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本文列舉了年終總結(jié)中需要避免的6大點錯誤——脫離主線、沒有突出&量化核心指標(biāo)、缺乏結(jié)構(gòu)化的邏輯、明年規(guī)劃不夠體系化、不客觀的分析、沒有核心思考。

被認(rèn)為是“史上最艱難”的一年快要結(jié)束了，馬上就要迎接“史上更艱難”的一年了。

臨近年底，很多公司各條業(yè)務(wù)線也都開始密集的準(zhǔn)備19年的年終總結(jié)和20年的工作計劃，我稱之為一場體力與腦力并存、情商與智商兼顧、博弈與對抗權(quán)衡的馬拉松戰(zhàn)役。

在這場參與程度僅次于年會的“公司雙12活動”中，職級越大，年終匯報這件事所面臨的難度和壓力也將是指數(shù)級上升，因為大家都必須要交一份答卷出來，老板們會在現(xiàn)場直接爭鋒相對的挑戰(zhàn)你，結(jié)果只有2個：你被KO了，或者老板被你KO了。

1. 年終總結(jié)到底有沒有用？

我們常常吐槽ppt，為什么要做沒有意義的ppt？不就是給領(lǐng)導(dǎo)看的嗎？形式主義？

那么ppt真的沒用嗎？

肯定不是，既然那么多大廠公司都需要做年終匯報ppt，那么必有其可取之處。不然大家做這干嘛？上市公司的管理層難道都傻嗎？肯定不是。

但是，年終匯報做成怎樣的形式、怎樣的內(nèi)容、怎樣的程度，才能夠讓這件事發(fā)揮最大的作用，降低形式主義、虛無主義的比重，這是我們需要思考的。

我曾經(jīng)也非常反感做年終總結(jié)，覺得洋洋灑灑寫一篇800字的“流水線作文”給領(lǐng)導(dǎo)，然后領(lǐng)導(dǎo)給你打個60分，就像應(yīng)付“應(yīng)試教育”，食之無味，百般不情愿，卻又無法棄之。

后來回過頭來看，才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初自己之所以覺得年終總結(jié)沒有意義，那真是因為自己不重視。

年終總結(jié)本質(zhì)上它是一次對自己今年的所做事情的匯總、今年收獲的思考、今年遇到的挫折的反思、今年成長的總結(jié)。是一次很好的復(fù)盤。

每件事從年底回頭去review的時候，必然需要回顧目標(biāo)、回顧過程。

回顧目標(biāo)：

去看當(dāng)時定的目標(biāo)、做的決策對不對，相隔1年的內(nèi)外部環(huán)境下，看問題的角度可能會帶來巨大的變化。是不是目標(biāo)定錯了？定低了？明年是不是要調(diào)整的更高些？當(dāng)初做的決策、策略是不是有不妥的地方？最后落地效果一般？是不是要進(jìn)行升級？

回顧過程：

在整個執(zhí)行過程中，是否有做的不妥當(dāng)?shù)牡胤?？是否沒有及時作出有效的調(diào)整？是否方向都錯了？是否執(zhí)行效率過低？

回顧中可以看到自己的不足、對一些事物的理解也會不斷加深、最后形成更高層次的價值觀和方法論。

2. 年終總結(jié)匯報常犯的6大錯誤

2.1 脫離主線

首先你一定要系統(tǒng)性的梳理一遍從年初到年終的重要事項，這些事項一定是圍繞你年初定的目標(biāo)的，我們講KPI也好，OKR也好，這是一條自上而下，全事業(yè)部統(tǒng)一的計劃主線，你所有的今年的成果輸出，必須要基于這條主線，脫離主線，除非你為公司帶來老板認(rèn)可的成績，否則都會被認(rèn)為無效事項，做的越多，偏的越離譜。

舉個例子：年初的目標(biāo)是重構(gòu)完成、上線一個saas產(chǎn)品。

結(jié)果你中途因為部分客戶的需求，自作主張做了一個小程序，信心滿滿的認(rèn)為其非常有價值，結(jié)果上線后數(shù)據(jù)不溫不火，但是你還是不遺余力的投入資源去迭代維護(hù)，到年底了，這款小程序并沒有為整條業(yè)務(wù)線帶來符合預(yù)期的效益，那么這件事老板會怎么看呢？

很顯然，第一它并不屬于我們年初制定的目標(biāo)范圍內(nèi)；第二它的“投入產(chǎn)出比”較高，但是效益很差，對整條業(yè)務(wù)線的傷害較大。

因此這件事情的成果是脫離主線且低效的，屬于一件不會被老板認(rèn)可、也不該去做的事。

2.2 沒有突出、量化核心指標(biāo)

數(shù)據(jù)是任何匯報、演示、培訓(xùn)、分享都必備的一個元素，采集原始數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)可視化，將匯報變成一種可量化、易理解、更客觀的形式。

在整份年終匯報中，老板最關(guān)注的毫無疑問是今年該事業(yè)部核心業(yè)務(wù)的整體表現(xiàn)，或者是核心指標(biāo)的數(shù)據(jù)及達(dá)成情況，比如：

1. 新增多少市場比例
2. 新增多少用戶
3. 活躍度提升多少
4. 續(xù)費(fèi)新增多少
5. 市場競爭力提升多少
6. 用戶對產(chǎn)品的滿意度提升多少
7. 整體銷售額、GMV、利潤、成本等

這些是匯報的核心，也是你展現(xiàn)自己戰(zhàn)績的有力武器。

這些指標(biāo)其實在季度或年度目標(biāo)的時候已經(jīng)有一個目標(biāo)值（所謂的KR）了，在年底評估的時候，老板不是只看最終的數(shù)據(jù)結(jié)果，而是會和預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行一個比對，是高于預(yù)期、低于預(yù)期、還是預(yù)期之內(nèi)，來決定最終這份匯報的成績。

當(dāng)然很多時候結(jié)果往往并不如意，市場增長乏力、產(chǎn)品迭代緩慢、客戶投訴不斷。。。最后交出了一份尷尬的成績單。

沒有達(dá)成目標(biāo)其實是非常常見的，很多小伙伴會覺得完蛋了，又要被老板一頓批，當(dāng)然被批是免不了的，但是厲害的人做的匯報，老板聽完后批的是你的結(jié)果，卻表揚(yáng)了你的過程，這就是最大的差別。

我們在匯報一件事情的時候，呈現(xiàn)的往往是一些數(shù)字結(jié)果，但是如果你能把你的過程，那種深思熟慮、百般努力、不斷創(chuàng)新、反復(fù)嘗試的過程呈現(xiàn)出來，甚至放一些失敗案例的經(jīng)驗，只要這個過程足夠能說服人，這個匯報還是能夠被得到整體認(rèn)可的。

在這個過程中忌諱定性的描述，什么“還不錯”、“大部分”、“比較好”，這些描述其實說了等于白說，因為大家對這些定性描述壓根就沒有達(dá)成共識，只會帶來更多質(zhì)疑。

2.3 缺乏結(jié)構(gòu)化的邏輯

接上一條，當(dāng)我們在匯報一項工作成果的時候，不是僅僅把結(jié)果告訴你的老板就可以了。

你更要把你的方法和過程呈現(xiàn)出來！

這就需要用充滿嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬓匀ケ硎瞿闼龅倪@件事：

• 為什么要做這幾件事？（目的）
• 這些事的重要程度如何？（優(yōu)先級）
• 為什么這么做？（策略）
• 這么做了之后帶來了什么價值？（價值）
• 發(fā)現(xiàn)了哪些不足？（反思）
• 基于什么原因后來做了哪些更好的改進(jìn)？（優(yōu)化）
• 最終做到了什么程度？（結(jié)果）
• 這件事的投入產(chǎn)出比如何？（成本）

讓老板理解這件事的底層邏輯，從根源上認(rèn)可你的目標(biāo)、策略、價值。

ppt最忌諱用流水賬的形式表現(xiàn)自己的成果，這些所謂的事項清單流水賬，得不到共鳴，老板看了只會感覺：哦，數(shù)據(jù)還不錯，效果還行，大概就這樣把。。。然后就沒有然后了。

整個匯報其實可以理解為一款“產(chǎn)品”，以怎樣的形式打造這款產(chǎn)品，讓你的受眾能夠迅速的理解你想表達(dá)的意思，這是匯報的基礎(chǔ)。

其次，讓你的策略（具體KR）主次分明、層次清晰，有先有后。先說第一維度最重要的三件事，做了這三件事對我整年的目標(biāo)達(dá)成有什么幫助，帶來什么價值，產(chǎn)出了什么樣的結(jié)果，再按照重要程度降低的KR依次表述。

結(jié)構(gòu)化帶來的好處是顯而易見的，他讓整個匯報邏輯性更強(qiáng)，也很難被老板挑戰(zhàn)。

2.4 不客觀的分析

我們常常會在一些問題的分析上不能面面俱到，帶有主觀的偏見。

當(dāng)我們在匯報一個事項的時候，常常會說因為誰什么什么原因／問題，導(dǎo)致這個結(jié)果不達(dá)預(yù)期。

這是萬金油話術(shù)，人總是傾向于為自己的不足找理由。而且這個理由大概率還會飛到別人身上。

但是，切記，做匯報的時候，給別人套帽子的行為是很容易被老板一棒子拍死的，大家要知道，企業(yè)內(nèi)部最忌諱公開甩鍋，一旦你這么做，給老板的第一印象就是你是一個沒有擔(dān)當(dāng)，只會找理由的人，是不可靠的，這是撕都撕不掉的標(biāo)簽，在老板心里基本等于被拉入了黑名單，哪怕這個糟糕的結(jié)果真的是因為別人的問題導(dǎo)致的，你也不能這么說，這是職場禁忌。

一份科學(xué)合理的理由，一定包含如下因素：

1. 這件事沒達(dá)標(biāo)的直接原因
2. 其他間接原因
3. 直接原因背后的關(guān)聯(lián)方因素
4. 間接原因背后的關(guān)聯(lián)方因素
5. 如果哪些環(huán)節(jié)做出改變，會帶來怎樣的變化
6. 不可抗力因素有哪些

舉個案例：

比如今年整體業(yè)績沒有達(dá)標(biāo)，一款需要通過銷售人員進(jìn)行1對1銷售的產(chǎn)品，業(yè)績沒達(dá)標(biāo)的直接原因必然在銷售處，因此銷售是直接原因，其他諸如產(chǎn)品、市場、售后等都為間接原因。

再比如一款主要做線上獲客的產(chǎn)品，那么線上的“增長及市場運(yùn)營”必然是直接為業(yè)績（諸如新增用戶、新增GMV等）負(fù)責(zé)，在這個業(yè)務(wù)模式下，運(yùn)營是直接原因。

當(dāng)然我們會看到有些公司，特別是To C的產(chǎn)品，其他職能部門也會背相應(yīng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，但是那都不是直接決定業(yè)務(wù)結(jié)果的因素，所以這里一定要分清楚直接原因和間接原因的區(qū)別，主次分明。

2.5 明年規(guī)劃不夠體系化

作為一個核心員工，一個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，一個事業(yè)部vp，向上級傳達(dá)你對于業(yè)務(wù)的洞察非常重要，告訴你的leader你看到的市場機(jī)會和商業(yè)機(jī)會。老板不會關(guān)注細(xì)節(jié)、也沒有你更懂業(yè)務(wù)，因此你需要把你對于行業(yè)的思考、以及你制定的遠(yuǎn)景傳遞給他，并博得他的認(rèn)可。

這里包括：

1. 產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的市場現(xiàn)狀，發(fā)展趨勢，核心痛點
2. 競爭對手的市場份額，市場打法、產(chǎn)品現(xiàn)狀
3. 你的產(chǎn)品／服務(wù)關(guān)于定位的迭代、
4. 確定明年目標(biāo)，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、業(yè)務(wù)的協(xié)同
5. 明確業(yè)務(wù)側(cè)重點、根據(jù)目標(biāo)制定業(yè)務(wù)策略、打法
6. 行業(yè)新增機(jī)會的洞察，小范圍試跑的數(shù)據(jù)支撐
7. 相應(yīng)的資源的配置需求
8. 論證足夠的可行性和低投入產(chǎn)出比，以及足夠的商業(yè)價值

這是一套體系化的戰(zhàn)略分析，必須滿足詳細(xì)的前期市場、客戶、競品調(diào)研、內(nèi)部小范圍試跑、數(shù)據(jù)支撐、邏輯自洽等多重條件，才能夠形成一套無法撼動的理由。

就像投資一樣，你能把你的創(chuàng)業(yè)項目從頭到尾說的清清楚楚、明明白白，投資人就大概率會投你。這和說服老板同意你明年的計劃的道理本質(zhì)是一樣的。

2.6 沒有核心思考

抽象出核心的思考和經(jīng)驗，分享出來。

我們常常在講述一個目標(biāo)、一個結(jié)果、一個問題的時候，沒有相應(yīng)的思考，這其實是非常糟糕的。

核心思考的作用：

一是讓自己看清自己做對了哪些，做錯了哪些，為什么做對了，是運(yùn)氣？還是你發(fā)現(xiàn)了這件事背后的真正邏輯？為什么做錯了，是方向沒找對？還是錯誤的判斷了市場？

二則是為將來的決策和行動提供更有力的理論支撐。

很多時候我們其實并不是在重復(fù)的犯錯誤，而是在不斷地犯重復(fù)的錯誤。沒有核心思考，你是無法真正理解你所做的事背后的本質(zhì)，自然不會放在心上，更不會加以重視，下次遇到換個馬甲的問題，你依然會栽在上面。

三則是在行動和思考中發(fā)現(xiàn)隱藏的“商機(jī)”。

我們常常在努力做一件事的時候，做的越深，發(fā)現(xiàn)的機(jī)會越多。而機(jī)會往往非常隱蔽，沒有觀察力和思考力的人很難發(fā)現(xiàn)，如果我們能把這種發(fā)現(xiàn)通過調(diào)研論證后，展示出來，其實就是一個加分項，因為這就是商機(jī)，很多老板找的不就是這個嗎？

3. 怎么定義一份合格的年終總結(jié)

3.1 假如你是一個基層普通員工

做一份怎樣的匯報就足夠了呢？

我覺得唯一的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是對得起自己。

很多人覺得讀書是給爸媽讀的、工作是給老板做的、考試是為了應(yīng)付。

抱有這些心態(tài)的人，往往連及格線都做不到。

在這個年終重要的時刻，真正停下來，抬頭看一看這一年的努力，是不是對得起自己的時間。因為時間無價。

• 在這一年，自己是否有成長？
• 專業(yè)技能是否越發(fā)精進(jìn)；
• 為人處事是否更加聰明；
• 溝通協(xié)調(diào)是否更加開放；
• 思維結(jié)構(gòu)是否不斷升級；
• 行業(yè)理解是否愈發(fā)深入；
• 團(tuán)隊管理是否更加強(qiáng)大；
• 戰(zhàn)略能力是否越發(fā)老練。

如果你在多個維度上都發(fā)現(xiàn)自己相比年初有了一些長足的進(jìn)步，那么恭喜你，這種成長就是你年終匯報時給自己最好的成績單。

職場多年，見過形形色色的人，大部分人更關(guān)注薪資、加班、福利、副業(yè)、吐槽老板不懂業(yè)務(wù)、亂搞業(yè)務(wù)、不懂管理，但是其實最后你會發(fā)現(xiàn)，最后那些不斷成長最后成為“老板”的往往是那些在逆境中更關(guān)注自身成長的人，因為綜合能力的大大提升所帶來的價值溢價，是你日常“擼的羊毛”所無法相提并論的。

所以做一份對的起自己的總結(jié)就行，這也是對時間最好的交代。

3.2 假如你是一個業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人／事業(yè)部VP

作為一個業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人／事業(yè)部vp，一次優(yōu)秀的年終匯報的評判標(biāo)準(zhǔn)是什么？

我覺得在前面對得起自己的基礎(chǔ)上，還要對得起團(tuán)隊的努力，對得起老板的信任。

• 對得起自己：問心無愧，全情投入。
• 對得起團(tuán)隊：給團(tuán)隊最好的禮物就是一個完美的結(jié)局，一次成功的經(jīng)歷，在團(tuán)隊自信心和能力提升方面，是任何鼓勵和激勵都無法相比的。雖然很多時候我們不得不面臨階段性的失敗，但是你所做的每個決策都要以成功作為第一目標(biāo)，業(yè)務(wù)成功了，團(tuán)隊才能成功。
• 對得起老板的信任：很多時候一個給你空間和權(quán)利，讓你充分展現(xiàn)自己的能力的老板可遇不可求，遇到了就珍惜這樣的機(jī)會，公司給你配置了最好的資源，讓你帶兵打仗，是無償給你鍛煉自己能力的機(jī)會，唯有通過一份滿意的年終答卷來回饋這樣的信任。

作者：司馬特小隊，丁香園高級產(chǎn)品經(jīng)理。微信公眾號：司馬特小分隊

本文由 @司馬特小隊 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。