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在AI時代，定價已不再僅僅是財務(wù)部門的數(shù)字游戲，而是成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。這篇文章深入剖析了AI定價的復(fù)雜性與挑戰(zhàn)性，從傳統(tǒng)軟件定價模式的演變，到AI時代按使用量計費(fèi)的困境，再到組織架構(gòu)的重構(gòu)，揭示了定價背后隱藏的組織、技術(shù)和市場邏輯。

在傳統(tǒng)SaaS世界里，改變定價結(jié)構(gòu)是一件需要5年論證周期的“大事”。

而現(xiàn)在，連Salesforce這種巨頭都在12個月內(nèi)改了3次定價模型。

這是Metronome聯(lián)合創(chuàng)始人在訪談中提到的一句看似隨口的感慨，卻道出了一個劇烈變化的商業(yè)現(xiàn)實(shí)：AI與使用量計費(fèi)的興起，正在重塑SaaS企業(yè)的商業(yè)模型與組織方式。

Metronome正站在這場重構(gòu)的中心。

這家成立于2019年的公司，致力于為AI時代的軟件企業(yè)提供高性能的計費(fèi)平臺。它能將原始事件（如API調(diào)用、數(shù)據(jù)寫入、模型推理）實(shí)時轉(zhuǎn)化為可計費(fèi)指標(biāo)，并自動生成復(fù)雜賬單。在賬單高峰期，每分鐘處理的發(fā)票可達(dá)數(shù)十萬張；全月處理的使用事件則高達(dá)數(shù)百億個。

正因如此，Metronome的ARR在2023年增長了6倍，成為AI基礎(chǔ)設(shè)施中增長速度最快的“隱形齒輪”之一。

不久前，Metronome聯(lián)合創(chuàng)始人Scott Woody與a16z合伙人Martin Casado就對AI定價進(jìn)行了一場討論。在Scott看來，AI定價不僅僅是付費(fèi)邏輯的變化，更是一次組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)。

當(dāng)企業(yè)不再靠“每個座位”收費(fèi)，而是圍繞“每次調(diào)用”捕捉價值。這意味著，每一個部門、每一個角色都必須圍繞“客戶是否真的用了”“用了多少”“用得值不值”來運(yùn)轉(zhuǎn)。至此，從定價、銷售、合同、賬單到財務(wù)分析，所有的環(huán)節(jié)，正在被徹底重寫。

01 定價，不再是財務(wù)動作，而是產(chǎn)品的一部分

Metronome創(chuàng)始人回憶起他在Dropbox的經(jīng)歷：

當(dāng)年，只是做一個簡單的價格實(shí)驗（比如將部分用戶價格從9.99提到11.99），都需要動賬單系統(tǒng)的代碼，而這套系統(tǒng)又極其脆弱，一次改動可能要花上幾個月才能上線，導(dǎo)致整個試驗周期拉長到一個季度甚至兩個季度。

最關(guān)鍵的問題在于，傳統(tǒng)賬單系統(tǒng)是“每月跑一次腳本”的后臺邏輯，而用戶卻每天都在用產(chǎn)品、看用量、計算價格。結(jié)果就是：客戶經(jīng)常是在價格已經(jīng)變更、費(fèi)用已經(jīng)扣除之后，才意識到價格被調(diào)整了，這無疑是一場災(zāi)難級的用戶體驗事故。

從那時起，他開始意識到——賬單系統(tǒng)不再只是財務(wù)的“工具”，它必須成為產(chǎn)品的一部分，是用戶每天交互的重要界面。

02 為什么使用量計費(fèi)這么難？

AI時代，定價邏輯發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變

整個軟件行業(yè)的定價模式，其實(shí)經(jīng)歷了三個階段：

1. 本地部署時代（On-Prem）：按“永久授權(quán)”一次性收費(fèi)，買斷使用權(quán)。
2. 云時代（Cloud）：按“座席/訂閱”收費(fèi)，計費(fèi)邏輯與使用人數(shù)掛鉤，代表公司如Salesforce、Zoom。
3. AI時代（Usage/Value Era）：按“產(chǎn)生的價值”收費(fèi)，定價單位從“人”轉(zhuǎn)向“工作量”或“結(jié)果”。

這背后的變化并非簡單的“按量計費(fèi)”，而是軟件價值錨點(diǎn)的遷移：

在傳統(tǒng)SaaS中，軟件的價值在于“有多少人可以用”，與組織規(guī)模掛鉤；而在AI驅(qū)動的產(chǎn)品中，軟件真正的價值變成了“它能幫我干多少事”——寫代碼、解決客服工單、自動處理數(shù)據(jù)……

軟件不再是工具，而是“數(shù)字員工”。這也意味著，用戶數(shù)已不再等同于價值上限，價值的增長取決于代理執(zhí)行的工作強(qiáng)度、準(zhǔn)確率和持續(xù)性。

03 為什么使用量計費(fèi)這么難？

雖然“用多少付多少”聽上去很合理，但實(shí)踐中卻非常復(fù)雜，Sam 總結(jié)了三大核心挑戰(zhàn)：

1.實(shí)時性要求極高

傳統(tǒng)SaaS是按月結(jié)算，但使用量計費(fèi)要求系統(tǒng)能實(shí)時監(jiān)控調(diào)用情況、發(fā)現(xiàn)異常消耗、避免大額賬單爆炸。比如，調(diào)用了錯誤的API、跑了錯誤的任務(wù)，一小時就能花掉幾萬美元。

2. 定價邏輯高度復(fù)雜、動態(tài)變化

大客戶每個合同都不一樣，每一項服務(wù)的折扣、定價規(guī)則都可能不同，常常需要手工處理。這使得標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)很難處理所有動態(tài)情況，一個小bug就可能變成客戶危機(jī)。

3.數(shù)據(jù)精度必須“金融級”

賬單數(shù)據(jù)不允許99%準(zhǔn)確率，只能接受100%正確。否則就是財務(wù)欺詐。所以計費(fèi)系統(tǒng)不僅要實(shí)時，還要能支撐審計、追溯與法律挑戰(zhàn)。

這就是為什么，“計費(fèi)系統(tǒng)”正在從附屬模塊，升級為企業(yè)的核心基礎(chǔ)設(shè)施。

04 不僅是定價，更是一次組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)

如果說 Seat 模型時代，定價是一個偏運(yùn)營的決策，那在 Usage 模型下，定價變成了組織運(yùn)作方式的前置設(shè)計。

因為一旦按使用量計費(fèi)，每一個部門、每一個角色都必須圍繞“客戶是否真的用了”“用了多少”“用得值不值”來運(yùn)轉(zhuǎn)。

Sam 給出了一個真實(shí)案例：

某上市公司每年處理超過 10 億美元的使用量相關(guān)收入，但其計費(fèi)與合同管理依然靠人工操作。原因很簡單——每個客戶合同都不一樣，無法編碼，只能手工維護(hù)。

而這些本該是系統(tǒng)化的環(huán)節(jié)，如今反而成了企業(yè)增長的瓶頸。

轉(zhuǎn)向使用量計費(fèi)，不能只改定價頁面，真正需要的是整個商業(yè)引擎的再設(shè)計。Sam 為 CEO 準(zhǔn)備了一份五項變革清單：

1.重塑銷售激勵機(jī)制

傳統(tǒng)銷售簽單即拿提成，而在使用量模型中，銷售必須為客戶后續(xù)的真實(shí)使用行為負(fù)責(zé)。這意味著：提成可能按調(diào)用量或消耗額度分階段發(fā)放；AE（銷售）與 CSM（客戶成功）的職責(zé)邊界需重新劃定；一些公司甚至讓銷售與產(chǎn)品、CS團(tuán)隊共同承擔(dān)收入目標(biāo)。

2.重新定義客戶成功（CS）團(tuán)隊角色

過去的CS更像續(xù)費(fèi)推動者，而現(xiàn)在他們要變成價值教練：幫客戶快速上手，觸達(dá)產(chǎn)品核心功能；教會客戶用得好、用得精、用得?。恢鲃油扑]最佳實(shí)踐，而不僅是響應(yīng)問題。

優(yōu)秀的CS往往具備技術(shù)顧問能力，能像“現(xiàn)場CTO”一樣，幫助客戶“花得聰明”，而不是“花得多”。

3.讓產(chǎn)品團(tuán)隊對“收入指標(biāo)”負(fù)責(zé)

產(chǎn)品團(tuán)隊不能再只關(guān)心用戶活躍，而是要：對使用強(qiáng)度、價值指標(biāo)、調(diào)用頻率等與收入直接掛鉤的指標(biāo)負(fù)責(zé)；與增長團(tuán)隊聯(lián)動，構(gòu)建“產(chǎn)品即增長、使用即營收”的循環(huán)；

在設(shè)計功能時就考慮：這個功能如何提升用戶使用量、降低邊際成本？

4.財務(wù)從“季度報告部”變成“實(shí)時數(shù)據(jù)部”

傳統(tǒng)財務(wù)每季對賬，而在使用量模型中，賬單數(shù)據(jù)是“實(shí)時運(yùn)營數(shù)據(jù)”：

每日跟蹤消耗變化，判斷趨勢波動；幫助銷售預(yù)判客戶消耗拐點(diǎn)；和產(chǎn)品團(tuán)隊協(xié)作，評估新功能對收入影響。

簡而言之，財務(wù)必須進(jìn)化為“戰(zhàn)略數(shù)據(jù)部門”。

5. CEO 必須設(shè)定“不可談判的落地時限”

沒有強(qiáng)力的主導(dǎo)人，變革很容易被組織慣性拖死。CEO 必須：

明確牽頭人，最好設(shè)立“定價負(fù)責(zé)人”或“使用量戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人”；

為新模型設(shè)置上線期限，分階段推進(jìn)；

要求各部門聯(lián)動調(diào)整目標(biāo)、流程、工具。

Sam 甚至直言：如果 CEO 不親自主導(dǎo)變革、設(shè)立明確節(jié)奏和落地時限，那最終只會淪為“定價委員會討論一年，也改不了一行代碼”。

05 重構(gòu)產(chǎn)品即賬單，價格即品牌

過去，定價是產(chǎn)品上線之后的配套動作。

現(xiàn)在，定價本身就是產(chǎn)品體驗的一部分，也是品牌表達(dá)方式的一部分。

一些新銳公司直接將“定價策略”當(dāng)成了市場武器：

有的公司直接采取“成本+固定毛利”策略，以極低價格鋪市場；

有的公司用免費(fèi)或超低價策略換取海量數(shù)據(jù)與用戶習(xí)慣；

還有的公司直接推出挑戰(zhàn)式定價：像 Intercom 承諾：AI客服若解決率低于65%，我們賠你100萬美元。

這種“價格即品牌”的打法，不僅是對競爭對手的降維打擊，也在強(qiáng)化自身的價值對齊姿態(tài)：我們賣的不是功能，而是效果；不是使用權(quán)，而是結(jié)果。

06 AI驅(qū)動的“價值重估”超級周期已經(jīng)開始

使用量計費(fèi)并不新鮮，但在 AI 時代，它變成了剛需。背后有幾個結(jié)構(gòu)性因素：

1）AI讓“軟件即服務(wù)”變成“軟件即員工”

傳統(tǒng)SaaS是工具，AI SaaS是代理。你不是在購買一個“可以點(diǎn)開使用的功能”，而是在雇傭一個“可以替你做事”的數(shù)字員工。

2）AI調(diào)用是“真實(shí)成本”，不能被隱藏

不同于傳統(tǒng)代碼跑邏輯，AI模型調(diào)用每次都有單位成本，OpenAI調(diào)用、推理任務(wù)、圖像生成都是“有價的API”。這要求企業(yè)有能力設(shè)計、控制、追蹤并動態(tài)優(yōu)化價格模型。

3）市場進(jìn)入“贏家通吃+強(qiáng)品牌鎖定”時代

AI市場正在加速集中，最先跑出來的那批公司通過高效使用量模型壓縮邊際成本，用品牌鎖定心智——誰先掌握使用量定價的主動權(quán)，誰就擁有市場主動權(quán)。

07 結(jié)語

你可以把使用量計費(fèi)，看作是一種定價方式。

也可以把它看成：未來AI企業(yè)組織架構(gòu)的“操作系統(tǒng)”。

它背后的產(chǎn)品設(shè)計、銷售激勵、財務(wù)邏輯、技術(shù)體系，全部必須更新。而在這個超級周期里，唯一被獎勵的，是行動的速度和組織的敏捷性。

如果說上一個時代的公司靠訂閱起家，那下一個時代的贏家，靠的是對“價值”的真正掌控。