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在本地生活服務(wù)行業(yè)蓬勃發(fā)展的 15 年里，美團從團購時代一路走來，其發(fā)展歷程極具代表性。早期依靠 “地推鐵軍” 在百團大戰(zhàn)中脫穎而出，后續(xù)又通過 “服務(wù)商模式” 不斷鞏固優(yōu)勢，構(gòu)建起龐大而穩(wěn)固的商業(yè)生態(tài)。本文將帶你深入了解美團本地生活服務(wù)的進化之路。

自 2010 年美團、窩窩團、拉手等平臺開啟團購時代至今，本地生活商業(yè)模式已走過 15 年。不知大家是否還記得在團購網(wǎng)站購買的第一單商品或服務(wù)？作為從 2010 年便進入到這個行業(yè)的人，我見證了這本地生活個行業(yè)這段完整的發(fā)展歷程。

本地生活模式本身也經(jīng)歷了逐步的演變：從最初早期的 “每日一團”，逐漸發(fā)展為 “每日多團”，最終走向今天的生活服務(wù)商品常態(tài)化銷售。

而作為本地生活平臺前臺能夠支撐多單、常態(tài)化的銷售，核心基礎(chǔ)在于龐大的本地生活服務(wù)商家簽約密度。因此，昔日的 “百團大戰(zhàn)”，爭奪焦點不僅僅是用戶，更是商戶資源的簽約覆蓋密度。

第一階段（2010 – 2015）：百團大戰(zhàn)里的 “地推鐵軍”，用腳步丈量城市版圖

那么，這些早期團購網(wǎng)站是如何實現(xiàn)商戶規(guī)?；灱s的呢？頭部平臺主要采取了自建地面推廣團隊的策略。這種模式很大程度上借鑒了阿里 B2B “銷售鐵軍” 的經(jīng)驗。

一線地面團隊的商務(wù)拓展人員（BD），其核心職責是在所負責區(qū)域內(nèi)拜訪商戶并完成簽約。為了達到平臺對商戶簽約密度的要求，地面銷售團隊的覆蓋密度也必須下沉到街道級別。因此，這場競爭的本質(zhì)演變?yōu)楸绕凑l家的地面團隊規(guī)模更大、分布更廣 —— 而這無疑需要投入巨額成本來支撐。

標準化談判手冊：每一頁印著 “商家三問”（線上曝光能多賣多少單？團購價如何保證利潤？美團抽傭比對手低多少？），甚至連話術(shù)節(jié)奏都有講究：先算線下租金成本，再擺競爭對手案例，最后掏出計算器演示團購引流的 ROI。

地推鐵軍紀律：每天必須拜訪 15 家新商家，簽約率納入績效考核。曾有地推團隊為拿下長沙某網(wǎng)紅米粉店，連續(xù)一周蹲在店門口幫老板收碗擦桌子，用 “笨功夫” 換來了獨家合作；類似的案例還有很多，比如幫夫妻老婆店家里的孩子輔導(dǎo)作業(yè)這些都是家常便飯。

到 2015 年百團大戰(zhàn)收尾時，美團靠地推啃下 60% 市場份額，手里攥著百萬商家資源，這一階段的核心邏輯很簡單：誰掌握了線下商家簽約合同，誰就掌握了團購時代的生命線。

隨著大眾點評與美團合并，“百團大戰(zhàn)” 時代宣告結(jié)束，本地生活行業(yè)進入新階段。

隨后，阿里口碑、百度外賣、微信支付等巨頭相繼入場，“服務(wù)商模式” 開始興起。

需要解釋的是，服務(wù)商不同于傳統(tǒng)的代理商：服務(wù)商深度參與平臺運營，與平臺方形成協(xié)作關(guān)系；而傳統(tǒng)的代理商模式下，品牌方（平臺）通常不直接介入運營環(huán)節(jié)，品牌方只負責供貨，與代理商是供需關(guān)系。

這場戰(zhàn)爭升級的關(guān)鍵節(jié)點：口碑網(wǎng)被阿里收購后，依托新口碑 + 支付寶的用戶資源，收編百團大戰(zhàn)時期各團購公司組建的地推團隊瘋狂挖角美團商家。

當口碑 + 支付寶 “藍海行動” 用 0.2% 費率 + 服務(wù)商獎勵（商家月流水 20 萬，服務(wù)商賺 400 元）橫掃餐飲商家時，2016 年美團正式引入代理商制度，以外賣業(yè)務(wù)為例，美團為服務(wù)商設(shè)計了 “配送雙收益” 游戲規(guī)則。

騎手代理商的賬本：某二線城市代理商管 100 名騎手，每月固定拿 2 萬管理費（相當于保底工資），再從騎手每單配送費抽 0.5 元。按騎手日均 30 單算，月訂單收益 4.5 萬，比傳統(tǒng)打工族收入高 3 倍，自然拼命優(yōu)化配送效率。

美團服務(wù)商賺的是配送效率錢 —— 依靠騎手速度，看似相似的激勵模型，卻瞄準了外賣行業(yè)的核心痛點。

美團用服務(wù)商構(gòu)建防御工事 —— 代理商不僅管騎手，還兼職 “商家關(guān)系維護”，比如幫商家申請美團的流量補貼，甚至在暴雨天幫商家協(xié)調(diào)備用食材（值得一提的是，同期美團推出的快驢餐飲食材供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，因與本文核心無關(guān)，就不展開了），在 “到店 + 到家” 模式下，商家 60% 的前臺銷售額受控于美團，形成深度綁定關(guān)系，被迫拴在同一輛馬車上。

2023 年美團服務(wù)商體系已進化出 “毛細血管網(wǎng)絡(luò)”—— 全國的數(shù)以千計代理商觸角深入縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至能幫山區(qū)農(nóng)家樂開通外賣服務(wù)。同期其他競爭對手在下沉市場訂單量僅為美團的 1/3，形成 “城市拉鋸、農(nóng)村失守” 的被動局面，除了為商戶提供全家桶（到店、到家、軟件系統(tǒng)、食材配送……）服務(wù)之外用胡蘿卜+大棒深度捆綁服務(wù)商和商戶。

第一重鎖：金錢激勵的指數(shù)級設(shè)計

階梯式獎勵模型：設(shè)置梯度化激勵機制，代理商若達成月配送準時率≥98%，每單抽成將從 0.5 元提升至 0.8 元；若成功培養(yǎng)出 10 名用戶好評率 100% 的 “五星騎手”，還可額外獲得 1 萬元獎勵。

第二重鎖：技術(shù)壁壘的降維打擊

智能調(diào)度系統(tǒng)：美團為代理商配備的智能后臺具備 “三自動” 核心功能 —— 自動規(guī)避擁堵路段、智能規(guī)劃騎手最優(yōu)配送路線、精準預(yù)判商家出餐延遲。實際運營數(shù)據(jù)顯示，北京某代理商啟用該系統(tǒng)后，騎手平均配送時長從 32 分鐘縮短至 28 分鐘，單日可多完成 5 單配送，代理商月訂單收益因此增加 1.5 萬元。

第三重鎖：商家運營的深度綁定

服務(wù)商即美團商戶運營觸點：針對缺乏線上運營經(jīng)驗的商家，美團服務(wù)商提供全流程支持。例如，東北某燒烤店在服務(wù)商指導(dǎo)下，將菜單中的 “烤羊排” 優(yōu)化為 “招牌脆皮羊排（贈酸梅湯）”，菜品點擊率隨即提升 40%。這種覆蓋運營、配送的全鏈路服務(wù)模式，有效構(gòu)建起商戶、服務(wù)商與美團的深度利益共同體。

美團搭建了龐大的服務(wù)商隊伍，把和生活服務(wù)相關(guān)的消費者、商家、消費場景、配送服務(wù)全都串聯(lián)起來。正是這個高效運轉(zhuǎn)的生態(tài)系統(tǒng)，讓美團在本地生活市場一直穩(wěn)坐頭把交椅。