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在創(chuàng)業(yè)項目中，深刻理解這句話或許會有不一樣的啟發(fā)——先勝而后戰(zhàn)，退而求其次也要‘精益創(chuàng)業(yè)’，減少資源浪費。

在之前負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)團隊里，自己半路接手了一個新的線下業(yè)務(wù)嘗試，項目從18年中開始嘗試，最終開展到19年8月時由于業(yè)務(wù)開展情況遠(yuǎn)低于預(yù)期綜合考慮選擇了關(guān)閉該業(yè)務(wù)。

事后復(fù)盤來看，這是一個非常失敗的業(yè)務(wù)嘗試，失敗的重點不在于結(jié)果，而在于其過程，因為它的過程早已經(jīng)預(yù)示了它最終的失敗，而最大的失敗在于花了一年多的時間我們才最終承認(rèn)這是一次失敗，浪費了大量的精力和時間成本。

在這簡單的做一個總結(jié)，希望對大家也有啟發(fā)。

整個的項目背景是作為全球頂級的手機廠商，我司有幾千家具備一定規(guī)模的線下加盟經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商都是獨立經(jīng)營自負(fù)盈虧，我曾經(jīng)所在的團隊一直在經(jīng)營原廠的手機碎屏保障、延保產(chǎn)品，但僅限于官方的線上線下的自營渠道，所以當(dāng)時的項目目標(biāo)是拓展這些渠道進(jìn)一步擴大原有產(chǎn)品的銷售規(guī)模。

項目的開始由相應(yīng)的具體負(fù)責(zé)同學(xué)做了一次線下調(diào)研，調(diào)研大綱如下：

然后基于這次簡單的調(diào)研結(jié)果，這名同學(xué)就開啟了這次失敗的業(yè)務(wù)開展工作，整個業(yè)務(wù)開展的過程簡單來說是：

1. 1名業(yè)務(wù)同學(xué)通過公司總部的渠道管理人員獲取全部經(jīng)銷商的聯(lián)系方式，通過線上建群、遠(yuǎn)程培訓(xùn)、經(jīng)銷商會議中現(xiàn)場講解、重點城市網(wǎng)點走訪的方式推廣業(yè)務(wù)
2. 基于微信公眾號開發(fā)了經(jīng)銷商的銷售工具，包括產(chǎn)品銷售、銷售培訓(xùn)、訂單管理、傭金管理等功能
3. 配合推廣，開展了若干次的促銷活動（激勵經(jīng)銷商出單）

通過一年多的開展，最終呈現(xiàn)的結(jié)果是：

• 大概兩千多家店鋪開通了銷售工具的賬號，不到一千家店鋪有出單，店鋪出單情況停留在這個數(shù)字四五個月都沒有明顯增長
• 業(yè)務(wù)同學(xué)后期都只是盲目的各個省份去巡店，愁眉不展，誤以為業(yè)務(wù)無以為繼的原因是在于業(yè)務(wù)人員配置不夠

孫子兵法告訴我們要先勝而后戰(zhàn)，我認(rèn)為要開啟一場“戰(zhàn)爭”主要要回答3個問題

1. 市場值不值得干？
2. 我們能不能干？
3. 如果值得干、能干，我們應(yīng)該怎么干？

01?市場值不值得干？

市場值不值得干可以通過分析戰(zhàn)場、戰(zhàn)局得出：

從這里可以看出，這名業(yè)務(wù)同學(xué)曾經(jīng)的市場分析都只是集中在了主要玩家的打法上，對于其它部分是一點都沒考慮。

關(guān)于手機碎屏保險這個市場我簡單描述下，幫助大家有點理解：

• 用戶價值：幫助用戶節(jié)省手機屏幕破碎后高昂的維修費用
• 價值鏈：如下，主要參與方包括保險公司、運營平臺、銷售平臺、維修商、消費者

• 市場集中度：不高，市場很分散，很多是區(qū)域品牌（實際上市場集中度不高的背后自然有相應(yīng)的原因，這點很重要）
• 市場規(guī)模：沒有太權(quán)威的市場統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但是有一個行業(yè)從業(yè)者普遍認(rèn)同的轉(zhuǎn)化率數(shù)據(jù)，為保密考慮不做說明

02?我們能不能干？

這點實際上通過SWOT分析就能整體的有個展示，顯然做這個事情我們的優(yōu)勢僅僅在于我們有一個同全部經(jīng)銷商溝通的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，劣勢反而會有很多如：人員成本高（相比競爭對手）、主要競品已將主要市場瓜分完畢

03?我們的打法？

最后確定我們的打法，這里可以簡單套用營銷的4P理論建立框架來拆解：產(chǎn)品、渠道、價格、推廣。

1. 產(chǎn)品戰(zhàn)：產(chǎn)品有沒有差異化的可能？讓產(chǎn)品更有吸引力？
2. 價格戰(zhàn)：確保渠道利益不變的前提下，2C價格能不能更有競爭力？或確保2C價格不變的情況下能不能進(jìn)一步提升合作伙伴（渠道等）的利益？
3. 渠道戰(zhàn)：有沒有更加高效的渠道拓展、維系方式？
4. 推廣戰(zhàn)：有沒有辦法讓用戶指定購買的可能？如品牌宣傳

實際上結(jié)合市場分析來看的話：

1. 產(chǎn)品戰(zhàn)是不具可行性的

通過價值鏈可以看出，產(chǎn)品的服務(wù)環(huán)節(jié)就在于維修，整個流程無非是送修、維修、取返，當(dāng)前我們采用的是寄修模式，高出市場水平的無非是采用上門維修，但是要整合或創(chuàng)造這個“產(chǎn)品特性”，結(jié)合我們自己的能力來看是不太可行

2. 價格戰(zhàn)呢？

這個產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)無非是保險公司的保費（主要取決于賠付成本）、經(jīng)銷商分潤、平臺方利潤，要想打價格戰(zhàn)只有從賠付成本或自己的利潤下手，當(dāng)然基于考核利潤的背景下，做新業(yè)務(wù)的目的就是要利潤，所以只能考慮是否可以降低賠付成本了，但是這部分實際上無路可走，這點可以參照車險市場來看，如果沒有OBD加持的UBI的話，大家是沒有手段去控制出險概率的。

3. 渠道戰(zhàn)呢？

上文已說過，在集團內(nèi)部來看我們是沒有過多資源的，這點也很難開展

4. 推廣戰(zhàn)呢？

低頻、薄利且非用戶主動消費需求的特點，決定了這個產(chǎn)品做品牌絕對是個投產(chǎn)比很低的，這點也是基本無路可走

以上四條路不通也表明了這個市場集中度不高的主要原因了，同時通過以上簡單的分析已經(jīng)可以勾勒出這個業(yè)務(wù)的失敗的主要原因了。

04“精益創(chuàng)業(yè)”

“上兵伐謀”任何業(yè)務(wù)的開展最理想的情況一定是“先勝而后戰(zhàn)”，如果說一名業(yè)務(wù)人員不具備運籌帷幄的能力，退而求其次其實也有更經(jīng)濟的試錯方法，那就是用精益創(chuàng)業(yè)的方法，開發(fā)-測量-驗證：

先選定一個試點區(qū)域，比如一個地級市：

1. 按照自己能想到的打法，設(shè)定一個業(yè)務(wù)目標(biāo)值，同時設(shè)定一套監(jiān)測指標(biāo)：店鋪開通率、店鋪出單率、轉(zhuǎn)化率、件均
2. 以業(yè)務(wù)目標(biāo)為基線不斷嘗試、調(diào)整自己的打法
3. 在實戰(zhàn)中“試錯”明確目標(biāo)是否可達(dá)成，是否具備全國復(fù)制的可能性
4. 如果模式走不通，即及時放棄，止損

采用“精益創(chuàng)業(yè)”的辦法也不至于耗費了一年多時間成本還有大量開發(fā)銷售工具的產(chǎn)品、研發(fā)資源。

#專欄作家#

作者：奇文天翔，微信公眾賬號：產(chǎn)品一二三，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。8年產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)驗，曾在網(wǎng)易、國內(nèi)某龍頭金融集團負(fù)責(zé)用戶產(chǎn)品，當(dāng)前在某移動互聯(lián)網(wǎng)巨頭負(fù)責(zé)金融子業(yè)務(wù)。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。