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即便是在非常賺錢的公司，也會有專門的人或者團隊去探索一些新業(yè)務、新嘗試，但這些嘗試基本上都會以失敗告終。為什么拓展新業(yè)務這么困難總是失敗？這篇文章，作者分析了幾個可能的原因。

過去的一段時間，經(jīng)歷過很多新業(yè)務的誕生時刻，往往都是在這樣的場景之下：

• 同業(yè)務賽道，復刻友商現(xiàn)有的產(chǎn)品；
• 現(xiàn)有的業(yè)務盤子，從用戶身上、同事身邊聽到一些聲音；
• 為了實現(xiàn)業(yè)務增長目標，一些“理所應當”的業(yè)務；

當然，這些新業(yè)務無一例外都失敗了，淪為談資或者犧牲品。那么問題到底是什么呢，策略方向失誤？產(chǎn)品運營不夠了解業(yè)務內(nèi)核？組織效率過于低下？…

回想這些業(yè)務誕生時刻，往往是企業(yè)突破困局或者增長的關(guān)鍵時期，老板想要增長盈利這本身沒有錯，但往往在暢想未來的時候容易脫離現(xiàn)有的環(huán)境和基本面。

其實市面上所有企業(yè)的發(fā)展，本質(zhì)上都是主業(yè)的相關(guān)拓展，你很難見到一家企業(yè)做著水產(chǎn)養(yǎng)殖同時又賣家電家裝。產(chǎn)品和企業(yè)一樣，也需要一條主線，圍繞核心人群和場景挖掘新需求。

大部分企業(yè)，其實沒有所謂核心用戶的概念，從他們的數(shù)據(jù)指標上其實可以明顯看出。比如某健身圈軟件，全公司上下張口閉口日活數(shù)據(jù)，籠統(tǒng)的把小白新手用戶，沒有健身習慣的用戶統(tǒng)一作為目標客群。把目標和精力分散給了非忠實用戶，且圍繞核心人群的功能和軟件價值沒有進一步刻畫。

企業(yè)困局突破不了，就越想著其它盈利模式，導致精力越分散，最后核心用戶數(shù)量慢慢下滑，困局變死局。大多數(shù)的企業(yè)和組織都會有這樣一個情況。

我們常說的核心價值需求其實就是給核心用戶提供超預期功能，如果一直癡迷轉(zhuǎn)化路徑以及非核心用戶的一些功能反饋，覺得這是破局關(guān)鍵，最后往往還是徒勞。

以往的失敗案例，最后歸因都是產(chǎn)品創(chuàng)造價值不夠，這種說法其實看不到問題本質(zhì)，是一句永遠正確的廢話。

好比兩款記賬工具型產(chǎn)品，后起的產(chǎn)品在如今時代，在同類型的記賬領(lǐng)域，是很難在記賬場景做出重大產(chǎn)品價值突破的，而如果做這兩款記賬工具產(chǎn)品的公司都有自己的用戶基本盤。

后起的公司，是一定要在自己的基本盤上研究用戶的，即使兩家公司的用戶都在使用同一類型的產(chǎn)品，但不同公司的產(chǎn)品用戶一定是有差異的。假如支付寶也是一款社交軟件，那支付寶和微信做支付就完全不是一樣的邏輯。工具產(chǎn)品同理，需求是特定情境、不同個體的集合，即使高度同質(zhì)化的工具領(lǐng)域，也需要深入分析。

最常見的往往有很多產(chǎn)品會把同行業(yè)的用研報告或者友商的結(jié)論分析作為自己業(yè)務的參考，這恰恰是失敗的開始，尤其是在當前的時代。沒有一模一樣的人，也就沒有一模一樣的需求，“同質(zhì)化”這個詞我感覺是產(chǎn)品賦予失敗業(yè)務的借口。

所以，不同企業(yè)圈出自己的核心用戶群，圍繞產(chǎn)品主線，制定核心人群指標，做深入分析研究，自然會有新業(yè)務的視角，即使沒有，現(xiàn)有業(yè)務起碼也有不錯的發(fā)展。

圍繞核心業(yè)務，產(chǎn)品主線，核心用戶，看一手數(shù)據(jù)，做一手調(diào)研，給予核心用戶超預期的東西，才能讓新業(yè)務有一線生機。