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一位擁有 17 年經(jīng)驗的項目經(jīng)理，歷經(jīng)上百個項目后深刻體會到：甲乙雙方實則是 “命運共同體”，如同一雙筷子，唯有配合默契才能成事。本文將通過幾個親身經(jīng)歷的案例，剖析合同簽訂與執(zhí)行中的 “門道”，探討如何在明確權責邊界的基礎上，實現(xiàn)雙方的風險共擔與合作共贏，為項目的順利推進掃清障礙。

作為一個在軟件行業(yè)干了17年的項目經(jīng)理，經(jīng)手過上百個項目后，越發(fā)覺得甲乙雙方的關系像一雙筷子——單拿一根夾不起菜，湊成一對才能成事。合同蓋了章，雙方就成了命運共同體，一榮俱榮，一損俱損。

今天借著幾個親身經(jīng)歷的案例，跟各位同行聊聊合同里的“門道”。

Part 01 技術協(xié)議的“模糊藝術”：項目無限延期，“老司機”也栽了跟頭

提到合同，就不得不提最讓人頭疼的這個項目。

那是前幾年，我們接到了一個與各業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)貫通的項目，類似于建設一個業(yè)務中臺，打通上下游系統(tǒng)，客戶是某集團的生產(chǎn)單位。

項目技術協(xié)議中除了商務部分、技術要求部分，還附帶用戶功能需求方案。跟我們對接的甲方項目經(jīng)理是信息化業(yè)務負責人，在商務談判等方面經(jīng)驗豐富，非常懂得控制技術協(xié)議的“藝術”，把需求寫的比較寬泛，范圍界定的比較模糊。

在當時看來，他這么做的初衷是幫公司實現(xiàn)利益最大化，也無可厚非。我們呢，因為協(xié)議中也規(guī)定了，項目實施之前，有方案評審和需求確認的環(huán)節(jié)，而且開發(fā)前也進行了原型簽字確認，所以對于協(xié)議也沒有過多擔憂。

誰知道這份“敞著口”的協(xié)議，為后期我們和這位項目經(jīng)理的工作埋下了“大坑”。

要想“數(shù)據(jù)貫通”，就意味著要與企業(yè)的門戶、ERP、MES、LIMS、PDM、財務、合同等全棧系統(tǒng)做集成。看似明確的需求，背后卻牽扯甚廣。

比如協(xié)議里只要求了要“完成與ERP系統(tǒng)的集成”，但業(yè)務部門在項目實施時卻提出要求：數(shù)據(jù)要實時同步、數(shù)據(jù)要分批次推送、數(shù)據(jù)要清洗、審批流程結束要反向觸發(fā)ERP操作…

就拿“流程審批”這個功能來說，通常情況下，任何一個流程的發(fā)起、審批、完成，都是在自己的系統(tǒng)里面完成的。但是在這家客戶單位，所有的數(shù)據(jù)都起源于其他系統(tǒng)，作為獨立的異構系統(tǒng)，需要先把數(shù)據(jù)接過來做一個整合，再做流程的推進。所以，業(yè)務部門的這些要求在前期建設需求方案，以及后期項目實施和運維階段，都給我們帶來了巨大的溝通成本和工作量。

一個簡單的ERP系統(tǒng)集成工作，我們在與甲方項目經(jīng)理和業(yè)務部門反復溝通后，至少做了30個接口，原本15人天就能完成的工作，我們花費了3人月才完成。

在這個過程中，業(yè)務部門復雜的業(yè)務需求，也讓甲方項目經(jīng)理身心俱疲，他私下跟我嘆氣：“協(xié)議里沒寫清楚范圍，業(yè)務部門一提需求，領導就覺得是‘分內事’。我若攔著，反倒成了‘阻礙業(yè)務’的罪人?！?/p>

當初的“好心”最終辦成了“壞事”，項目延期半年，這位項目經(jīng)理的年終考評受了影響，我們團隊的口碑也蒙上一層灰。

關鍵問題：甲方項目經(jīng)理憑借“寬泛的協(xié)議條款”，看似是為業(yè)務部門爭取到了“額外”的權益，但從長遠來看，這是為自己的工作埋下了“坑”。有了協(xié)議的加持，后期做再多工作，業(yè)務部門和領導都會認為這是項目經(jīng)理的本職工作。反之，如果在協(xié)議約定很具體的情況下，項目經(jīng)理能夠協(xié)調乙方多做一些工作，領導才能認為這是為企業(yè)爭取到了額外利益。

如果項目能提前結項，是甲方項目經(jīng)理的成績；如果項目延期，即便是讓乙方背鍋，對甲方項目經(jīng)理來說，也不可能被嘉獎。只有在清晰的“邊界”下，甲乙雙方約定好各自的權責，才能真正做好項目交付。

Part 02 當“君子協(xié)定”撞上“鐵面審計”：合同條款才是項目驗收的依據(jù)，僥幸心理要不得

再講個實驗室管理系統(tǒng)建設的項目。

當時，客戶需要上線一套LIMS系統(tǒng)，實現(xiàn)實驗室“人機料法環(huán)”全要素的管理。

因為我們在此之前做過幾個同類型的項目，有一些經(jīng)驗積累和標桿案例，所以在與這個客戶對接需求和商務洽談的過程都很順利，客戶對我們提出的方案也很滿意。只是在簽訂合同時，合同條款中對于有些產(chǎn)品功能的描述，跟前期對接的需求不一致，甚至難以實現(xiàn)。

比如關于“實驗任務分配”這個功能，技術協(xié)議中寫道要實現(xiàn)“系統(tǒng)自動生成實驗任務。系統(tǒng)應根據(jù)每個人默認檢測項目、當前任務數(shù)、今日完成任務數(shù)、本月完成同類任務數(shù)等關鍵信息，進行任務自動分配”。但是由于實驗室中每個崗位的任務分配邏輯都是不同的，所以實現(xiàn)起來非常困難。

對此，我們跟甲方項目經(jīng)理商量道：“其實以‘小組’為單位來進行實驗任務劃分就能滿足咱們的需求，這樣寫是不是范圍太廣了”。他給出的回答是：這是集團對于LIMS系統(tǒng)的一些設想，我們也覺得不好實現(xiàn)，但是領導提過了，就加上吧。并且向我們承諾：后期不按合同來，只要能實現(xiàn)6個檢驗小組的實驗任務自動分配，到時候再由主管把每個人的任務手動分一下就行了。

畢竟是合作多年的老客戶，這個回答讓我們放下心來。但是沒想到，在項目推進到后半程時，客戶集團更換了領導人，新上任的領導實施了一系列現(xiàn)代化企業(yè)改革的舉措，尤其是加強了對項目的審計追蹤，嚴格審查項目和合同“兩張皮”的情況，這可給我們的項目交付出了個大難題。

畢竟，項目驗收是要一條條卡合同的，即便前期商量的再好，也抵不過合同上的白紙黑字。

最終，即便項目已經(jīng)進行到后半程，有些功能實施又要重新來過。我們跟甲方項目經(jīng)理一起找出合同，一項項的比對，單是“實現(xiàn)每個人的實驗任務自動分配”這個功能，我們就額外做了大量的定制化，比正常預估的工作量多出270人天。

結果就是，我們承擔了更多的成本，甲方項目經(jīng)理也因為“對需求把握不準”而被領導問責。

關鍵問題：有些功能并不見得好落地，但又不得不寫到合同里，這不僅給我們的交付“挖坑”，也給甲方項目的驗收“挖坑”。我相信，當甲方項目經(jīng)理在承諾“后期不按照合同卡你們”時，是真的這樣想的，但是隨著內外部審計越來越嚴格，在遇到制度要求或者其他變數(shù)時，他也沒有辦法。

項目驗收必須嚴格依據(jù)合同條款進行，任何前期的口頭約定或非正式協(xié)商，都無法替代書面合同的效力。

Part 03 甲乙雙方是命運共同體，同一戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友

在項目上干了這么多年，我最深的感悟是：甲方項目經(jīng)理和乙方，其實是命運共同體，是同一戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友。

某次項目復盤會上，我們長期合作的一個甲方信息中心負責人說了句大實話：“我是你們的甲方，同時也是我們業(yè)務部門和領導的乙方，所以我也希望合同寫的越明確越好，這樣對雙方的權責有個界定，你們能按期完成，我也好交差”。

高質量合同的核心是“客戶滿意、風險可控、正現(xiàn)金流、合理利潤”。高質量合同，除了能給客戶帶來正向的商業(yè)價值，還應該讓雙方都能規(guī)避潛在風險，最終實現(xiàn)雙贏。如果我們乙方在項目前期不計成本、不識別風險，將這些問題都放到交付環(huán)節(jié)，那么不僅會造成自己的損失，也是對客戶的不負責任。

如今我?guī)F隊做項目，必守三條鐵律：

1）建立“命運共同體”共識

與甲方項目經(jīng)理達成共識：甲乙雙方不是對手，而是風險共擔、合作共贏的“搭檔”。只有把項目做成了，才是雙方共同的成績。

2）加強合同一致性評審

加強“從需求到方案”“從方案到標書”“從標書到合同”的一致性評審，只有將需求精準寫入合同，并嚴格履約，才是規(guī)避風險的最優(yōu)解。

3）做好需求變更管理

協(xié)議中標注清楚：“超出本協(xié)議范圍的需求，需雙方另行簽訂商務條款”。

說到底，無論是對甲方而言，還是對乙方而言，做項目拼的不是誰更“精明”，而是誰更“厚道”。白紙黑字厘清邊界，才是對彼此最大的尊重。

共勉。