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在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中，提升效率是品牌發(fā)展的關(guān)鍵。然而，許多企業(yè)在嘗試引入高效工具或產(chǎn)品時(shí)，卻因前期成本過(guò)高而難以堅(jiān)持。本文將探討如何在提升效率的同時(shí)，通過(guò)合理的策略降低成本并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一個(gè)能提升效率的產(chǎn)品或者工具，在開(kāi)始的階段并不真正能節(jié)省投入，甚至多數(shù)企業(yè)沒(méi)有等到賺錢就已經(jīng)退出市場(chǎng)。

今天和社群圈友聊了4個(gè)多小時(shí)，聊到他現(xiàn)在做的產(chǎn)品。從效率來(lái)說(shuō)，開(kāi)創(chuàng)了行業(yè)先河，產(chǎn)品如果落地可以節(jié)省至少2/3的人力，同時(shí)提升門店服務(wù)體量。但目前的問(wèn)題是成本降不下來(lái)，用的門店不多。如果按照他現(xiàn)在的對(duì)外售賣價(jià)格，門店使用這些產(chǎn)品，大概率是會(huì)虧損的，成本太高了。

我給他分享了一個(gè)案例，福特 T 型車，沒(méi)錯(cuò)就是120年前的福特汽車。流水線生產(chǎn)模式是福特首創(chuàng)的，他開(kāi)啟了規(guī)?；a(chǎn)先河。

1908 年福特 T 型車的成本是 850 美元到 1925 年降至 260 美元，當(dāng)時(shí)同類車型（如雪佛蘭、別克）價(jià)格普遍在 400-600 美元，福特 T 型車憑借成本優(yōu)勢(shì)占據(jù)美國(guó)汽車市場(chǎng)超 50% 的份額。

低價(jià)策略迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)效率改革，推動(dòng)整個(gè)行業(yè)向規(guī)?；a(chǎn)轉(zhuǎn)型。

但前期是極度痛苦的。如果沒(méi)有之前主營(yíng)業(yè)務(wù)賺的錢，福特能不能堅(jiān)持到最后，是另外一個(gè)問(wèn)題。

如今的ai甚至某些行業(yè)服務(wù)產(chǎn)品化的變革也都在切切實(shí)實(shí)的發(fā)生，但現(xiàn)在的市場(chǎng)不足以支撐規(guī)?；?，產(chǎn)品成本降不下來(lái)，品牌只能苦苦的守著。而這時(shí)間背后，都是真金白銀的投入，沒(méi)有其他業(yè)務(wù)帶來(lái)的收入，你是難以活得下來(lái)的。

基于本地，服務(wù)產(chǎn)品化的工具要向3個(gè)方向調(diào)整。

第1，產(chǎn)品平替是否具有可能，盡可能壓縮設(shè)備成本，能讓市場(chǎng)先用得起這些產(chǎn)品，能體驗(yàn)到它的好。否則產(chǎn)品再好，也沒(méi)有人知道。

第2，重點(diǎn)區(qū)域做打樣，立典型樹(shù)標(biāo)桿，做好示范效應(yīng)。找一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)來(lái)配合落地，每做一期就要讓當(dāng)?shù)厝酥滥愕漠a(chǎn)品或者是服務(wù)。 這套體系很成熟，利用線上的玩法很順暢

第3，成本共擔(dān)或者是未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)買斷。效率型產(chǎn)品的變化是什么，成本。一臺(tái)設(shè)備今年300萬(wàn)的成本，可能隨著產(chǎn)品的平替或者提升，明年只要100萬(wàn)，誰(shuí)先入場(chǎng)誰(shuí)就會(huì)產(chǎn)生虧損，怎么辦。獎(jiǎng)勵(lì)第一批吃螃蟹的人，對(duì)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)?，彌補(bǔ)業(yè)務(wù)損失。

這3步一個(gè)是對(duì)內(nèi)降本，一個(gè)是對(duì)外做展示以及分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品好能提升效率這樣的價(jià)值就更加有意義。

每個(gè)品類階段不同，策略也不盡相同，不過(guò)市場(chǎng)最終會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)敢于「吃螃蟹」的人。