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人員配置的錯誤會造成人力資源的嚴重浪費，同時對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，會限制其工作成長空間。

汽車后市場的發(fā)展現(xiàn)狀之前文章已經(jīng)講過，這里不再贅述，可以參考上一篇《汽車后市場模式解析之（一）：SaaS產(chǎn)品》。

隨著該行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的深入，產(chǎn)品研發(fā)部門（有的稱“IT部門”）的投入日漸增長，在整個企業(yè)成本所占的比重越來越大，因此，配置好產(chǎn)品研發(fā)部門資源分布，最大化資源利用率，提高單位產(chǎn)值，對于企業(yè)成本控制有著重大意義。本篇著重從產(chǎn)品部門的人員配置講起，技術(shù)開發(fā)的部分請關(guān)注后續(xù)篇幅。

汽后常見的產(chǎn)品研發(fā)歸屬劃分及問題

1. 目前市場常見的分為兩類

1. 把汽后的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)搬到線上，這類型更接近軟件時代的項目系統(tǒng)推進，其目標是利用軟件的自身優(yōu)勢推進汽后業(yè)務(wù)效率提高，產(chǎn)品研發(fā)部門應(yīng)當隸屬業(yè)務(wù)部門；
2. 依托于汽后行業(yè)單獨作為一個信息化產(chǎn)品進行獨立銷售的軟件服務(wù)（SaaS），這類服務(wù)更接近當前互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品，其目的是銷售軟件產(chǎn)品，與業(yè)務(wù)部門沒有直接關(guān)系，理應(yīng)獨立平行于業(yè)務(wù)部門。

由于軟件發(fā)展浸入汽后行業(yè)歷程仍然很短暫，所以在汽后領(lǐng)域，上述第一類基本占了80%以上，第二類在業(yè)務(wù)型汽后企業(yè)少之又少，除非企業(yè)目標是以技術(shù)改變汽后行業(yè)。

然而，尤其是有技術(shù)背景或電商O2O背景發(fā)展起來的汽后企業(yè)，更多的是偏向按上述第二類方式配置研發(fā)和產(chǎn)品經(jīng)理，即獨立且平行于業(yè)務(wù)部門，這樣就造成了產(chǎn)品研發(fā)部門配置超前化。

超前化造成的結(jié)果是：

1）業(yè)務(wù)信息化進程緩慢，研發(fā)周期和時間成本被拖長；

2）汽后企業(yè)完全以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理待遇標準，招聘軟件時代的項目產(chǎn)品經(jīng)理。

產(chǎn)品經(jīng)理被配置到研發(fā)部門，這種尷尬的配置，造成汽后企業(yè)為研發(fā)配置的高薪產(chǎn)品經(jīng)理連軟件時代的項目產(chǎn)品經(jīng)理都不如，那他是什么？

2. 產(chǎn)品經(jīng)理的痛苦

產(chǎn)品經(jīng)理的發(fā)展史分三步走：

1）以寶潔為代表的消費品時代：營銷產(chǎn)品經(jīng)理；

2）軟件時代：項目產(chǎn)品經(jīng)理；

3）互聯(lián)網(wǎng)時代：需求產(chǎn)品經(jīng)理。

產(chǎn)品經(jīng)理更多指的是一個群體，而非一個職級。由于互聯(lián)網(wǎng)時代對用戶體驗的高追求，造成產(chǎn)品經(jīng)理地位日漸提高，隨之工資待遇提高，應(yīng)聘人員對這個崗位的期許也有所提高。

我們來看看產(chǎn)品經(jīng)理的定義：

產(chǎn)品經(jīng)理是企業(yè)中專門負責產(chǎn)品管理的職位，負責市場調(diào)查并根據(jù)用戶的需求，確定開發(fā)何種產(chǎn)品，選擇何種技術(shù)、商業(yè)模式等。并推動相應(yīng)產(chǎn)品的開發(fā)組織，他還要根據(jù)產(chǎn)品的生命周期，協(xié)調(diào)研發(fā)、營銷、運營等，確定和組織實施相應(yīng)的產(chǎn)品策略，以及其他一系列相關(guān)的產(chǎn)品管理活動。

——百度百科

產(chǎn)品經(jīng)理就是以解決問題為核心，整合和管理各種人力、物力等資源，高效的將解決方案變成實際產(chǎn)品輸出的領(lǐng)導(dǎo)者。

——王淮，《打造 Facebook》作者

從上我們可以看出，產(chǎn)品經(jīng)理的適配條件：

1）有較高的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，從而有協(xié)調(diào)資源能力；

2）有發(fā)現(xiàn)需求、發(fā)起項目的能力，充分了解市場與客戶痛點；

3）對產(chǎn)品投放成敗負責。

上述三點缺一不可，否則就不能稱之為真正的產(chǎn)品經(jīng)理，最多算是專員或助理。

第一條不具備，產(chǎn)品經(jīng)理會成為受氣的夾心餅干，研發(fā)的出氣筒，業(yè)務(wù)的抱怨對象；

第二條不具備，產(chǎn)品經(jīng)理會成為業(yè)務(wù)的傳話筒，交互設(shè)計者和流于形式的文檔撰寫者；

第三條不具備：產(chǎn)品經(jīng)理會成為混日子的老油條/甩鍋俠。

在此種配置下，產(chǎn)品經(jīng)理會倍感很無力。

一方面工資待遇及企業(yè)背景尚可，另一方面無法實現(xiàn)他對工作本質(zhì)的期待，無力推動又壓力重重。最后，有理想的產(chǎn)品經(jīng)理選擇離開汽后企業(yè)，尋找能夠適合他期許的下一份工作。對企業(yè)而言，這也無疑是一大損失。

產(chǎn)品研發(fā)部門與業(yè)務(wù)需求部門的矛盾

之前文章也多次提到過產(chǎn)品研發(fā)與業(yè)務(wù)部門的矛盾，由于這方面的問題過于尖銳和普遍，我們不妨換一個切入點再講一下。

由于產(chǎn)品研發(fā)部門被寄予「用科技改變汽后」的厚望，且服務(wù)多個業(yè)務(wù)/需求部門，組織架構(gòu)設(shè)置平級于業(yè)務(wù)部門，無匯報和向上負責關(guān)系。超前設(shè)置造成技術(shù)部門希望掌握主動權(quán)，不斷希望用擅長的互聯(lián)網(wǎng)思維和新技術(shù)去主動改變汽后場景，而實際業(yè)務(wù)運營團隊往往更注重跟自己利益密切相關(guān)的KPI，因此與產(chǎn)品研發(fā)的超前理念發(fā)生了強烈的碰撞。

鑒于此，以下場景會頻繁在汽后公司上演：

1）產(chǎn)品部門通過分析收集來的用戶反饋或者數(shù)據(jù)，主動發(fā)起了一個自認為很不錯的項目，聯(lián)系業(yè)務(wù)部門負責人發(fā)起這個項目，主動去做了一個門店接車APP/Feature，經(jīng)過幾番評審與溝通（注意：此時的業(yè)務(wù)部門可能并沒有真正理解產(chǎn)品的idea，畢竟傳統(tǒng)思維和互聯(lián)網(wǎng)思維之間有時候會存在巨大Gap），業(yè)務(wù)部門沒有理由拒絕產(chǎn)品部門的好意，至少看起來產(chǎn)品很積極地在為業(yè)務(wù)做事。

產(chǎn)品上線后，來到業(yè)務(wù)部門這里開始實施，但是業(yè)務(wù)部門說我們現(xiàn)在人員緊缺，最重要的是要解決拉新客源和庫存管理工作，沒有相應(yīng)組織推動這個非緊急工作。產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)忙活了幾個月，最后APP根本沒用起來，產(chǎn)品很氣憤，埋怨業(yè)務(wù)部門不尊重他們的勞動成果。

2）業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)了一個Feature需要研發(fā)配合以提高效率，研發(fā)資源充足，表示愿意投入資源來干。但是在開發(fā)完成后實施過程中，業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)有幾點認知盲區(qū)沒考慮進去，要求研發(fā)進行修改，產(chǎn)品部門修改幾次之后失去了耐心：為什么在開發(fā)在開始之前不把這些場景全部告訴我們，讓我們做那么多返工？

隨后，這個業(yè)務(wù)部門被列入了黑名單，以后但凡這個部門提的需求，研發(fā)部門都暫時先不開發(fā)，先派產(chǎn)品經(jīng)理過來問10萬個為什么，甚至逼著業(yè)務(wù)部門簽字畫押才來開發(fā)。

產(chǎn)品研發(fā)無法站在業(yè)務(wù)人員的角度思考，崗位代溝造成跨部門溝通效率極低，成本極高。然而跨組織長鏈條工作流程又必然需在試錯中前行，絕對不可能做到一次性成功。

3）產(chǎn)品研發(fā)當前資源并不充足，但業(yè)務(wù)人員站在一線的炮火中，對功能需求很急迫，這時研發(fā)的「產(chǎn)品經(jīng)理」以專家的姿態(tài)評估你的需求是否合理，是否值得資源投入。

需求合理性評估變成了一場又一場培訓會/辯論賽/個人秀場，「產(chǎn)品經(jīng)理」一次次的提問并不是心中已有答案，而是業(yè)務(wù)部門對他們的科普，需求合理性評估完花了一個月時間，研發(fā)終于開始排期。

業(yè)務(wù)部門在等待中磨滅了功能推進的激情，等功能開發(fā)出來之后，也許組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了微妙的調(diào)整，原來的需求提出者已經(jīng)換了個部門，原來預(yù)備好的運營推廣資源又挪作他用，產(chǎn)品研發(fā)的積極性再一次被挫傷，他們的勞動成果再一次被忽視。

可以看到，配置在研發(fā)部門的產(chǎn)品經(jīng)理，在三個場景中都不具有主導(dǎo)地位。

考核指標不一致也是造成產(chǎn)品研發(fā)部門與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生矛盾的主要原因。產(chǎn)品研發(fā)部門的考核指標是系統(tǒng)完成量，以及研發(fā)周期的把控。業(yè)務(wù)部門的考核指標是經(jīng)營目標，比如成本下降，收入提高。

誰適合做汽后企業(yè)的「產(chǎn)品經(jīng)理」？

筆者在多篇文章中強調(diào)，汽后是傳統(tǒng)行業(yè)，信息化技術(shù)無非是改善效能、提高客戶體驗的工具。懂業(yè)務(wù)也就意味著，這個產(chǎn)品經(jīng)理必須長期浸淫在實際業(yè)務(wù)本身，并且對汽后業(yè)務(wù)指標有改善的原動力。因此，汽后企業(yè)各個部門負責人或者是總經(jīng)理才真正符合產(chǎn)品經(jīng)理的定位。當然，他們只負責對產(chǎn)品頂層戰(zhàn)略的定位。

在筆者之前就職的企業(yè)，由于研發(fā)配置的產(chǎn)品經(jīng)理不了解實際業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)部門本身也會衍生出產(chǎn)品經(jīng)理崗位（其實本應(yīng)該叫：需求收集/分析員，這里可能是胡亂取名字造成的誤解，產(chǎn)品經(jīng)理的頭銜真的很酷嗎？），造成與研發(fā)部門產(chǎn)品經(jīng)理工作內(nèi)容有許多重疊部分，最后研發(fā)部門產(chǎn)品經(jīng)理的日常工作變成了PRD撰寫及用戶界面交互設(shè)計，職位高一點的產(chǎn)品經(jīng)理變成了需求合理性評審員。這種配置，造成了人力資源的嚴重浪費，以及產(chǎn)品經(jīng)理自身成長的乏力。

汽后企業(yè)如果確實需要招聘類似產(chǎn)品經(jīng)理職位，可以對產(chǎn)品經(jīng)理崗位進一步細分。先從崗位名稱入手，解除人們普遍對產(chǎn)品經(jīng)理職責的錨定效應(yīng)，例如：

1）偏向業(yè)務(wù)分析為主的更名為「需求分析員」，歸屬到各個業(yè)務(wù)部門，負責理解、梳理業(yè)務(wù)需求及PRD撰寫。

2）業(yè)務(wù)部門用運營項目經(jīng)理（注意區(qū)別于研發(fā)項目經(jīng)理，如果有的話）的方式組建項目小組，這個項目經(jīng)理可以理解為產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)層實施者，直接向部門負責人匯報，部門負責人關(guān)注推進結(jié)果。

3）研發(fā)部門取消產(chǎn)品經(jīng)理，增加交互設(shè)計師，UI設(shè)計師，需求溝通一般有需求分析員，交互設(shè)計師，研發(fā)三者同時進行，中間不進行二次傳達。

下圖表示汽后企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理在整個產(chǎn)品流程中的位置：

產(chǎn)品研發(fā)與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾，在當下的汽后企業(yè)，有兩個途徑也許可以解決：

1）如果仍希望保持產(chǎn)品研發(fā)部門獨立于其他部門，產(chǎn)品研發(fā)部門與其他業(yè)務(wù)部門以外包方式進行，業(yè)務(wù)部門的功能開發(fā)需求外包計入成本，對產(chǎn)品研發(fā)部門計入收入，獨立核算。如果公司研發(fā)資源缺少，并且只是一個開發(fā)量短周期波峰，那么允許研發(fā)資源外包，引入外部研發(fā)以產(chǎn)生鯰魚效應(yīng)；

2）研發(fā)部門完全服從于業(yè)務(wù)部門，不做部門平行設(shè)置，研發(fā)隸屬于業(yè)務(wù)部門，目標同質(zhì)化：為企業(yè)盈利共同努力。允許一定的研發(fā)資源損耗，提高研發(fā)容錯率。

在筆者目前所在的汽后企業(yè)，存在兩種研發(fā)形態(tài)：

1）研發(fā)部門獨立平行于業(yè)務(wù)部門，無相互制約關(guān)系，無內(nèi)部結(jié)算關(guān)系；

2）研發(fā)隸屬于業(yè)務(wù)部門，需求分析員角色以所屬業(yè)務(wù)部門員工為主導(dǎo)。

最后證明，在當前階段，隸屬于業(yè)務(wù)部門，并被業(yè)務(wù)部門驅(qū)動的研發(fā)組織設(shè)置在系統(tǒng)推進及效率上更具優(yōu)勢，或許更加適用于汽后企業(yè)。研發(fā)部門原有為高精尖技術(shù)負責的產(chǎn)品經(jīng)理，理應(yīng)繼續(xù)保留在研發(fā)部門，例如數(shù)據(jù)型產(chǎn)品，算法型產(chǎn)品等。

下面是基于汽后企業(yè)的兩種產(chǎn)品經(jīng)理配置方式：

當前汽后行業(yè)的競爭愈演愈烈，產(chǎn)品研發(fā)能力直接影響了企業(yè)的成本控制及運作流程。如果因為組織設(shè)置原因，特別是關(guān)鍵的產(chǎn)品研發(fā)架構(gòu)設(shè)置，造成業(yè)務(wù)推進速度過慢，對企業(yè)競爭力存在很大的影響，因此設(shè)置好產(chǎn)品研發(fā)部門，定位好產(chǎn)品經(jīng)理對汽后企業(yè)十分重要。

同樣的，與汽車后市場類似的廣大傳統(tǒng)行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化的進程中很可能也存在類似的問題，限于筆者個人經(jīng)歷原因，不能做過多列舉，歡迎有想法的各行業(yè)精英朋友在評論區(qū)留言，談?wù)剬δ阈袠I(yè)的看法。

本文由 @Carl爵爺 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。