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忽然想講一點蟬小隊的事兒，因為它很特別，然而這些經(jīng)驗都不可復(fù)制。

1、

蟬小隊分兩塊，本隊和我管理的攜程團隊。后來攜程團隊被劃給別的部門，現(xiàn)在我只管本隊。本隊最多的時候有30來人，現(xiàn)在26人。加上攜程團隊最多時有60人左右。

我是蟬小隊唯一的HR，前前后后包括實習生，近百位成員都是我通過微博招聘來的。我只信任微博，因為招聘網(wǎng)站過來的人全都發(fā)格式化簡歷，絕對不會按照我在招聘啟事里的要求，寫幾句定制化的個人說明，很多人還不接受筆試，這會大大增加我的篩選成本。而我除了唯一的HR之外，還是產(chǎn)品經(jīng)理/交互設(shè)計師/QA/大BOSS，時間寶貴不容浪費。

即便是通過微博招聘過來的應(yīng)聘信，也有20%是格式化簡歷，被一瞬間過濾掉了。剩下80%的應(yīng)聘信都按要求作個人說明，特別有誠意的，超過1000字的應(yīng)聘信，至少收過100封以上。

將心比心，我的招聘啟事也是業(yè)內(nèi)最詳盡的，經(jīng)常寫到一兩千字，把團隊優(yōu)勢、職位性質(zhì)講得清清楚楚。

簡歷通過后，進入筆試，偶爾會筆試兩輪，需要花2-6小時，通常會留1周的筆試時間。

筆試通過后，是1小時左右的面試。

1/3的應(yīng)聘信會進入筆試，1/2的筆試會進入面試，1/2的面試通過。

這個復(fù)雜的流程對于創(chuàng)業(yè)團隊來說，望而生畏，但我一直這么干，最艱難的時候也沒有降低標準。蟬小隊的薪酬水準在前兩年中等略偏下，最近一年半中等略偏上，能吸引到優(yōu)秀的人，大概是因為我萌吧。

2、

蟬小隊的業(yè)務(wù)管理分幾塊，產(chǎn)品組、編輯組與運營組&營銷組。管理風格超級扁平，沒有Title/沒有KPI/沒有例會/沒有周報/沒有考核，內(nèi)部溝通靠QQ+Tower，從來不發(fā)郵件。

產(chǎn)品組主要靠我這個產(chǎn)品經(jīng)理來驅(qū)動所有人。

編輯組分頭做各自的目的地，按照平均效率和個人情況，事先約定完成每個目的地的時間，然后主編驗收。

運營組和營銷組完全是自我驅(qū)動，和我統(tǒng)一階段性的方向后，設(shè)計任務(wù)和檢查結(jié)果都是他們自己的事。如果結(jié)果不好看，只要能解釋合理的原因，我也接受。我相信動力來自內(nèi)心熱愛，而不是管理手段，尤其不是刻板的數(shù)字壓力。

因為人數(shù)與結(jié)構(gòu)精簡，蟬小隊內(nèi)部需要協(xié)作的環(huán)節(jié)很少，接口人就是兩個產(chǎn)品經(jīng)理(包括我)，和我的運營合伙人萊拉。其他人各做各的。

除了產(chǎn)品迭代飛快，編輯/運營/營銷組的工作都相當穩(wěn)定，最低以季度為單位制定目標，不會“擁抱變化”。這一點對編輯尤其重要，如果變來變?nèi)?，很難保證內(nèi)容品質(zhì)。

蟬小隊的加班量并不大。少數(shù)幾個主管(包括我)習慣晚來晚走，大多數(shù)人10點上班7點下班。如果遇到突發(fā)情況，產(chǎn)品組會進入996甚至997，但一年最多一次，加班太多還會換休。比如去年末程序員加班太狠了，今年春節(jié)直接放3周歡度新年。

3、

所謂團隊文化，也就是老板個性的外延。

因此蟬小隊完全不講團隊精神，充滿個人主義。只要工作做好，對誰都可以愛理不理。平時有每人200元/月的團建福利，4人成團，但不搞集體活動。年末也沒有年會(我厭惡年會)，只有聚餐與禮品。

我管理的攜程團隊曾經(jīng)抱怨說，情感關(guān)懷太少了，聚餐的時候老板都不跟我們說話。這沒辦法，朕就是這樣反人類啊。本隊成員更接近我的風格，不熟的人會想“老板不要過來跟我說話，老板你好煩，老板快走開”。

同時他們也相信，即便一年都不跟老板說一句話，也能得到公正的評價與獎勵。

我拿自己作為例子，一個人是否認同自己的工作，認同正在做的產(chǎn)品，工作的熱情應(yīng)該來自這種認同感，不依賴管理手段驅(qū)動。我甚至不在乎他們對蟬小隊的忠誠度，如果你對任務(wù)的認同感，對產(chǎn)品的歸屬感降低了，走吧，我不留你。我從不挽留提出辭職的人，平時已經(jīng)為你做得足夠多了，如果還想離開，那就好說好散。

在這樣的環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)45個月，本隊大約有2/5人主動被動離職。對于創(chuàng)業(yè)團隊，尤其是沒做出成功產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)團隊來說，我覺得算是低流失率，你怎么想隨便。

4、

很多人問我兩個問題，第一個是，如果人數(shù)擴張，蟬小隊還能維持氛圍嗎？

答案是不能。

根據(jù)經(jīng)驗，保持獨特文化的閾值大概在五六十人的規(guī)模。

但這也可以換個角度來看。

我曾經(jīng)評估過友商的產(chǎn)品線，如果精簡出性價比最高的需求，我可以用十多人的產(chǎn)品組干完他們的全部任務(wù)，而友商產(chǎn)品團隊超過120人。蟬小隊做產(chǎn)品的效率，自信在業(yè)內(nèi)罕有對手。

編輯組是沒法拼個人效率的工種，但進度規(guī)劃得當?shù)脑挘?0多個編輯能做非常多的事情。運營組和營銷組也一樣，善于劃分優(yōu)先級，就不用大量擴張團隊。

商業(yè)化則是另一個棘手的問題，不過這可以委托給攜程團隊去做，我抽身在外。

那么，如果能做出一款叫好又叫座的旅行產(chǎn)品，我就有可能將團隊保持在五六十人的閾值之內(nèi)。

第二個問題，蟬小隊的獨特文化有什么缺陷嗎？

當然是有的。最大的問題就是極簡架構(gòu)下，人員流動的風險很大。一個關(guān)鍵性的位置就一個人，不論出于何種原因，他走了，這段時間進度就崩潰了。以前也發(fā)生過兩三次，搞得跟火災(zāi)似的，急得毛都豎起來了。

其次的問題是，距離產(chǎn)生美。我對外是個極其強硬的人，在網(wǎng)易和攜程高層面前也桀驁不馴，但在內(nèi)部經(jīng)常受氣，產(chǎn)品意見分歧時，沖我翻白眼甩臉色不停冷笑，說話那個難聽呀，我還得忍著氣去哄他們——畢竟在極簡架構(gòu)下，每個人都無可替代，一撂擔子進度就崩潰了。作為39歲傲嬌男，我好幾次被慪得想散伙算了，甚至連產(chǎn)品經(jīng)理這份職業(yè)都干不下去，但還得打落牙齒和血吞。

那為什么我不擴招人員，稀釋風險并增強掌控力呢？

一開始是因為窮，沒錢。去年底被攜程收購后，沒信心融入大公司，不知道自己還能干多久。如果產(chǎn)品組擴招，應(yīng)聘者很可能是沖著我和蟬小隊來的，幾個月后我辭職了，蟬小隊解散了，那不是坑人嗎？所以在我感到安全之前，很不愿意本隊擴招，只為攜程的項目招人。

5、

到今年4月，創(chuàng)業(yè)就滿4年了。

這四年里，我的產(chǎn)品口碑不錯，但還沒獲得市場上的成功。這種局面沒法長期持續(xù)下去，團隊會疲憊，攜程也不可能一直放任蟬小隊獨立運營，遲早會拆散了吞掉。

做一款叫好又叫座的產(chǎn)品出來，成則融資獨立，敗則散伙各奔東西，這在蟬小隊內(nèi)部是一件公開的事情。

雖然在內(nèi)部經(jīng)常受氣，但這里還有很多喜歡我，支持我的人，我還想跟大家一起走下去啊。

一起加油吧。

#專欄作家#

純銀V，蟬游記創(chuàng)始人，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。前網(wǎng)易網(wǎng)站產(chǎn)品部總監(jiān)。一個文藝加文筆好的產(chǎn)品經(jīng)理。

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