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編輯導(dǎo)語：對于團(tuán)隊(duì)和公司來說，員工個(gè)人的能力如果能與團(tuán)隊(duì)發(fā)展規(guī)劃一致的話，那就再好不過了，然而現(xiàn)實(shí)往往并非如此。本篇文章中圍繞人才成長計(jì)劃展開了一系列詳細(xì)的講述，歡迎感興趣的小伙伴們一起閱讀分享~

對于公司和團(tuán)隊(duì)來說，要做到個(gè)人成長與團(tuán)隊(duì)成長，公司規(guī)劃一致。

如果能做到員工的興趣點(diǎn)、能力、技能與團(tuán)隊(duì)發(fā)展規(guī)劃一致，那就最棒。

現(xiàn)實(shí)中往往有差異，那么就需要看這個(gè)差異有多大，員工是否能夠與團(tuán)隊(duì)保持基本一致。

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，可以采用以下模板來對員工進(jìn)行分析，評估，模板如下：

一、工作回顧與評價(jià)

這一部分就是對該人員的工作績效進(jìn)行評估，工作做得好與不好。通過之前我們談?wù)摽冃Ч芾淼奈恼拢呀?jīng)較為清楚怎么樣去給一個(gè)人打績效，那么這一部分其實(shí)會比較好判斷。

我們根據(jù)員工所處的崗位、層級，對該員工應(yīng)做出的貢獻(xiàn)、業(yè)績和實(shí)際做出的貢獻(xiàn)做對比，還有公司文化，或是其它指標(biāo)，通過不同考察維度，最終有一個(gè)綜合分，整個(gè)團(tuán)隊(duì)再進(jìn)行271的比例控制，或是其它比例控制標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行分層分級管控。

落實(shí)到每個(gè)員工上，則可數(shù)據(jù)化的進(jìn)行數(shù)據(jù)化衡量，對于定性的部分，也需要寫明白評價(jià)，對人員是什么態(tài)度；是滿意還是不滿足，哪些地方?jīng)]有達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，哪些地方還要優(yōu)化空間。

二、個(gè)人優(yōu)勢

員工個(gè)人的SWOT分析，優(yōu)勢及機(jī)會分析。

梳理員工的有點(diǎn)，機(jī)會點(diǎn)，以事實(shí)作為依據(jù)，需要進(jìn)行一些的數(shù)量限制，找最優(yōu)的幾點(diǎn)。

因?yàn)槿说木κ怯行┑?，如果太多，那就回非常泛，最重要的是跟業(yè)務(wù)相關(guān)。

比如說你做研發(fā)工作，然后你說你擅長跳舞，搞文藝活動跟你說你的邏輯思維能力很強(qiáng)，對比起來在這個(gè)崗位上跳舞和文藝就不是那么關(guān)聯(lián)的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)。

三、成長機(jī)會

因?yàn)槲冶旧碛泻荛L一段時(shí)間是以產(chǎn)品工作為主，所以舉一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)通道為例子。

產(chǎn)品經(jīng)理有能力模型，比如騰訊或者阿里均有能力模型，可能其中有些差異，但是大部分是相同的。

比如前網(wǎng)易云音樂產(chǎn)品負(fù)責(zé)人王詩沐出的《幕后產(chǎn)品》中提到的產(chǎn)品能力模型如下圖。

此圖較為宏觀，基本為定性方式，但能夠讓人較為清楚的看明白，隨著時(shí)間的積累，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的技能提升方向。

1-3年對應(yīng)助理，初中級產(chǎn)品；3-7年基本對應(yīng)中高級，7年以上對應(yīng)資深及總監(jiān)級別。

那么我們基本可以看出，從事產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)職位，它的一個(gè)成長路徑是怎么樣。

另外我們再加上公司的具體業(yè)務(wù)，所在行業(yè)，那么就能夠比較綜合的得出兩方面的情況：

1. 從事這個(gè)職位要去成長；
2. 公司里面有一些什么機(jī)會給到你，讓你隨著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，你會大概如何去成長。

四、探索職業(yè)興趣

以目前的行業(yè)、經(jīng)濟(jì)、政策的變化速度，很多人可能會覺得長期規(guī)劃還是否有用。

不僅僅是對個(gè)人，對公司很多人也有這種想法，特別是互聯(lián)網(wǎng)公司來說，一個(gè)項(xiàng)目的興起與衰亡可能在短短的數(shù)月時(shí)間。

但我們還是應(yīng)該有一些規(guī)劃，找出自己感興趣的職業(yè)方向，比如感興趣的崗位，感興趣的行業(yè)。

可能很多人沒有太考慮，或者想明白這個(gè)事情，特別是之前只顧埋頭讀書，學(xué)習(xí)，沒有太多的廣泛興趣愛好的人，這是需要補(bǔ)的一門課，找出自己的興趣和擅長點(diǎn)。

上圖是我們做事情的一個(gè)思考路徑，探索職業(yè)興趣就是找到最底層的why，也就是自己的核心信念是什么？目前自己的工作是否與信念契合？我如何讓現(xiàn)狀靠近自己的信念，減少迷茫感？

就目前中國來說，不太可能出現(xiàn)餓飯的情況。有這樣一個(gè)前提，那么，如果做的事情是自己感興趣的，有興趣的，擅長的，那會更有意義、意思一些，這可能需要探索一些時(shí)間。

我們可以先看一些短期的規(guī)劃——比如1-2年左右，短期內(nèi)想做什么，有沒有感興趣的領(lǐng)域，有沒有自己的一些職業(yè)提升計(jì)劃；再看看3-5年左右的長期是否有一些規(guī)劃。

在思考職業(yè)興趣時(shí)的維度包括像是：崗位、職級、薪資、工作地點(diǎn)、行業(yè)、公司、團(tuán)隊(duì)、工作氛圍等。

五、培養(yǎng)計(jì)劃

我們可以再借用網(wǎng)絡(luò)上流傳的騰訊對產(chǎn)品經(jīng)理的評級資料的進(jìn)一步細(xì)分，四種大的能力分類，共計(jì)19個(gè)能力項(xiàng)目，對產(chǎn)品經(jīng)理的具體培養(yǎng)計(jì)劃做更細(xì)節(jié)的探討。

下圖為網(wǎng)絡(luò)流傳的騰訊不同產(chǎn)品職級，對19個(gè)項(xiàng)目能力的不同要求

從上圖可以看出，騰訊對產(chǎn)品經(jīng)理的19項(xiàng)能力，劃分了5個(gè)等級，每個(gè)等級又有3個(gè)小的臺階，基本就是15個(gè)等級。

每個(gè)等級都有相關(guān)的能力要求，那我們對員工或者自己都可以進(jìn)行定位，看目前處于哪個(gè)等級，如果要進(jìn)入更高層級，還需要補(bǔ)充哪些能力。

這樣我們就可以有針對性的進(jìn)行自我培養(yǎng)、對下屬員工進(jìn)行培養(yǎng)。

以上是借用相關(guān)資料來作為例子說明，單就產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)崗位，因?yàn)閠o C和to B的業(yè)務(wù)模式不一樣，公司業(yè)務(wù)不一樣，則這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的評級模型都可能發(fā)生變化。

在這種情況下，就需要根據(jù)具體的評級模型等，來對自己做評估，看與更高層級的能力要求差距在哪里，并進(jìn)行針對性的補(bǔ)齊。

每個(gè)人的情況不一樣，則每個(gè)人的培訓(xùn)均可能有差異。

在這個(gè)過程中，需要上級和員工不斷的深入溝通，并提供一些職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)，就崗位需要和員工個(gè)人的發(fā)展現(xiàn)狀和目標(biāo)達(dá)成共識，上級應(yīng)該多聽，多問，多啟發(fā)，少說，暴露員工的真實(shí)想法，進(jìn)而形成對下一步行動的計(jì)劃方案。最終達(dá)到業(yè)務(wù)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展的最佳匹配。

六、績效改進(jìn)計(jì)劃

績效改進(jìn)計(jì)劃（Performance Improvement Plan，簡稱“PIP”），不僅僅是對績效不合格的員工，員工的能力提升也可以適用。目的就是通過績效改進(jìn)，讓員工可以達(dá)到更高的期望值和水平。

幾個(gè)操作步驟：績效回顧、明確改進(jìn)目標(biāo)、確定改進(jìn)周期、改進(jìn)培訓(xùn)、進(jìn)度監(jiān)督、效果評估

1. 分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題；
2. 針對存在的問題，制定合理的績效改進(jìn)計(jì)劃，并確保其能夠有效地實(shí)施，明確改進(jìn)周期，保證落地培訓(xùn)，個(gè)性化的培訓(xùn)等；
3. 在績效輔導(dǎo)過程中，落實(shí)、實(shí)施已經(jīng)制定的績效改進(jìn)計(jì)劃，盡可能為員工的績效改進(jìn)提供知識、技能等方面的幫助，并且對計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)督，并對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估。

以上是績效改善計(jì)劃的整體操作步驟和方法?？冃Щ仡櫍倪M(jìn)目標(biāo)已經(jīng)在工作回顧與評價(jià)，個(gè)人優(yōu)勢及培養(yǎng)計(jì)劃中提到。

具體的輔導(dǎo)策略，在之前發(fā)的系列文章的《員工輔導(dǎo)》中已經(jīng)說明，可以查看相關(guān)文章。

七、人員解聘

解聘人員真的是一個(gè)痛苦的事情，從近兩年的各行各業(yè)來看，因?yàn)楦鞣N原因，大量人員離職，帶來的影響也非常大。

對于很多人員解聘的情況，并不是被解聘人員的能力不行，有些是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展出現(xiàn)瓶頸，或者前期盲目引進(jìn)人員，盲目的擴(kuò)張，在后期因?yàn)闆]有相應(yīng)的發(fā)展，導(dǎo)致成本高企，為了節(jié)約成本進(jìn)行規(guī)模性的裁員。

所以很多時(shí)候，工作的人可能并沒有任何錯，是業(yè)務(wù)出錯了，公司決策出錯了，這種情況下解聘人是讓人很難受的。

也有可能是招聘的時(shí)候，沒有注意，導(dǎo)致招聘進(jìn)來的人確實(shí)與業(yè)務(wù)，組織不匹配，這個(gè)時(shí)候解聘也只是亡羊補(bǔ)牢，更本質(zhì)的事情是需要在前期招聘的時(shí)候，做好業(yè)務(wù)梳理，人員盤點(diǎn)，崗位當(dāng)前需求及后續(xù)發(fā)展規(guī)劃的需求，盡可能提高人與崗位的匹配，人與組織的匹配，減少給雙方帶來的困擾和痛苦。

實(shí)在需要進(jìn)行人員解聘我覺得遵循幾點(diǎn)：

1. 合法——按照勞動法來，該給的都給，如果自己決定不了，公司有其它政策，那么想想如果這個(gè)政策最后要是落到自己頭上，自己會怎么想。
2. 減少沉默成本——如果發(fā)覺確實(shí)不合適，那盡快解決，不要太拖，這樣對員工，對團(tuán)隊(duì)，對公司都不負(fù)責(zé)。
3. 坦白的溝通——盡可能坦白的溝通哪些地方有問題，不匹配，拿出事實(shí)依據(jù)，講道理，不要pua別人。
4. 好聚好散——爭取好聚好散，不要弄的不可開交，如果大家都下不來臺，有時(shí)候圈子也很小，企業(yè)的行業(yè)名聲等會受損的，后續(xù)招人等各方面都會有影響。

八、人才儲備

為了業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，在準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源規(guī)劃后，通過對人才層次、數(shù)量、結(jié)構(gòu)上進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，并實(shí)行長期性、持久性、針對性的人才庫存與培養(yǎng)，從而保證團(tuán)隊(duì)人才能夠滿足業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

1. 目的

滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，為業(yè)務(wù)發(fā)展儲備人才。

2. 方法

• 通過分析未來業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，盤點(diǎn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展情況；
• 根據(jù)業(yè)務(wù)盤點(diǎn)及未來規(guī)劃，盤點(diǎn)人才，現(xiàn)有業(yè)務(wù)與人員存在錯配或者人才缺失，則需要進(jìn)行短期的人才引入及調(diào)動；
• 如果現(xiàn)在業(yè)務(wù)與人才適配，但預(yù)期未來業(yè)務(wù)發(fā)展會有較大波動，則也需要提前進(jìn)行人才的儲備。

3. 途徑

• 部門內(nèi)部培養(yǎng)，如通過員工的發(fā)展計(jì)劃及績效改進(jìn)、培訓(xùn)、輔導(dǎo)讓員工能力獲得提升，成為更高級別的人才；
• 公司內(nèi)部活水——也就是部門之前的人員調(diào)度，是否有其它部門錯配的人員，或是有希望進(jìn)行部門調(diào)度的人員；
• 通過對業(yè)務(wù)和人力的盤點(diǎn)，在短期內(nèi)無法培養(yǎng)，并且公司內(nèi)部也沒有具備相關(guān)能力與專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)人員的情況下，進(jìn)行外部引入，簡單說就是招聘或者外包。

具體人員的招聘工作也是較為復(fù)雜的一個(gè)環(huán)節(jié)，會在之后的人員招聘系列文章中單獨(dú)講。

將會涉及如何評估是否該招聘還是找外部資源解決問題，如果要進(jìn)行招聘，怎么擬定招聘文案，如何進(jìn)行面試，如何幫助新進(jìn)人員更快的渡過初期階段。

#專欄作家#

Markzou，8年產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。主要專注于本地生活、O2O、到家服務(wù)、新零售領(lǐng)域；曾任職于多家本地生活垂直領(lǐng)域頭部公司，具有豐富的本地生活行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

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