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復(fù)盤總結(jié)：解決問題的通用方法論

十八線PM

2019-12-17

9 評論 19245 瀏覽 73 收藏

39 分鐘

這篇文章，將為你引進(jìn)一條自我進(jìn)化的增強(qiáng)回路的中最關(guān)鍵的一個變量——復(fù)盤總結(jié)。

我們學(xué)習(xí)工作中常常會由于各種各樣的私事需要請假，在某些時候有可能需要編造一些請假的理由來顯得本次請假實(shí)屬“情非得已”。于是，編造請假理由的一個基本思路就是唯恐事情不大，認(rèn)為“事情越大，請假理由越充分，領(lǐng)導(dǎo)越容易批準(zhǔn)你的假期?！?/p>

所以，我們時常會用到的請假理由可能是，“哪個哪個遠(yuǎn)房親戚過世了，請假去奔喪?！薄跋愀塾钟猩车耖_始鬧獨(dú)立了，請假去教育教育他們?！?/p>

你會覺得，這么請假，理由很充分。但是，你自以為機(jī)智滿滿的理由，對領(lǐng)導(dǎo)來說，那不重要。

如果站在你的領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考一下就能想到，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的不是你的請假理由，而是你的工作安排。

你是去奔某個素未謀面的遠(yuǎn)方親戚的喪事也好，還是去教育沙雕的憤青也罷。增加的不過是你讓領(lǐng)導(dǎo)不得已批準(zhǔn)你請假的籌碼，但是并沒有從根本上改變其不想批假的意愿，因?yàn)橛幸粋€至關(guān)重要的原因你沒有回答：你走了，部門的工作進(jìn)度怎么辦？

試想一下，如果請假的時候是這么說的：“領(lǐng)導(dǎo)，下星期我因?yàn)橐恍┧绞乱堃粋€星期的假期。下周的一些必要的工作我會在周末加班做完，平時一些日常性的工作，我已經(jīng)跟小張打好招呼讓他幫我處理了，如果這個過程中有任何必須要用得上我的地方，隨時給我打電話就好，我會遠(yuǎn)程協(xié)助。您看，這樣可以嗎？”

如果是我，我甚至都懶得管你所謂的“私事”是什么事，這假我批。

你根本就不需要跟我說你的誰誰誰又死掉了，只要你把工作安排好了，不影響公司及部門的進(jìn)度，即便是你死掉了我覺得問題都不大。（還是聲明一下這只是個玩笑）

這是解決問題的通用方法論系列文章第四篇——復(fù)盤總結(jié)篇。此前的文章，我們達(dá)成的共識是，解決與人相關(guān)的問題的根源是改變問題參與各方的意愿，了解了如何把一個復(fù)雜問題拆解成可以被直接解決的簡單問題的方法，了解了提出一個解決方案的過程中如何有哪些不得不注意的陷阱。

其實(shí)到第三篇為止，我已經(jīng)把我所能知道解決問題的過程中的全部套路和盤托出了。如果真的能按照前文的總結(jié)，我覺得現(xiàn)在已經(jīng)可以祝賀你打敗了中國70%以上的問題了。

但是，如果到此為止的話，斗膽可以預(yù)測，你十年后解決問題的水平跟現(xiàn)在不會有很大幅度的提升。

這篇文章，將為你引進(jìn)一條自我進(jìn)化的增強(qiáng)回路的中最關(guān)鍵的一個變量——復(fù)盤總結(jié)。

可以這么說，前三篇文章的方法論只不過決定了你解決問題能力的起跑線，而真正決定你解決問題能力所能企及的高度的是你復(fù)盤總結(jié)的能力，這決定了你跑步的加速度。

我在面試的過程中經(jīng)常會問一些經(jīng)驗(yàn)豐富的從業(yè)人員這么一個問題，“你有經(jīng)常性的自我復(fù)盤總結(jié)的習(xí)慣嗎，頻率大概多久一次？”

如果回答為否或者幾乎沒有的話，我通常都會默默的下一個這樣的結(jié)論：你并不是擁有十年的工作經(jīng)驗(yàn)，你只是把一年的工作經(jīng)驗(yàn)用了十年而已。

復(fù)盤步驟

接下來，我們來講“術(shù)”。

有關(guān)于復(fù)盤的標(biāo)準(zhǔn)步驟，傳播的較為深遠(yuǎn)的聯(lián)想集團(tuán)總結(jié)的4步步驟，分別是：回顧目標(biāo)；評估結(jié)果；分析原因；總結(jié)規(guī)律。

1. 回顧目標(biāo)

我在系列文章的第一篇《解決問題的通用方法論（定義問題）》篇提出，解決問題的根本是影響問題各參與方的意愿，而影響意愿的因素有人際關(guān)系、情緒、目標(biāo)及價(jià)值觀、能力這幾點(diǎn)，在這里我想著重強(qiáng)調(diào)一下“目標(biāo)”，他是我們一切行動的出發(fā)點(diǎn)也是我們所期望達(dá)到的終點(diǎn)。

但是在工作過程中，尤其是在上級給下級布置工作任務(wù)的過程中，往往只說“做什么”，而不說“為什么”，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員喪失目標(biāo)感，工作成果不突出。

舉個例子，我們可能會聽到這樣的對話。

“來，**，你把這一堆資料整理成一份ppt中，排個版，然后再潤潤筆?！?/p>
“好的。”

我?guī)缀蹩梢钥隙ㄟ@份工作不大可能一次做好，當(dāng)不清楚ppt給誰看、要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)的時候，你的排版、色調(diào)、圖片選用、文筆風(fēng)格這些東西的選用標(biāo)準(zhǔn)是什么？

職場中很多人工作做不好并不是工作能力不行，而是做事缺乏目的性，不知道自己在做什么。你以為你接收到的任務(wù)僅僅只是“做一份PPT”，至于做給誰看，為什么做，領(lǐng)導(dǎo)沒說，咱也不知道，咱也不敢問吶。

最后做的過程中往往就是：管他呢，好看就行。

我知道有同學(xué)可能礙于領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)，生怕多問一個為什么會顯得自己多么愚蠢一樣，但是，你少問這個問題所彰顯的機(jī)智都會在后續(xù)的工作中以一種更愚蠢的結(jié)果暴露出來。

當(dāng)然，這個鍋只讓員工來背就太不合理了。更多的，這是管理的問題，直系領(lǐng)導(dǎo)對于目標(biāo)管理意識的缺乏才是問題的根源。

給員工的工作賦予或者是告知工作意義是每個領(lǐng)導(dǎo)人必修的技能之一，我曾在《產(chǎn)品戰(zhàn)是一場基于高認(rèn)知水平的思維戰(zhàn)役（信息輸出篇）》（文末已附上文稿鏈接）一文中花了很大的篇幅介紹過不值得定律，這里不過多贅述，總之，要知道：不值得做的事情就不會被做好。

我想說的是，有目標(biāo)跟沒有目標(biāo)對于工作成果是有極大的影響的。

因此，復(fù)盤過程中回顧目標(biāo)應(yīng)該問的的第一個問題，整件事情你有沒有目標(biāo)，目標(biāo)是什么？

緊接著，第二個問題是，你定下來的目標(biāo)是一個好目標(biāo)嗎？至于什么樣的目標(biāo)是一個好目標(biāo)，我們可以回顧下SMART原則，以下內(nèi)容節(jié)選自《解決問題的通用方法論（解決方案）》篇：

SMART是五個英文單詞的首字母，其中S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound。

Specific，具體的，要用具體的語言表達(dá)你的訴求。拿我寫文章的目標(biāo)舉例，“提升你的閱讀體驗(yàn)”這個目標(biāo)的效果就是不如“提升你閱讀時的在看點(diǎn)擊率”。

Measurable，可衡量的。你的目標(biāo)應(yīng)該要有可以衡量的數(shù)據(jù)指標(biāo)作為達(dá)成依據(jù)。“提升你看文章時在看點(diǎn)擊率”這個目標(biāo)的效果就是不如“文章的在看點(diǎn)擊率高于1%”。

Attainable，可實(shí)現(xiàn)的。你所設(shè)置目標(biāo)的難易程度應(yīng)當(dāng)適中，是一種你暫時達(dá)不到，但是跳一跳夠得著的目標(biāo)。我沒有一上來就要求我文章做到周更或者日更，因?yàn)槲抑溃遣滑F(xiàn)實(shí)。

Relevant，相關(guān)性的。你的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該與你的其它目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的。我沒有要求自己的每篇文章字?jǐn)?shù)過萬，這個指標(biāo)與文章內(nèi)容質(zhì)量相關(guān)性不大。

Time-bound，有明確期限的。目標(biāo)是有應(yīng)該時間限制的，你的deadline是在明天還是在明年對于整個事件推進(jìn)是有很大影響的。

以上，是德魯克為你總結(jié)SMART原則。無論面臨什么樣的問題，為你自己或者團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個明確、可量化、可達(dá)成、有相關(guān)性、有時限性的目標(biāo)，都會在很大程度上幫助你所解決面臨的問題。

SMART原則是管理學(xué)大師彼得德魯克總結(jié)的關(guān)于目標(biāo)管理的一套很經(jīng)典的理論，也很實(shí)用。但，如同我再上一章節(jié)理論部分說的，很多時候那些個你引以為豪的成功經(jīng)驗(yàn)，可能恰恰正是你沒有取得更大成就的絆腳石。

就比如說，SMAT原則要求我們提出的目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的，屬于那種跳一跳夠得著的目標(biāo)。

這種做法特別的回應(yīng)現(xiàn)實(shí)，先看看你有什么，再看看你要什么。去年公司取得了10%的增長，今年就定一個15%的目標(biāo)，大家沖一沖，這對于一家公司的穩(wěn)健成長有很大的幫助。

只不過，穩(wěn)健的代價(jià)就是緩慢，在這個大魚吃小魚快魚吃慢魚的時代，已經(jīng)很難允許我們一步一個腳印穩(wěn)扎穩(wěn)打的讓企業(yè)走上巔峰了。

因此，極度建議你保有這么一種創(chuàng)造性思維，先看看你要什么，再去匹配你有什么。

這種思維方式很重要，我有一個這樣的觀點(diǎn)，CEO思維的瓶頸就是CEO個人的瓶頸，而CEO的瓶頸就是整個公司瓶頸。一個只想著年增長10%的CEO幾乎不可能帶出一個年增長200%的公司的。

史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個習(xí)慣》一書中關(guān)于高效能人士的第二個習(xí)慣——以終為始，提到所有事物都有心智的即第一次的創(chuàng)造和實(shí)際的即第二次的創(chuàng)造。

在心智創(chuàng)造的階段我建議你大可以異想天開，同時慎用極限思維，不管是你提出來的目標(biāo)還是別人提出來的目標(biāo)，不要輕易說不可能。

根據(jù)我的觀察，絕大多數(shù)人回答“不可能”都是憑借他的直覺，換言之，他做出這個判斷是先于他深度思考的。

我一般不輕易定性某件事一定是怎么樣或者一定不怎么樣，對于極度難以實(shí)現(xiàn)的事情，我都是以一種正向的態(tài)度對待他，“這件事情有很小的可能性能夠?qū)崿F(xiàn)”，這個背后代表的是對于這件事并不會停止探索，說不定在某個不經(jīng)意的瞬間又能想起來一個解決方式呢，靈感這種事情誰說得清楚？

但是，一旦你定性某件事一定是怎么樣或者一定不怎么樣，代表了這件事情你已經(jīng)為畫上句號了，然后就這么理所應(yīng)當(dāng)?shù)耐浟?。所以我想告訴你，很多事，一旦你認(rèn)為他不可能的時候，他就真的不可能了。

公司花大價(jià)錢請你過來不是讓你憑借直覺來回答某個事情是不是可不能，這種判斷大家都能做出來，而真正難能可貴的是那些試圖去真正思考“有沒有這樣一種可能性….”并親手把它實(shí)踐出來的人。

為目標(biāo)而行動的人，一切現(xiàn)實(shí)都是條件。為保住現(xiàn)實(shí)的人，一切條件都在妨礙他找尋真正的目標(biāo)。

具體到實(shí)操中，一句話，先問做不做，再問怎么做。在你制定目標(biāo)的那個階段，你只需要通過SWOT分析去分析這件事值不值得做，并且在這個過程中不要談實(shí)現(xiàn)難度，最好是你窮盡畢生才華也找不到實(shí)現(xiàn)方式的時候你才回過頭來質(zhì)疑目標(biāo)的合理性。

所以，回顧目標(biāo)這個階段最后一個值得你去在意的問題是，你的目標(biāo)是不是合理的過于保守了？

2. 評估結(jié)果

當(dāng)目標(biāo)清晰可量化，評估結(jié)果就好進(jìn)行很多了，只不過，過程中仍有兩點(diǎn)提醒。

第一，事件原則，只描述事件，不分析原因。比如，生產(chǎn)部門定下的目標(biāo)是產(chǎn)品良品率達(dá)到98%，在評估結(jié)果這個環(huán)節(jié)只需要如實(shí)描述經(jīng)過你們一番折騰之后的真實(shí)良品率就行了。

但是評估出來的結(jié)果如果是“上游供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量不合規(guī)導(dǎo)致產(chǎn)品良品率只達(dá)到了95%”，這時候關(guān)注點(diǎn)就到了供應(yīng)商質(zhì)量問題上。

這樣的話，下一個環(huán)節(jié)分析原因，分析的可能就是上游供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量不合規(guī)的原因了，但是，這個鍋到底應(yīng)不應(yīng)該由上游供應(yīng)商來背尚未蓋棺定論的。

第二，只描述事實(shí)，不闡述觀點(diǎn)。只要是觀點(diǎn)，就很難達(dá)成共識。我們必須學(xué)會區(qū)分事實(shí)和觀點(diǎn)。

我曾經(jīng)就舉過例子：“今天很冷”是一個觀點(diǎn)，哪怕全世界都認(rèn)為今天很冷，你也不能說那個覺得“今天很熱”的人不正常，這只是他的觀點(diǎn)而已?！敖裉毂本┑钠骄鶜鉁亓阆?度”這才是一個事實(shí)。

評估結(jié)果過程中，我們只回應(yīng)那些可以被證實(shí)或者證偽的事實(shí)，這個過程去辯論結(jié)果是“好”還是“不好”，沒有意義，每個人對于好跟不好的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一樣。

3. 分析原因

評估結(jié)果這一環(huán)節(jié)的輸出結(jié)論應(yīng)該是這樣的句式，良品率只達(dá)到了95%，距離設(shè)定的目標(biāo)還差3%。

那么接下來，我們的重點(diǎn)就是分析為什么產(chǎn)生了這3%的差值了。

首先，把當(dāng)初制定目標(biāo)之后為了實(shí)現(xiàn)那個目標(biāo)所制定的一套詳實(shí)的解決方案拿出來，然后描述你的每一個被拆解后的小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，找到問題的癥結(jié)所在。

分析原因的過程中，如前文所述，相關(guān)性不等于因果性。你需要窮舉跟深挖，注意原因的廣度及深度。

原因的廣度指的是出現(xiàn)某個結(jié)局是多個維度的原因共同作用的結(jié)果，你描述得越多就越接近事情的全貌。而作用是，未來你期望實(shí)現(xiàn)同樣的結(jié)果時，你就只需要對照那一刻的環(huán)境跟你這一次的差別，從而能更加理性的推演出你采取同樣的行動后能在多大程度上還原同樣的結(jié)果了。

這個過程中一個可以利用的工具是MECE法則，核心思想是相互獨(dú)立，完全窮盡。

（PS：這個話題從理論到應(yīng)用如果要延展的話可以講很大的篇幅，我計(jì)劃用一整篇文章來談這個話題。）

原因的深度指的是任何一個原因都是另外一個原因的結(jié)果，我們可以往上追溯直至找到問題的核心。

這個過程中一個可以利用的工具是5why分析法，核心思想是沿著因果鏈，順藤摸瓜，直至找到根本原因。

豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機(jī)的真正原因：

問題一：為什么機(jī)器停了？

答案一：因?yàn)闄C(jī)器超載，保險(xiǎn)絲燒斷了。

問題二：為什么機(jī)器會超載？

答案二：因?yàn)檩S承的潤滑不足。

問題三：為什么軸承會潤滑不足？

答案三：因?yàn)闈櫥檬ъ`了。

問題四：為什么潤滑泵會失靈？

答案四：因?yàn)樗妮嗇S耗損了。

問題五：為什么潤滑泵的輪軸會耗損？

答案五：因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了。

經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑泵上加裝濾網(wǎng)。

追問到哪一層，你的解決方案就源自哪一層。問到第一層，你也許會建議買一個新的保險(xiǎn)絲，然后你會發(fā)現(xiàn)你得不停的買保險(xiǎn)絲；問到第二層，你會有買不完的潤滑油……

需要注意的是，5why的5是一個概數(shù)，不是所有的事情都得追問5次才能看到根本原因，也不是所有的事情追問了5次就一定能看到根本原因。

并且在這個過程中，每一個原因可能都是多個維度的原因共同作用的結(jié)果，結(jié)合MECE法則，可能會看到一張龐大的金字塔結(jié)構(gòu)，同時你還要試圖尋找到所有可能的原因中那個最為核心的要因，并就這個要因繼續(xù)追問。

這個過程并不輕松，可能比你搬磚累多了。所以我想說，帶來的收獲是你搬多少磚都換不來的。

4. 總結(jié)規(guī)律

如果我問，復(fù)盤的目的是什么？我的答案是，總結(jié)一套行之有效方法指導(dǎo)日后的行動。

有人心態(tài)很好，覺得什么事情失敗了就當(dāng)交學(xué)費(fèi)，而且覺得交學(xué)費(fèi)是很有必要的，但是一追問，這么多的學(xué)費(fèi)交過去你學(xué)到了什么？往往又說不出個所以然來。

很有可能，你這個學(xué)費(fèi)白交了。我認(rèn)為，總結(jié)規(guī)律這一步在很大程度上決定了你過往的這一場經(jīng)歷給你創(chuàng)造了多大的價(jià)值。

既然一般的規(guī)律總結(jié)，歸因過程中除了窮舉跟深挖之外，我們還要注意，不能外部歸因，不要把原因歸結(jié)到不可控的因素上面。

如前文的例子，良品率未達(dá)標(biāo)是由于上游供應(yīng)鏈的產(chǎn)品質(zhì)量不合規(guī)就是很明顯的外部歸因?？偨Y(jié)到這一步，你會發(fā)現(xiàn)你根本就做不了什么，總不能花大價(jià)錢請人去給你的供應(yīng)商培訓(xùn)怎么生產(chǎn)合格的產(chǎn)品吧？

這樣歸因是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，最終的落腳的是在這件事情上“你”做對了或者做錯了什么，錯誤的及時改正，正確的繼續(xù)保持。

就這件事，你需要反思的是你能做出什么樣的改變，在選擇供應(yīng)商的過程中是不是需要一套行之有效的篩選流程？在供應(yīng)商向你供貨的過程中是不是要需要建議一套收集一線的工作人員對于供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量反饋機(jī)制？在屢次發(fā)現(xiàn)供貨商產(chǎn)品質(zhì)量不合規(guī)的時候有沒有準(zhǔn)備一套planB？

一番總結(jié)下來，在指導(dǎo)后續(xù)的行動中你需要根據(jù)已有的結(jié)論回答以下的問題：

開始做什么？繼續(xù)做什么？停止做什么？

由此，我們才能在最大程度上的把自己企業(yè)的命運(yùn)掌握在自己手里。我絕對不否認(rèn)這個過程中一定有需要我們聽天命的地方，只不過，在這之前請一定要確保盡夠了人事。

《孫子兵法》有云：不可勝在己，可勝在敵。勝于不勝在于彼，敗于不敗在于己。我們也許不能決定是否成功，但是我們可以最大限度的避免失敗。