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要保持領先，企業(yè)需要持續(xù)不停地開展新的戰(zhàn)略行動，同時建立并利用多個瞬時優(yōu)勢。

01

如果讓管理層來選期望的戰(zhàn)略，不難理解大部分人會選“建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢”。

因此，這也成為大部分公司戰(zhàn)略課程的核心。

它是沃倫·巴菲特投資策略的基礎，也是最受世人尊敬公司的成功秘訣。

如今，已經(jīng)鮮有企業(yè)能保持真正具有持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

就像在《時間的朋友》里提到的，企業(yè)要面對四快：機器快、市場快、公司快和顧客快。

隨著科技的發(fā)達（機器快），以前無法實現(xiàn)的事情，現(xiàn)在一件一件逐漸實現(xiàn)。

例如三十年前，消費交易必須用紙幣完成，現(xiàn)在手機支付已經(jīng)非常普遍。

上周需要用交通卡乘坐地鐵，這周可能一架手機就能解決了。

科技的發(fā)達改變了人的生活方式，讓顧客產(chǎn)生新的需求。

顧客的需求更新直接受到這些變化的影響，需求更新的速度也變得越來越快（顧客快）。

科技的發(fā)達也改變了商業(yè)模式，刺激市場產(chǎn)生不斷的變化（市場快）。

我們會看到新的商業(yè)模式不斷的冒出，挑戰(zhàn)現(xiàn)有的商業(yè)模式。

企業(yè)為了能夠持續(xù)生存，沒有選擇，只有不停的在變（公司快）。

再加上，企業(yè)必須不停的變來滿足顧客的需求。

這些只是這“四快”的部分描述，其實它們還包含了很多其他方面。

在“四快”的時代，消費者和競爭對手已變得越來越不可捉摸。

行業(yè)也變得越來越松散和不穩(wěn)定，而我們早已對幕后的推動力量耳熟能詳：數(shù)字革命、一個“平”的世界、越來越低的進入門檻和全球化。

在快速多變的行業(yè)環(huán)境中，競爭優(yōu)勢常常會在一年內(nèi)消失殆盡。

因此，有些企業(yè)認為耗時數(shù)月來制定長期戰(zhàn)略對企業(yè)而言得不償失。

其實如果沒有長期戰(zhàn)略，企業(yè)更不用想可以有任何優(yōu)勢。

關鍵在于制定的戰(zhàn)略要有一定的彈性，可以隨時做調(diào)整。

要保持領先，企業(yè)需要持續(xù)不停地開展新的戰(zhàn)略行動，同時建立并利用多個瞬時優(yōu)勢。

盡管單個優(yōu)勢的持續(xù)時間短暫，但多個瞬時優(yōu)勢組合在一起，還是能夠保證企業(yè)在較長的周期內(nèi)取勝。

02

瞬時優(yōu)勢是什么

任何競爭優(yōu)勢，不管它持續(xù)兩個季度還是二十年，都需要經(jīng)過同樣的生命周期。

對于擁有瞬時優(yōu)勢的企業(yè)，當優(yōu)勢逐漸消退時，企業(yè)需要更快地度過戰(zhàn)略生命周期，且更頻繁地切換優(yōu)勢周期。

過去公司要建立可持續(xù)多年的長期優(yōu)勢，現(xiàn)在由于優(yōu)勢的生命周期變短，它們需要更深刻地理解戰(zhàn)略生命周期的各個不同階段。

競爭優(yōu)勢始于啟動期。

企業(yè)在啟動期發(fā)現(xiàn)機會，并調(diào)用資源抓住機會。

在這個階段，企業(yè)需要思維活躍、有無限創(chuàng)意的員工。

不過，它們對實驗和重復嘗試游刃有余，卻很容易厭倦結構和條理，不善于管理大型的復雜組織。

緊接著是上升期。

商業(yè)創(chuàng)意正式提上日程。

這個階段，公司需要能巧妙組織資源，也需要能如期將商業(yè)創(chuàng)意前景變成現(xiàn)實的人。

如果企業(yè)足夠幸運，它們將進入收獲期。

在這個階段，企業(yè)將獲得利潤和市場份額，迫使其競爭對手作出反應。

這時企業(yè)需要的是并購、決策分析和提高運營效率的高手。

一般來講，成熟企業(yè)不缺乏此類人才。

成功的戰(zhàn)略行動常常會引來競爭，最后削弱企業(yè)的優(yōu)勢。

為了保持其競爭優(yōu)勢，企業(yè)這時不得不重新進入部署期。

這一階段，企業(yè)需要的是能大膽改變商業(yè)模式和利用不同資源的人才。

在有些情況下，競爭優(yōu)勢會消失，企業(yè)不得不進入退出期。

在這一階段，企業(yè)需要抽出資源，并將其部署到下一個競爭優(yōu)勢周期中。

要管理這一過程，企業(yè)需要那些坦誠、強勢、能做艱難抉擇的人。

不難理解，不管公司的發(fā)展程度如何，它們的共同目標是要進入競爭生命周期中的收獲期。

但就像我在上文列舉的，不同的階段需要不同的技能、標準和人才，來完成各階段中的不同任務。

要建立迭代興起、連綿不斷的競爭優(yōu)勢，公司將面臨更大的挑戰(zhàn)，它們需要組織好多種互不相容的經(jīng)營活動。

03

直面殘酷現(xiàn)實

在利潤至上的商業(yè)世界，鮮有企業(yè)會獎勵直言敢諫、向實權高管提出競爭優(yōu)勢消逝預警的一線員工。

企業(yè)總是傾向于強化現(xiàn)有優(yōu)勢。

而到了問題變得很明顯，終于被高管們發(fā)現(xiàn)之時，它們已經(jīng)無路可退。

同樣的故事無數(shù)次地在IBM、索尼、諾基亞、柯達和很多企業(yè)身上重演。

在陷入絕境之前，它們的一線員工早就已經(jīng)收到預警信號。

欲贏在優(yōu)勢轉瞬即逝的時代，我們必須坦誠地評估：企業(yè)是否已面臨喪失現(xiàn)有優(yōu)勢的風險。

我們可以問問自己，企業(yè)是否存在以下情況：

1. 我不會購買自己公司的產(chǎn)品或服務。
2. 我們的投入沒有減少，甚至在增加，但利潤或回報率卻沒有提高。
3. 消費者發(fā)現(xiàn)更加便宜或簡易的解決方案，這些方案對他們已經(jīng)“足夠好了”。
4. 在我們預料之外的地方出現(xiàn)了競爭。
5. 對于我們的產(chǎn)品，消費者已不再感到興奮。
6. 對于我們希望雇傭的人，企業(yè)已經(jīng)不再是他們心中最佳的工作場所。
7. ?一些最優(yōu)秀的人才正在離開企業(yè)。
8. 我們的股價正不斷下跌。

如果上述陳述中只要有四個令企業(yè)中槍，那么毫無疑問，企業(yè)的競爭優(yōu)勢正在消逝。

不過，只是發(fā)現(xiàn)問題還遠遠不夠。

我們還需要拋棄很多競爭戰(zhàn)略的傳統(tǒng)觀念，因為舊的不去新的難來。

04

八“變”打造瞬時優(yōu)勢

要建立多個瞬時優(yōu)勢，公司的運營方式要作出八個主要的轉變：

（1）拆掉行業(yè)藩籬

在傳統(tǒng)管理理念里，通過觀察相似企業(yè)，我們就能發(fā)現(xiàn)適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略。

最具影響力的戰(zhàn)略框架——邁克爾·波特的五力模型認為，企業(yè)要和相似行業(yè)中的其他公司進行對比。

然而在今天的商業(yè)環(huán)境中，行業(yè)之間的界限正在迅速模糊，這會讓企業(yè)遭遇意想不到的競爭。

今天的戰(zhàn)略需要在“角斗場”中精心謀劃競爭行動。

所謂的“角斗場”由一個細分的客戶群、一項產(chǎn)品或服務，以及投放地點構成。

這并不意味著競爭行動策劃已與行業(yè)無關，但僅有行業(yè)層面的分析，企業(yè)無法看到完整的競爭環(huán)境。

事實上，瞬時競爭優(yōu)勢的概念，不像傳統(tǒng)的那樣，強調(diào)企業(yè)利潤高于競爭對手，而是注重在一個給定的空間內(nèi)，更好地幫助消費者完成他們“需要完成的工作”。

（2）設定廣泛主題

我們將目光轉向角斗場，意味著依靠一大群初級員工或顧問分析出競爭優(yōu)勢的途徑行不通了。

今天，優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定者不但會分析數(shù)據(jù)，還能通過先進的圖像識別、直接觀察和解讀競爭環(huán)境中的微妙信號來設置寬泛的主題。

在這些主題下，人們可以自由地嘗試不同的方法和商業(yè)模式。

（3）采用新標準

在競爭優(yōu)勢轉瞬即逝的時代，舊的標準常常會在決策時判定創(chuàng)新沒有意義，從而使創(chuàng)新胎死腹中。

企業(yè)可以采用一種“真實選擇 (Real Options)”的方式來評估創(chuàng)新活動。

真實選擇指企業(yè)可以先對創(chuàng)新項目進行小規(guī)模的投資，讓創(chuàng)新人員獲得權利而非責任，大大提高他們對創(chuàng)新的投入程度。

這樣公司就可以在嘗試和犯錯中不斷學習。

（4）聚焦用戶體驗

隨著進入門檻的快速降低，產(chǎn)品功能可以在一秒鐘之內(nèi)被復制。

在很多行業(yè)中，連服務都已經(jīng)被商品化。

一旦有企業(yè)證明了消費者的某種需求，競爭對手會立刻跟進。

但客戶真正渴望的是精心設計的客戶體驗和他們面臨問題的全面解決方案。

不幸的是，沒有幾家企業(yè)能提供這樣的服務。

有太多公司過度聚焦于內(nèi)部，而忽略了消費者體驗。

善于利用瞬時優(yōu)勢的企業(yè)總站在客戶的角度，考慮客戶需要達成的結果。

（5）建立強大關系網(wǎng)

在瞬時優(yōu)勢的環(huán)境下，只有少數(shù)競爭壁壘依舊有效，人才和個人關系網(wǎng)是其中之一。

實際上，有證據(jù)顯示，最成功和最搶手的員工都是那些有強大關系網(wǎng)的人。

很多公司已經(jīng)意識到，與客戶建立牢固的關系，是競爭優(yōu)勢的主要來源。

因此它們開始在溝通和網(wǎng)絡中進行投資，不斷深化與客戶的聯(lián)系。

亞馬遜和到到網(wǎng) (Trip Advisor) 都認為，它們各自社區(qū)對客戶的幫助，是企業(yè)為客戶提供的核心價值之一。

社交網(wǎng)絡讓客戶擁有前所未有的互聯(lián)能力，企業(yè)的信用可以在瞬間建立或被摧毀。

（6）避免硬性重組

在尋找那些能適應瞬時優(yōu)勢的企業(yè)時，企業(yè)很少會進行重組、人員精簡或大面積裁員。

取而代之的是，大多數(shù)這類企業(yè)會不停地調(diào)整分配自己的資源。

讓客戶從舊的競爭優(yōu)勢中退出的過程，非常像讓客戶嘗試新產(chǎn)品的過程，只不過兩者的方向是相反的。

并不是所有的客戶都準備好以同樣的速度遷移。因此企業(yè)應做好分層，計劃好哪些客戶應該首先遷移，哪些客戶應該在第二批遷移等等。

（7）支持早期創(chuàng)新

當競爭優(yōu)勢最終消失時，企業(yè)需要一個流程來建立新的優(yōu)勢。

這意味著，創(chuàng)新不是偶發(fā)行為，它需要企業(yè)嚴密地組織。

擅長創(chuàng)新的企業(yè)都有相似的管理流程。

它們的管理結構適宜進行創(chuàng)新：企業(yè)會設立單獨的創(chuàng)新預算和創(chuàng)新團隊。

讓高管有權對創(chuàng)新項目作出快速決策，不必經(jīng)過既定的項目決策流程。

有了專項的創(chuàng)新預算，新的戰(zhàn)略活動就不用和成熟業(yè)務爭奪資源。

此外，這些企業(yè)能清楚地預見不同階段的創(chuàng)新活動，也善于將這些創(chuàng)新融入到整體戰(zhàn)略中。

它們會系統(tǒng)地尋找研發(fā)部門甚至企業(yè)范圍以外的機會，調(diào)查客戶需要什么，以及公司如何幫助它們。

（8）實驗、 重復、學習

企業(yè)經(jīng)常犯的一個錯誤，是用管理成熟業(yè)務的方式來開展新業(yè)務。

實際上，它們需要專注于實驗和學習。

當發(fā)現(xiàn)新的機會時，企業(yè)需要作好變革和轉變的準備。

經(jīng)歷了“發(fā)現(xiàn)機會”階段之后，企業(yè)進入定義和培植商業(yè)模式階段。

此時，商業(yè)計劃落實為真正的業(yè)務，并開始試運行和客戶服務。

當新戰(zhàn)略行動開始健康穩(wěn)定的運行后，它才會進入上升期。

然而，很多時候由于企業(yè)迫不及待地追逐利潤，往往會過早地結束試運行階段，導致推出的產(chǎn)品有嚴重的缺陷。

還有些公司則會進行關鍵測試前，盲目地投入過多資金。

關于戰(zhàn)略，有一點始終不曾改變：選擇不去做哪些事比選擇做更重要。

即便企業(yè)在不同的領域內(nèi)競爭，我們能做的事情也屈指可數(shù)。

所以我們需要定義競爭的領域，取勝的方式以及如何從現(xiàn)有優(yōu)勢轉到下一個優(yōu)勢，這才是至關重要的。

有些人傾向性認為，戰(zhàn)略已經(jīng)失去意義。

戰(zhàn)略的重要性，達到了前所未有的高度，但是今天戰(zhàn)略存在的目的不再是為了維持現(xiàn)狀和優(yōu)勢，而是為了打破現(xiàn)狀。

05

企業(yè)想在“四快”的時代持續(xù)保留著優(yōu)勢，一種方法就是從競爭優(yōu)勢的思維轉換為瞬時優(yōu)勢思維。

企業(yè)可以參考那些有效運用瞬時優(yōu)勢的企業(yè)，為企業(yè)找到一條新的路。

#專欄作家#

蕭理查德，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關注互聯(lián)網(wǎng)營銷、社交電商。擅長人才管理及發(fā)展、溝通技巧、營銷思維和行為模型。

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