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AI正在重塑各行各業(yè)的生產(chǎn)方式，但從“工具”到“解決方案”，中間隔著一條認(rèn)知鴻溝。本文作者結(jié)合一線實(shí)踐，提出“AI咨詢”將成為下一個(gè)萬(wàn)億級(jí)賽道——它不是傳統(tǒng)咨詢的AI化，也不是AI公司的服務(wù)外包，而是一種融合技術(shù)理解、業(yè)務(wù)洞察與系統(tǒng)落地的新型能力。

在科技與商業(yè)的交叉口混了這么多年，我見(jiàn)過(guò)風(fēng)口，也見(jiàn)過(guò)泡沫。從O2O的百團(tuán)大戰(zhàn)到元宇宙的虛火一場(chǎng)，概念來(lái)了又去，留下一地雞毛。但這一次，人工智能（AI）帶來(lái)的沖擊，在我看來(lái)，性質(zhì)完全不同。它不是一陣風(fēng)，而是一次徹底的、不可逆的“地殼運(yùn)動(dòng)”，它改變的是我們思考、創(chuàng)造和連接世界的基本方式。

最近，無(wú)論是和執(zhí)掌百億資產(chǎn)的傳統(tǒng)行業(yè)老板吃飯，還是和銳意進(jìn)取的互聯(lián)網(wǎng)新貴喝茶，話題總會(huì)繞到AI。我能清晰地感受到一種復(fù)雜的情緒，一半是對(duì)未來(lái)的興奮，一半是對(duì)未知的深不見(jiàn)底的焦慮。他們幾乎都在問(wèn)我同一個(gè)問(wèn)題，翻來(lái)覆去，本質(zhì)不變：“我們知道AI很重要，是生死問(wèn)題，但到底該怎么辦？”

正是這個(gè)問(wèn)題，以及我看到的無(wú)數(shù)企業(yè)在轉(zhuǎn)型路上的掙扎與迷茫，讓我越來(lái)越堅(jiān)信一個(gè)判斷：一個(gè)全新的、獨(dú)立的、專注于幫助企業(yè)完成“AI化”的咨詢品類，不僅即將誕生，而且必將成長(zhǎng)為一個(gè)萬(wàn)億級(jí)的龐大市場(chǎng)。

這篇文章，不是一篇四平八穩(wěn)的分析報(bào)告。這是我多年來(lái)在一線的觀察，是我夜深人靜時(shí)的思考，以及我對(duì)所有想抓住這次時(shí)代機(jī)遇的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者和管理者們，掏心掏肺的分享。

第一章：我親眼所見(jiàn)的“巨大真空”

為什么我敢如此篤定地做出這個(gè)判斷？因?yàn)槲铱吹搅艘粋€(gè)巨大的、亟待填補(bǔ)的市場(chǎng)真空。這個(gè)真空，源于企業(yè)強(qiáng)烈的“求生欲”和孱弱的“行動(dòng)力”之間那道深不見(jiàn)底的鴻溝。

1.1 企業(yè)普遍陷入的四大“能力陷阱”

在和數(shù)十家不同行業(yè)的公司——從制造業(yè)的“老法師”到新消費(fèi)的“弄潮兒”——深入交流后，我發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)在試圖擁抱AI時(shí)，都會(huì)掉進(jìn)四個(gè)幾乎一模一樣的“陷阱”里。我把它們總結(jié)為“四大能力鴻溝”，它們像一個(gè)精密的連環(huán)鎖，死死地困住了企業(yè)前進(jìn)的腳步。

• 認(rèn)知的陷阱：從“不明覺(jué)厲”到“不知所措”老板們?cè)谛侣勆峡吹紸I能寫(xiě)詩(shī)、能畫(huà)畫(huà)，覺(jué)得很神奇，也熱血沸騰地開(kāi)了全員動(dòng)員會(huì)，要求大家“AllinAI”。但這種熱情往往是脆弱的。我親身經(jīng)歷過(guò)一個(gè)案例：一家消費(fèi)品公司的老板，豪擲千萬(wàn)成立了一個(gè)“AI創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”，招了幾個(gè)博士，買(mǎi)了最好的設(shè)備。一年后，實(shí)驗(yàn)室交出的成果是幾個(gè)酷炫但毫無(wú)商業(yè)價(jià)值的Demo。老板問(wèn)：“這東西能幫我把客戶流失率降低幾個(gè)點(diǎn)？能幫我把新品研發(fā)周期縮短幾天？”沒(méi)人能回答。這種對(duì)AI商業(yè)價(jià)值的認(rèn)知模糊，導(dǎo)致戰(zhàn)略無(wú)法落地，資源無(wú)法聚焦，最終淪為一場(chǎng)昂貴的“科技煙花秀”。他們追逐的是“AI”這個(gè)時(shí)髦的標(biāo)簽，而不是它能解決的具體業(yè)務(wù)問(wèn)題。
• 技術(shù)的陷阱：在“買(mǎi)”與“建”之間反復(fù)橫跳好，就算戰(zhàn)略明確了，就做智能客服。新的問(wèn)題立刻涌現(xiàn)：用哪個(gè)大模型做基座？OpenAI的GPT-4雖好，但數(shù)據(jù)要出境，合規(guī)嗎？國(guó)內(nèi)的大模型這么多，哪個(gè)更懂中文語(yǔ)境下的客服對(duì)話？是直接買(mǎi)一套成熟的SaaS服務(wù)，圖個(gè)省心，但又擔(dān)心被廠商“綁架”，未來(lái)無(wú)法遷移？還是自己組團(tuán)隊(duì)做私有化部署，把數(shù)據(jù)牢牢抓在手里，但招聘、硬件、運(yùn)維的成本算下來(lái)，又是個(gè)無(wú)底洞。我見(jiàn)過(guò)太多公司在這個(gè)“買(mǎi)”與“建”的岔路口上反復(fù)糾結(jié)，蹉跎了數(shù)月甚至一年的寶貴時(shí)間，市場(chǎng)窗口期稍縱即逝。他們?nèi)狈σ粋€(gè)中立的“技術(shù)翻譯官”，來(lái)幫他們把商業(yè)需求翻譯成最合理、最經(jīng)濟(jì)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)路徑。
• 數(shù)據(jù)的陷阱：想做滿漢全席，手頭卻只有發(fā)霉的食材我常說(shuō)，數(shù)據(jù)是AI的“飼料”，算法是“菜譜”。可大部分公司的現(xiàn)狀是，想做一桌“滿漢全席”，可打開(kāi)冰箱一看，食材不僅散落在各個(gè)角落，很多還發(fā)霉變質(zhì)了?？蛻魯?shù)據(jù)在銷售的Excel里，產(chǎn)品數(shù)據(jù)在老舊的ERP系統(tǒng)里，用戶行為數(shù)據(jù)在網(wǎng)站后臺(tái)的日志里，彼此老死不相往來(lái)。這些“飼料”不僅不通，還夾雜著大量沙子和石塊（無(wú)效、重復(fù)、錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)）。我曾輔導(dǎo)一家零售企業(yè)，他們想做銷售預(yù)測(cè)，卻發(fā)現(xiàn)歷史數(shù)據(jù)里，同一個(gè)客戶既叫“張先生”，又叫“張總”，還有手機(jī)號(hào)登記錯(cuò)誤的。光是數(shù)據(jù)清洗和治理，就花了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一半的時(shí)間和精力。沒(méi)有干凈、通暢、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，再牛的AI模型也只是個(gè)繡花枕頭，算出來(lái)的都是垃圾。
• 組織的陷阱：技術(shù)能上九天攬?jiān)拢诵膮s在原地踏步這是最難，也最隱蔽的陷阱。AI轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是一場(chǎng)權(quán)力、利益和習(xí)慣的重新分配。你想讓客服用AI輔助，他怕被AI搶了飯碗，嘴上支持，實(shí)際操作時(shí)卻處處設(shè)卡，告訴你“AI不好用”。你想讓市場(chǎng)部用AIGC寫(xiě)文案，他們是靠“靈感”吃飯的，覺(jué)得AI寫(xiě)的東西“沒(méi)有靈魂”，是對(duì)他們專業(yè)性的侮辱。我見(jiàn)過(guò)一個(gè)非常成功的AI試點(diǎn)項(xiàng)目，在一個(gè)部門(mén)里把效率提升了50%，但就是無(wú)法推廣到其他部門(mén)。為什么？因?yàn)槟莻€(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人是個(gè)技術(shù)狂人，強(qiáng)力推動(dòng)，而其他部門(mén)的負(fù)責(zé)人覺(jué)得“多一事不如少一事”，擔(dān)心變革帶來(lái)混亂，影響自己的KPI。技術(shù)可以一夜之間更新迭代，但改變一個(gè)人的思維習(xí)慣和組織慣性，需要漫長(zhǎng)而艱苦的努力。這道坎，比技術(shù)本身難跨越得多。

這四個(gè)陷阱，環(huán)環(huán)相扣，共同構(gòu)成了一個(gè)讓企業(yè)動(dòng)彈不得的“能力沼澤”。它們自己爬不出來(lái)，迫切需要一個(gè)專業(yè)的“向?qū)А焙汀暗巧疥?duì)”。

1.2 為什么現(xiàn)有的“巨頭”們當(dāng)不了這個(gè)完美的“向?qū)А保?/h3>

你可能會(huì)問(wèn)，市場(chǎng)上不是有麥肯錫、埃森哲這些咨詢巨頭，還有谷歌、微軟這些科技巨頭嗎？他們不行嗎？

以我之見(jiàn)，他們能解決部分問(wèn)題，但因?yàn)槠涔逃械摹盎蛉毕荨?，無(wú)法完美勝任。

我對(duì)傳統(tǒng)咨詢巨頭的看法：優(yōu)雅的“戰(zhàn)略建筑師”，卻不善于“親手砌墻”我非常尊敬他們。他們的聰明才智、行業(yè)洞察和高層關(guān)系無(wú)人能及。他們能幫你做出一份邏輯無(wú)可挑剔、視覺(jué)呈現(xiàn)完美的戰(zhàn)略PPT，從宏觀經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)格局、組織架構(gòu)等多個(gè)維度，告訴你為什么要做AI。但當(dāng)你拿著這份PPT，問(wèn)他們“好了，戰(zhàn)略我懂了，下周一開(kāi)始，第一行代碼怎么寫(xiě)？第一個(gè)模型怎么調(diào)？”他們往往會(huì)告訴你，他們可以幫你“管理”一個(gè)技術(shù)供應(yīng)商來(lái)做這件事。

他們的基因是“商業(yè)”，是“戰(zhàn)略”，是按小時(shí)向客戶收取高昂費(fèi)用的“智慧服務(wù)”，而不是“工程”。他們能幫你“看清未來(lái)”，但很難手把手地陪你“走到未來(lái)”。在AI這個(gè)需要快速迭代、反復(fù)試錯(cuò)、在實(shí)踐中找答案的領(lǐng)域，他們傳統(tǒng)的、瀑布式的、高舉高打的咨詢模式，顯得有些水土不服。

我對(duì)科技巨頭的看法：強(qiáng)大的“軍火商”，但屁股決定腦袋他們是技術(shù)的源頭，是規(guī)則的制定者。他們的咨詢團(tuán)隊(duì)非常專業(yè)，能幫你把自家的AI工具和云服務(wù)用得爐火純青。但問(wèn)題也恰恰出在這里。他們的身份首先是“運(yùn)動(dòng)員”和“軍火商”，其次才是“裁判”。

當(dāng)你向他們咨詢時(shí)，他們給出的解決方案，幾乎百分之百會(huì)落到自家的產(chǎn)品和云服務(wù)上。這未必是錯(cuò)的，甚至在很多時(shí)候是高效的。但作為一個(gè)企業(yè)主，我更想要一個(gè)完全中立的、站在我的立場(chǎng)、為我的利益負(fù)責(zé)的合作伙伴。我需要有人告訴我，在解決我這個(gè)特定問(wèn)題上，A公司的開(kāi)源模型可能比B公司的閉源API性價(jià)比更高；C公司的SaaS工具雖然便宜，但有數(shù)據(jù)安全隱患。這種超越廠商利益的、絕對(duì)客觀的建議，是科技巨頭很難給予的。

所以你看，真空出現(xiàn)了：一個(gè)既懂戰(zhàn)略、又懂技術(shù)、還懂組織，并且絕對(duì)中立的“價(jià)值整合者”角色，是缺位的。這，就是AI咨詢公司的歷史性機(jī)遇。

第二章：我的構(gòu)想：AI咨詢公司到底該怎么做？

如果我來(lái)創(chuàng)辦一家AI咨詢公司，我不會(huì)把它做成一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目外包或者技術(shù)販賣公司。我會(huì)把它打造成一個(gè)“企業(yè)AI化轉(zhuǎn)型的長(zhǎng)期合伙人”。我的服務(wù)方法論，會(huì)遵循一個(gè)清晰的、價(jià)值驅(qū)動(dòng)的四步流程。

2.1 第一步：像醫(yī)生一樣“會(huì)診”，找到最有價(jià)值的“病灶”

我會(huì)帶著我的“專家會(huì)診團(tuán)隊(duì)”——里面有懂商業(yè)的資深顧問(wèn)、懂?dāng)?shù)據(jù)的數(shù)據(jù)科學(xué)家、懂技術(shù)架構(gòu)的解決方案架構(gòu)師——深入到客戶的公司肌理里。我們的第一件事不是推銷任何東西，而是做一次徹底的“AI機(jī)遇審計(jì)”。

我們會(huì)像偵探一樣，搜集各種“證據(jù)”。我們會(huì)去客服中心，旁聽(tīng)電話，用語(yǔ)音識(shí)別和NLP技術(shù)分析上萬(wàn)條聊天記錄，看看“查物流”、“問(wèn)發(fā)票”、“改地址”這些問(wèn)題到底占了客服多少工作量，精準(zhǔn)計(jì)算出用AI能省下多少人力成本。我們會(huì)去市場(chǎng)部，看他們做一個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)要花多少人力和時(shí)間，從創(chuàng)意、文案、設(shè)計(jì)到投放，評(píng)估用AIGC工具鏈能把整體效率提高多少倍。我們會(huì)去供應(yīng)鏈部門(mén)，拉取過(guò)去三年的銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)，結(jié)合天氣、節(jié)假日等外部變量，用AI預(yù)測(cè)模型告訴他們，如果早用AI，能把多少積壓的庫(kù)存資金盤(pán)活。

最后，我們會(huì)拿出一份報(bào)告，但這份報(bào)告不是講空話，而是一張寫(xiě)滿了具體數(shù)字的“價(jià)值地圖”。我們會(huì)像一個(gè)專業(yè)的基金經(jīng)理一樣，向CEO呈現(xiàn)一個(gè)“AI投資組合建議”：“張總，我們發(fā)現(xiàn)了三個(gè)高價(jià)值場(chǎng)景。A場(chǎng)景（智能客服），預(yù)計(jì)投入100萬(wàn)，基于您目前的人員規(guī)模和話務(wù)量，一年能直接節(jié)省人力和運(yùn)營(yíng)成本300萬(wàn)，ROI是300%。B場(chǎng)景（營(yíng)銷內(nèi)容生成），投入50萬(wàn)，能讓您的內(nèi)容產(chǎn)出效率提升5倍，間接帶來(lái)市場(chǎng)聲量和銷售線索的增長(zhǎng)。C場(chǎng)景（銷售預(yù)測(cè)），技術(shù)難度最高，但一旦成功，能優(yōu)化您數(shù)千萬(wàn)的庫(kù)存。我們建議，第一階段，集中火力主攻A，同時(shí)以B作為快速見(jiàn)效的輔助，C作為長(zhǎng)期探索。您看如何？”

2.2 第二步：像導(dǎo)演一樣“拍片”，從一個(gè)精彩的“短片”開(kāi)始

有了價(jià)值地圖，我們不會(huì)一上來(lái)就勸客戶拍一部投資巨大的“史詩(shī)大片”。那會(huì)把人嚇跑，也容易失控。我們會(huì)選擇一個(gè)投入產(chǎn)出比最高的項(xiàng)目，把它打造成一個(gè)“燈塔項(xiàng)目”，一個(gè)能快速見(jiàn)效、振奮人心的“精彩短片”。

比如，智能客服。我的方案不會(huì)是“三個(gè)月后用AI替代你所有客服”。那會(huì)引起巨大反彈。我會(huì)這樣設(shè)計(jì)：

• 第一個(gè)月：我們先不上機(jī)器人，而是給每個(gè)客服發(fā)一個(gè)“AI副駕”。客戶問(wèn)問(wèn)題，AI在旁邊實(shí)時(shí)分析，從知識(shí)庫(kù)中提取信息，生成最佳回答建議，并進(jìn)行情緒識(shí)別，提醒客服“注意，客戶現(xiàn)在有點(diǎn)不耐煩了”。這一下，新員工就有了老員工的知識(shí)儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)?？头儠?huì)發(fā)現(xiàn)，AI是來(lái)幫我的，不是來(lái)?yè)屛绎埻氲模俏业摹吧耜?duì)友”。
• 第三個(gè)月：當(dāng)客服們習(xí)慣了AI的存在，我們?cè)偕暇€機(jī)器人，處理掉那一半以上最簡(jiǎn)單、最重復(fù)的問(wèn)題。這時(shí)候，客服們會(huì)很高興，因?yàn)樗麄兘K于可以從煩人的、機(jī)械的重復(fù)勞動(dòng)中解脫，去處理那些需要共情、需要復(fù)雜判斷、更有價(jià)值的客戶溝通了。他們的崗位，也從“接線員”升級(jí)為了“客戶關(guān)系專家”。
• 第六個(gè)月：我們讓AI變得更主動(dòng)，從“被動(dòng)響應(yīng)”到“主動(dòng)關(guān)懷”。比如，AI通過(guò)分析客戶行為數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)一位VIP客戶最近瀏覽了好幾次退貨頁(yè)面但沒(méi)操作，AI可以主動(dòng)觸發(fā)一個(gè)關(guān)懷任務(wù)，讓人工客服去跟進(jìn)，問(wèn)一句“X總，看到您最近在關(guān)注我們的退貨政策，是遇到什么問(wèn)題了嗎？”。這時(shí)候，客服中心就從一個(gè)花錢(qián)的“成本中心”，變成了創(chuàng)造驚喜和忠誠(chéng)度的“體驗(yàn)中心”。

通過(guò)這樣分步快跑、步步為營(yíng)的方式，我們讓企業(yè)在每一步都嘗到甜頭，建立起對(duì)AI的信心和掌控感。

2.3 第三步：像買(mǎi)手一樣“挑貨”，做最中立、最務(wù)實(shí)的技術(shù)決策

當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段，我的團(tuán)隊(duì)將扮演客戶的“首席技術(shù)買(mǎi)手”和“項(xiàng)目監(jiān)理”。

市面上的AI技術(shù)和平臺(tái)太多了，開(kāi)源的、閉源的、大公司的、創(chuàng)業(yè)公司的……到底該用誰(shuí)家的？我們會(huì)建立一個(gè)**“技術(shù)選型評(píng)估矩陣”**，從性能（準(zhǔn)確率、響應(yīng)速度）、成本（API調(diào)用費(fèi)、部署運(yùn)維費(fèi)）、可擴(kuò)展性、數(shù)據(jù)安全、生態(tài)系統(tǒng)成熟度等多個(gè)維度，對(duì)主流方案進(jìn)行量化打分。

我們會(huì)基于對(duì)客戶業(yè)務(wù)、預(yù)算和數(shù)據(jù)安全的深刻理解，做出最中立、最合適的選擇。我們不賣任何產(chǎn)品，我們只為最終的效果負(fù)責(zé)。我們的價(jià)值，恰恰在于我們的“不站隊(duì)”和“懂行”。我們會(huì)告訴客戶：“針對(duì)您目前的需求，A公司的開(kāi)源模型，經(jīng)過(guò)我們的微調(diào)，性能可以達(dá)到B公司閉源模型的90%，但長(zhǎng)期使用成本只有其20%。我們建議用A方案，把省下來(lái)的錢(qián)投到數(shù)據(jù)治理上，效果會(huì)更好?！?/p>

2.4 第四步：像教練一樣“陪練”，賦能到組織的每一個(gè)細(xì)胞

在我看來(lái)，AI咨詢項(xiàng)目交付的，絕不應(yīng)該僅僅是一套冷冰冰的系統(tǒng)，而應(yīng)該是一個(gè)被激活的、會(huì)自我進(jìn)化的組織。

所以，項(xiàng)目的最后一步，也是貫穿始終的一步，是“賦能于人”。這絕非一次性的工具使用培訓(xùn)，而是一場(chǎng)持續(xù)的思維模式和工作習(xí)慣的升級(jí)。我們會(huì)設(shè)計(jì)一整套賦能方案：

• 針對(duì)全員的“AI工作坊”：我們會(huì)教大家怎么用“人話”和AI高效溝通，也就是“提示工程”的藝術(shù)。讓法務(wù)學(xué)會(huì)用AI起草合同初稿，讓市場(chǎng)學(xué)會(huì)用AI做頭腦風(fēng)暴，讓行政學(xué)會(huì)用AI自動(dòng)生成會(huì)議紀(jì)要。
• 針對(duì)管理者的“決策駕駛艙”：我們會(huì)培訓(xùn)中高層管理者，如何看懂AI生成的業(yè)務(wù)分析報(bào)告，如何基于AI的預(yù)測(cè)進(jìn)行更科學(xué)的排兵布陣，以及如何管理“人機(jī)協(xié)同”的新型團(tuán)隊(duì)。
• 與HR部門(mén)共建“未來(lái)技能模型”：我們會(huì)和人力資源部門(mén)坐在一起，分析AI對(duì)現(xiàn)有崗位體系的沖擊，識(shí)別出哪些技能正在貶值，哪些新技能正在涌現(xiàn)，并提前為員工設(shè)計(jì)技能轉(zhuǎn)型和職業(yè)發(fā)展的新路徑，將“崗位危機(jī)”轉(zhuǎn)化為“人才升級(jí)”的戰(zhàn)略機(jī)遇。

我們的目標(biāo)是，當(dāng)我們的咨詢項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，我們留下的不僅是一個(gè)AI系統(tǒng)，更是一種人人會(huì)用AI、人人敢用AI、人人都想用AI的新文化，和一個(gè)能夠持續(xù)自我造血、自我創(chuàng)新的“AI卓越中心”（CoE）。

第三章：我的預(yù)判：這個(gè)賽道的終局和生存法則

這樣一個(gè)激動(dòng)人心的賽道，未來(lái)會(huì)是什么樣子？我斗膽做一個(gè)預(yù)判。

3.1 商業(yè)模式的想象力：從“賣時(shí)間”到“共創(chuàng)價(jià)值”

我認(rèn)為，AI咨詢的商業(yè)模式會(huì)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)咨詢按小時(shí)收費(fèi)的模式更性感、更多元。它會(huì)沿著一條“價(jià)值綁定”的路徑不斷進(jìn)化：

1. 模式1.0：項(xiàng)目制/訂閱制。這是基礎(chǔ)。通過(guò)一次性的診斷項(xiàng)目建立信任，通過(guò)年度訂閱服務(wù)成為企業(yè)的“外腦”，解決“有沒(méi)有”的問(wèn)題。
2. 模式2.0：按效果付費(fèi)（Value-basedPricing）。這是進(jìn)階。將我們的收入與為客戶創(chuàng)造的可量化價(jià)值深度綁定。比如，我們和一個(gè)零售企業(yè)合作，約定把庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升3個(gè)點(diǎn)。我們前期可以少收甚至不收費(fèi)，但項(xiàng)目成功后，我們從每年為客戶節(jié)省下來(lái)的數(shù)千萬(wàn)倉(cāng)儲(chǔ)成本里，分走10%-20%。這種模式，倒逼我們必須為最終結(jié)果負(fù)責(zé)，與客戶形成真正的“利益共同體”。
3. 模式3.0：共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益（VentureBuilding）。這是終極形態(tài)。對(duì)于那些最具創(chuàng)新性的項(xiàng)目，我們不再是“乙方”，而是“聯(lián)合創(chuàng)始人”。我們可以和客戶成立一個(gè)合資公司（JointVenture），用我們的“技術(shù)+咨詢能力”入股，共同孵化一個(gè)由AI驅(qū)動(dòng)的全新業(yè)務(wù)線。比如，和一家藥企合作，成立一家專注于AI新藥研發(fā)的子公司。我們共享未來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)帶來(lái)的巨大股權(quán)收益。這才是真正把咨詢公司和客戶的命運(yùn)，用最深刻的方式綁在了一起。

3.2 未來(lái)的“三國(guó)演義”與“吳國(guó)”的生存法則

這個(gè)賽道，未來(lái)必將是“三國(guó)殺”的格局。

• “魏國(guó)”：麥肯錫、BCG這些傳統(tǒng)咨詢巨頭。他們挾品牌與客戶以令諸侯，實(shí)力雄厚，占據(jù)了戰(zhàn)略制高點(diǎn)。
• “蜀國(guó)”：谷歌、微軟、阿里這些科技巨頭。他們坐擁技術(shù)和生態(tài)，根基穩(wěn)固，掌握了核心生產(chǎn)資料。
• “吳國(guó)”：也就是我們這類新興的、獨(dú)立的、靈活機(jī)動(dòng)的AI咨詢公司。

作為勢(shì)單力薄的“吳國(guó)”，我們?cè)趺丛趭A縫中活下去，甚至贏下來(lái)？我認(rèn)為有四條核心生存法則：

1. 做專做深，占山為王：不要想著什么都做，那是巨頭的游戲。我們必須像一顆釘子一樣，選擇一個(gè)足夠深的垂直行業(yè)（比如金融風(fēng)控、生物醫(yī)藥），或者一個(gè)足夠?qū)５臉I(yè)務(wù)職能（比如智能供應(yīng)鏈、數(shù)字營(yíng)銷），然后扎進(jìn)去，做到比所有人都懂。用深度建立認(rèn)知壁壘和品牌護(hù)城河。
2. 人才密度是唯一的堡壘：這個(gè)生意的核心資產(chǎn)，不是代碼，不是辦公室，而是人。我必須想盡一切辦法，找到那些既懂商業(yè)、又懂技術(shù)、還懂人性的“三棲”人才，并把他們服務(wù)好，讓他們有最大的成長(zhǎng)空間和最好的回報(bào)。公司的天花板，就是團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知天花板。我們必須建立自己的“人才熔爐”，把聰明的年輕人，培養(yǎng)成合格的AI咨詢顧問(wèn)。
3. 成為思想的源頭，用內(nèi)容捕獲信任：在沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，要靠思想去贏。我們必須像一家媒體公司一樣，持續(xù)地輸出有深度的行業(yè)洞察、詳實(shí)的案例分析、可落地的實(shí)踐方法論。當(dāng)客戶想到AI轉(zhuǎn)型時(shí)，第一個(gè)想到的就是你，不是因?yàn)槟愕膹V告打得響，而是因?yàn)槟愕奈恼?、你的?bào)告，讓他覺(jué)得你比所有人都更懂他面臨的痛苦。
4. 以信任為基石，構(gòu)建開(kāi)放生態(tài)：我們不可能什么都自己做。我們必須積極地與頂尖大學(xué)的AI實(shí)驗(yàn)室、前沿的AI技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司、風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)、甚至獨(dú)立的專家顧問(wèn)建立合作關(guān)系，形成一個(gè)強(qiáng)大的外部智力網(wǎng)絡(luò)。我們要做那個(gè)最值得信賴的“樞紐”，確保自己始終能為客戶鏈接到最優(yōu)秀、最合適的資源。

寫(xiě)在最后：一個(gè)時(shí)代的序幕，正由我們共同拉開(kāi)

朋友們，我之所以對(duì)AI咨詢這個(gè)方向如此興奮，甚至有些癡迷，是因?yàn)槲铱吹?，它不僅僅是一個(gè)巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。它是一個(gè)杠桿，一個(gè)能夠撬動(dòng)整個(gè)商業(yè)社會(huì)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性升級(jí)的、充滿想象力的杠桿。

我們正在做的事情，不是簡(jiǎn)單地賣軟件或賣服務(wù)。我們是在幫助一家家在時(shí)代浪潮中感到迷茫的企業(yè)，完成一次脫胎換骨的“智能進(jìn)化”。我們是在這個(gè)波瀾壯闊、機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時(shí)代里，扮演那個(gè)“陪練”、“向?qū)А焙汀邦I(lǐng)航員”的角色。

歷史的機(jī)遇之窗，在我看來(lái)，已經(jīng)開(kāi)了一條縫。窗外的風(fēng)景，是前所未見(jiàn)的壯麗，也是前所未見(jiàn)的混沌。而那些敢于在混沌中尋找秩序、在不確定性中創(chuàng)造價(jià)值的人，終將被時(shí)代所獎(jiǎng)賞。

你，準(zhǔn)備好一起跳進(jìn)來(lái)了嗎？