛利率高就投誰(shuí)，誰(shuí)毛利率低就不投誰(shuí)，一看到我們的商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。

其實(shí)核心不應(yīng)該是看一家公司的毛利率，而應(yīng)該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢，而沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，因?yàn)镃osto把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業(yè)務(wù)與零售無關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離，這家公司的費(fèi)用率不到10%，因?yàn)楣居芯揞~的會(huì)員費(fèi)收益，公司在全球的凈利潤(rùn)主要來自會(huì)員費(fèi)。

Costo的成功是因?yàn)榘蚜闶坌袠I(yè)的成本，過去整個(gè)行業(yè)需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，而且能夠獲取利潤(rùn)，這才是一家公司真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時(shí)候說過一句話：京東成本比毛利更重要，我希望能夠把京東的運(yùn)營(yíng)成本大幅度降低，因?yàn)樽约旱某杀窘档椭螅庞谐掷m(xù)的能力為消費(fèi)者提供低價(jià)，如果成本沒有下降，只是為消費(fèi)者提供一個(gè)低價(jià)，最后注定是死路一條。

第四個(gè)基本點(diǎn)：效率

幾年前，我說公司現(xiàn)金流比利潤(rùn)重要，核心說的就是效率。

現(xiàn)在你看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把云的投入，所有跟京東商城無關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話，京東的成本也是不到10%。

你看所有的零售行業(yè)，比如，國(guó)美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤(rùn)發(fā)等等，他們的費(fèi)用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產(chǎn)品的綜合成本加起來不到8%，跟國(guó)美、蘇寧相比，我們成本降低50-60%。

看一家零售公司最核心的效率就是庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)。國(guó)美、蘇寧大概是一萬(wàn)多個(gè)到兩三萬(wàn)的品種，他們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)大概是60-70天，京東在庫(kù)管理的200多萬(wàn)個(gè)品種，品種數(shù)量是國(guó)美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天。

所以你按照這個(gè)原則，可以說，今天市場(chǎng)上成功的公司都是做到了四點(diǎn)，在優(yōu)秀的成功的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)之上，你只要把用戶體驗(yàn)，成本或者效率三者，至少做到一點(diǎn)，同時(shí)另外兩點(diǎn)又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。什么叫沒有減損，千萬(wàn)不要說只要用戶體驗(yàn)好了，你一定能成功。

之前我們內(nèi)部也分析過O2O的項(xiàng)目，我當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)自己一直算不過賬來。比如上門洗車的例子，三個(gè)人，騎個(gè)小三輪，弄水騎到你家里去，弄半天，洗完走了，三個(gè)人大概一天只能洗兩三輛車，本來你開到店里洗車的時(shí)候10-20塊錢就洗完了，結(jié)果跑到你家里三個(gè)人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。

有人說用戶體驗(yàn)大幅提升了呀，但是好的用戶體驗(yàn)是建立在成本上升與效率下降的基礎(chǔ)之上的，即使帶來了一些利潤(rùn)，但是這種商業(yè)模式也很難成功。

再比如說京東，很多人都知道我們的用戶體驗(yàn)很好，今天這么多人在京東有過消費(fèi)。如果我們把用戶體驗(yàn)做得更好一點(diǎn)，可以更簡(jiǎn)單一點(diǎn)，不用做幾個(gè)快遞公司，全部用順豐發(fā)貨，我所有的貨都備無數(shù)，在全國(guó)弄500個(gè)庫(kù)房，每個(gè)庫(kù)房離你家只有500米，你買什么都有現(xiàn)貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個(gè)體驗(yàn)肯定是最好的。

但是這樣，你的成本會(huì)大幅提高，你運(yùn)營(yíng)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)會(huì)大幅度拉長(zhǎng)。光有用戶體驗(yàn)的成功，最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功，這一點(diǎn)也是我們今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強(qiáng)調(diào)好的用戶體驗(yàn)，以為有用戶就能賺錢。

所以，不管做什么創(chuàng)業(yè)，不管干什么，一定要回歸商業(yè)模式的本身。如果商業(yè)模式有問題，短時(shí)間可能很好，但長(zhǎng)久不了，因?yàn)檫@很顯然已經(jīng)違背了常理，這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀，已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式是嚴(yán)重違背了最基本的經(jīng)濟(jì)常識(shí)。

創(chuàng)業(yè)者的公司如果出現(xiàn)困難，我希望你第一個(gè)時(shí)間就去反思自己的商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì)有沒有問題。如果經(jīng)過思考，你能夠確定自己的商業(yè)模式?jīng)]有問題，團(tuán)隊(duì)也沒有什么大問題，剩下唯一要做的就是一定要堅(jiān)守、堅(jiān)守、再堅(jiān)守，一定要堅(jiān)持到最后不能再堅(jiān)守的時(shí)候。如果反思發(fā)現(xiàn)，自己的商業(yè)模式有問題，或者團(tuán)隊(duì)有問題，那一定先要解決這兩個(gè)問題，否則再堅(jiān)持下去就是無謂的堅(jiān)持，最后就是白白浪費(fèi)自己的青春。

那如何反思，你不妨可以從這幾個(gè)問題入手：

• 你的團(tuán)隊(duì)有沒有比別人強(qiáng)一點(diǎn)？
• 你的用戶體驗(yàn)有沒有比別人好一些？
• 你有沒有降低行業(yè)的成本？
• 你有沒有提升行業(yè)的效率？

如果你的回答都是肯定的，那我告訴你，你終究會(huì)成功！但是如果有兩點(diǎn)的回答都是否定的，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現(xiàn)在發(fā)展很快，我也建議你趁能賣掉早點(diǎn)賣掉。

素材來源：新華網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)頭條

本文由 @投資人說（ID：touzirenshuo） 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。