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榮耀標(biāo)識半年中臺實踐的思考：落地中臺，貴在其神，活用其形
今年9月份我參加了云棲大會，親臨現(xiàn)場體會了中臺發(fā)展的現(xiàn)狀和趨勢，和業(yè)界同行進行了深入的交流，為此寫了我第一篇關(guān)于中臺的文章《向左還是向右？聊聊中臺建設(shè)中的那些糾結(jié)事》。這篇文章發(fā)表到infoq上，也得到了多家媒體的轉(zhuǎn)載，反響還是很不錯的。
如果說第一篇中臺的文章是一種思考，一種選擇，那么今天的這篇文章，我想介紹一下我們的中臺實踐，以及過程中的思考邏輯和實施內(nèi)容。
我為什么決定做中臺？
2019年，我被老板調(diào)去做整個公司的研發(fā)總監(jiān)，負(fù)責(zé)公司各產(chǎn)品線的研發(fā)工作。這對我其實是一個很大的挑戰(zhàn)，其一過去幾年我一直負(fù)責(zé)其中一條產(chǎn)品線，從產(chǎn)品，技術(shù)到運營、銷售，什么都要做，并非純粹的技術(shù)工作或者研發(fā)工作；其二是公司的研發(fā)體系比較分散，想統(tǒng)一整合難度很大，對于已經(jīng)離開研發(fā)一線的我，的確前景未知。
但既然被安排在這個位置上，就要履行自己的職責(zé)，盡力把工作做好。
上任伊始，整個公司不少于五個事業(yè)部，每個事業(yè)部都不止一條產(chǎn)品線，一下子把各產(chǎn)品線研發(fā)統(tǒng)一，對我初來乍到的人來說，的確是非常頭疼的事情。我對各產(chǎn)品線進行了初步的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)各個產(chǎn)品線所涉及的領(lǐng)域都非常的重復(fù)，其實這也不足為怪，畢竟所有產(chǎn)品線都是圍繞醫(yī)療、醫(yī)藥領(lǐng)域，雖然應(yīng)用場景各有不同，但是很多基礎(chǔ)的服務(wù)卻是一樣的。
各產(chǎn)品線的領(lǐng)域范圍
在之前的中臺文章中我也分析了，符合以下情形的企業(yè)是適合實施中臺的：
- 大型復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)
- 業(yè)務(wù)形態(tài)具備不確定性
- 存在重復(fù)建設(shè)
- 存在數(shù)據(jù)互聯(lián)互通的問題
從我們的產(chǎn)品線現(xiàn)狀看，除了第一條目前并不特別匹配外，其他三項都符合當(dāng)前團隊的狀況，而最后兩項尤其突出。2019年是中臺架構(gòu)最為火熱的一年，云棲大會的主題也基本都以中臺為核心，帶著老板交給的進行研發(fā)統(tǒng)一整合的任務(wù)，萌生了基于中臺架構(gòu)來實施的想法。
做中臺之前我做了哪些準(zhǔn)備？
翻開阿里中臺建設(shè)的歷程，其道路并不是一帆風(fēng)順的，甚至是步履維艱，障礙重重。人們通常認(rèn)為中臺戰(zhàn)略是老板工程，沒有自上而下的推動要想做成幾乎是不可能的。但是中臺作為一個全新的概念，讓老板認(rèn)清中臺，讓同事接受中臺也不是一蹴而就的事情。
1. 建立共享研發(fā)團隊
實施中臺架構(gòu)的一個重要原因是存在大量的重復(fù)性的建設(shè)，其根本原因之一就是過去我們只重視產(chǎn)品線發(fā)展而不重視能力線的建設(shè)，沒有一個團隊對公共的部分進行負(fù)責(zé)，所以首先我們要建立共享研發(fā)的團隊來承擔(dān)對公共基礎(chǔ)服務(wù)的建設(shè)。
將產(chǎn)品線上的部分人員抽調(diào)出來組成共享研發(fā)團隊成員，這樣產(chǎn)品開發(fā)團隊的資源減少了，從而加大了各產(chǎn)品團隊重復(fù)制造輪子的難度；其次，建立了項目評審和技術(shù)評審的機制，讓共享研發(fā)團隊參與到各產(chǎn)品開發(fā)團隊的業(yè)務(wù)之中，從而將公共部分從產(chǎn)品開發(fā)團隊提煉到共享研發(fā)團隊；最后，通過考核體系，加強制度的執(zhí)行。
2. 統(tǒng)一公司技術(shù)路線
對于我們中小規(guī)模的團隊，居然存在Java，.NET，PHP三條技術(shù)棧，可見過去我們對于技術(shù)管理是如何的輕視，任由各個團隊自我發(fā)揮。太過分散的技術(shù)棧導(dǎo)致團隊之間無法有效的協(xié)同，人員之間不能很好的補位，也非常不利于團隊技術(shù)的深度積累。
（1）確立Java技術(shù)路線為主路線
在這三個技術(shù)棧之中，Java的團隊人數(shù)，團隊質(zhì)量，以及技術(shù)應(yīng)用程度都是最高的，并且在青島這個城市，Java的人才也是最好招到的，所以確立以Java作為公司內(nèi)長期發(fā)展的技術(shù)路線，其他技術(shù)路線收縮或者向Java靠攏。
（2）推行微服務(wù)開發(fā)模式
因為資源問題，不可能一下子統(tǒng)一到一條技術(shù)路線上來，三條技術(shù)路線將會持續(xù)很長一段時間。所以公共組件的重用無法在代碼級別進行，而只能采取服務(wù)的方式提供，而微服務(wù)的架構(gòu)非常符合當(dāng)前的現(xiàn)狀，而三個Java主線的技術(shù)團隊有兩個已經(jīng)開始實施微服務(wù)的開發(fā)模式，微服務(wù)的開發(fā)模式以及SpringCloud的體系也就順理成章的被確立下來。
（3）統(tǒng)一前端開發(fā)框架
對于web應(yīng)用開發(fā)，其實前端開發(fā)占用了很大的精力，為了更好的組件重用和團隊間協(xié)同，最好要統(tǒng)一前端開發(fā)的框架，讓大家在同一個前端技術(shù)體系下協(xié)同和積累，根據(jù)各團隊使用的普及度，最終選擇以VUE.JS作為團隊統(tǒng)一的前端開發(fā)框架，共享研發(fā)團隊提供的組件全部以VUE開發(fā)的前端對其他團隊提供。
中臺建設(shè)的第一步如何邁出？
一切變革都會從組織和人開始，實施中臺戰(zhàn)略也不例外，這也是它之所以被認(rèn)為是“老板工程”的原因之一。很多公司想做中臺，但都以失敗告終或者就遲遲邁不開第一步的原因就是不敢調(diào)整架構(gòu)，不敢動組織，沒有不破不立的膽略。
《中臺禁區(qū)：為什么最關(guān)鍵的組織架構(gòu)卻鮮少人談？》 在我有了中臺建設(shè)的想法后，老板支持我創(chuàng)建了專門的中臺的團隊，團隊雖然不大，但讓中臺的建設(shè)有了載體。不管我和老板在中臺的定義和目標(biāo)的理解是否完全一致，但我們邁出了最重要的一步，感謝老板的支持，這件事如果能夠有成績，首先得益于自上而下的推動。
至此，整個共享研發(fā)的體系已經(jīng)初見成效，為中臺戰(zhàn)略的順利執(zhí)行奠定了堅實的基礎(chǔ)。
共享研發(fā)體系
為什么要從技術(shù)中臺開始？
在阿里的中臺體系中，是業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺雙核驅(qū)動，這也是大部分企業(yè)建設(shè)中臺的參考模式。但對于我們以研發(fā)為核心的公司，不存在復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)，而且在初創(chuàng)期并沒有大量的數(shù)據(jù)。所以業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺在我們這里驅(qū)動力不夠，更何況構(gòu)建業(yè)務(wù)中臺對于我們以研發(fā)為主的團隊來說，也缺少業(yè)務(wù)抽象和架構(gòu)的人員，一上來碰壁的可能性會比較大。
任何一個變革要想成功，都要找到最容易的突破口，迅速建立效果，建立自信。而技術(shù)中臺因為更加基礎(chǔ)，復(fù)用程度會更大一些；而且因為不具備業(yè)務(wù)特性，所以更加的容易被抽象。
中臺的定義就是企業(yè)級能力復(fù)用的平臺，所以通過構(gòu)建技術(shù)中臺從而快速實現(xiàn)復(fù)用，從而讓中臺建設(shè)快速取得效果，讓團隊建立自信，是我們深入中臺的基礎(chǔ)。
這半年的時間，我們在技術(shù)中臺方面快速的構(gòu)建了我們產(chǎn)品和項目經(jīng)常被用到的一些基礎(chǔ)組件，比如聚合支付、IM、人臉識別、呼叫中心等等。
如何選擇業(yè)務(wù)中臺的切入點？
在技術(shù)中臺的建設(shè)過程中，我們讓前臺盡早的體會到和中臺協(xié)同的益處，也驗證了中臺的確能為我們各前臺應(yīng)用帶來價值，是時候來構(gòu)建業(yè)務(wù)中臺了。我們雖然重復(fù)制造了一些輪子，但是由于業(yè)務(wù)場景的差異，這些輪子其實也是神似形不同，如何做到合適的抽象，這也是業(yè)務(wù)中臺構(gòu)建的難點。
新的架構(gòu)在開始一旦做不好，往往不能解決前臺問題，反而會制造各種障礙，為了推進更加順利，如何選擇業(yè)務(wù)中臺的切入點呢？
1. 價值考慮
- 尋找復(fù)用度高的業(yè)務(wù)，通過更多的復(fù)用降低整體的投入成本；
- 需要持續(xù)運營的業(yè)務(wù)，持續(xù)的運營意味著長期的投入，不適合重復(fù)建設(shè)。
2. 可控考慮
- 從新的業(yè)務(wù)開始；
- 成熟業(yè)務(wù)沉淀共享。
確立業(yè)務(wù)中臺的切入點
基于以上考慮的出發(fā)點梳理自身業(yè)務(wù)，從而確立了業(yè)務(wù)中臺前期建設(shè)內(nèi)容：
- 隨訪中臺–新的業(yè)務(wù)，且多個產(chǎn)品線涉及；
- 內(nèi)容中臺–已存在成熟業(yè)務(wù)，應(yīng)用范圍很廣，且需要持續(xù)運營；
- 藥品中臺–應(yīng)用范圍很廣，且需要持續(xù)運營。
半年的時間，在項目繁多、資源緊張的情況下，我們小心翼翼的推進中臺的發(fā)展，雖然進展緩慢，但中臺和前臺已經(jīng)開始緊密協(xié)同，逐步打消我剛開始推進中臺的擔(dān)憂，也讓團隊越來越有信心，依然是一個不錯的成果。
過去我們開發(fā)了一個個的單體應(yīng)用，重復(fù)制造了各種輪子，數(shù)據(jù)也不統(tǒng)一，但架構(gòu)永遠(yuǎn)都不是一蹴而就的，都是在不斷演化的。對于中臺架構(gòu)更是如此，我們要有清晰的規(guī)劃，同時要穩(wěn)步的改造，不要冒進。
中臺架構(gòu)演進
為什么PaaS成為我們的重點？
中臺建設(shè)就是把可復(fù)用的能力沉淀下來，但這些可復(fù)用的能力如何被管理？如何快速的復(fù)用？很多人形容中臺的架構(gòu)模式就像搭積木的方式一樣構(gòu)建應(yīng)用系統(tǒng)，怎么幫助開發(fā)人員快速的拼裝積木呢？需要在構(gòu)建在中臺之上的PaaS平臺來完成。
其實著急建設(shè)PaaS層，更源于我們業(yè)務(wù)的變化和現(xiàn)存的問題。去年下半年公司的業(yè)務(wù)再調(diào)整，產(chǎn)品線在聚焦收縮，我們定位也在轉(zhuǎn)成以面向TO B應(yīng)用的產(chǎn)品研發(fā)為主，醫(yī)療行業(yè)的產(chǎn)品以本地化部署居多，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)在減少，中臺服務(wù)的迫切性已經(jīng)不那么高了。
而作為我們前臺的各個產(chǎn)品都存在標(biāo)準(zhǔn)化不足，擴展性不夠的問題，造成了項目的交付需要大量的定制化的開發(fā)，極大影響了交付的成本和速度，通過構(gòu)建低代碼開發(fā)的PaaS平臺來解決這些問題成為當(dāng)前更重點的事情。
OECP的主要方向
代號OECP的PaaS平臺1.0beta版推出后，快速的應(yīng)用在幾個項目上，讓項目的開發(fā)效率提升了數(shù)倍以上，去年頂著項目壓力研發(fā)的這個平臺初見成效，內(nèi)心的焦慮也適當(dāng)?shù)牡玫搅司徑狻?/p>
從長遠(yuǎn)看，中臺+OECP的建設(shè)不僅解決我們自身研發(fā)的成本和效率問題，在這個體系指導(dǎo)下我們還可以擴大到整個集團范圍，幫助集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型。而我們構(gòu)建的醫(yī)療服務(wù)中臺，也將成為我們產(chǎn)品的優(yōu)勢和亮點，幫助客戶做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，搭建新型的智慧醫(yī)院的服務(wù)體系。
為什么很多中臺項目都失敗了？
前段時間，一篇《中臺，我信了你的邪》的文章，給風(fēng)風(fēng)火火的中臺潑了一盆臘月的冰水，也引起了行業(yè)的大討論。茅臺的中臺項目到底如何，因為其實施方云徙科技的辟謠而更撲朔迷離。前段時間，我看到了另外一家醫(yī)藥企業(yè)的中臺項目的招標(biāo)書，也是深吸一口涼氣，估計結(jié)局也可能和茅臺一樣。
為什么會失敗，為什么推行不下去，我感覺有以下原因：
- 中臺之風(fēng)太熱，導(dǎo)致企業(yè)對于中臺的期望過高！中臺不是包治百病的萬能神藥，它只是企業(yè)架構(gòu)演化的一個階段或一種方式，它只能解決企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的部分問題而不是全部。
- 太注重形式，一切向大廠看齊！阿里的中臺是一蹴而就的嗎？阿里的中臺適合所有的企業(yè)嗎？每家企業(yè)的發(fā)展過程不一樣，每家企業(yè)的問題也有所不同，盲目的照搬不僅問題沒解決，還消耗了大量資源。
中臺是企業(yè)級能力復(fù)用的平臺，我們要把握中臺之神韻：以復(fù)用為核心，以企業(yè)級為視角、以各種能力為復(fù)用范圍。而不要被互聯(lián)網(wǎng)大廠的各種中臺之形而掣肘，因為中臺對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，對于像我們這樣的研發(fā)型的企業(yè)，都有不同的應(yīng)用動機和場景。
所以，落地中臺，貴在其神，活用其形！
#專欄作家#
菜根亂譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。經(jīng)歷程序員、技術(shù)Leader、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)Leader等多種崗位。關(guān)注醫(yī)療，早教領(lǐng)域，擅長企業(yè)IT架構(gòu)及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構(gòu)。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
醫(yī)療項目，大差不差，但又總有些差異化。如何降本快速交付才是真香。做政企類B端客戶的，不走這一步終究是吃不消的，不然就是招人招人招人….
受教了，感謝
以作者這個策略，從原有團隊里抽人或者再招聘增加些人手，組建團隊建中臺，再用中臺去開發(fā)原有產(chǎn)品。5條產(chǎn)品線，要么折騰死你最后失敗告終，折騰不死就說明你公司本來人員就冗余。
如果作者寫的這件事是真的，那這老板支持你做這件事無非3個原因：
1. 他真的對公司有長遠(yuǎn)規(guī)劃，這個長遠(yuǎn)是指超過10年以上。
2. 他打算把你建好的中臺拿來賣或者其它形式產(chǎn)生收入
3. 他腦子發(fā)熱
1的可能性不大，能做10年的企業(yè)很少。2的可能性也不大，能拿出來賣的中臺，得做得比較通用，這里的成本很高，一般人都不具備這么高的研發(fā)水平。所以，更大可能是3
我們要有一個大概的成本估算，做一個給你的企業(yè)內(nèi)部用的能支撐得起現(xiàn)有所有業(yè)務(wù)的中臺，其開發(fā)成本是你現(xiàn)有所有產(chǎn)品開發(fā)成本總和起碼一半以上，所以花這么多成本做一件事，必須要賺得回來。
所以，我覺得一個務(wù)實的做法：
1. 把現(xiàn)有的產(chǎn)品，能做服務(wù)的做成服務(wù)，供其它系統(tǒng)使用。所以，無需立即統(tǒng)一技術(shù)，用PHP的繼續(xù)用PHP。
做服務(wù)比較簡單，無非定義好對外的接口，少量開發(fā)即可。
2. 有新業(yè)務(wù)或者舊業(yè)務(wù)系統(tǒng)很差勁要重做，就用新成立的中臺技術(shù)團隊去開發(fā)。沒有，就無需立即建中臺。
3. 等中臺做得差不多了，就把原來產(chǎn)品一個一個用中臺開發(fā)，界面是不會重新開發(fā)的，因為這會影響用戶使用。無非替換掉原有的服務(wù)。
期間成本承受不住可以隨時暫停。
復(fù)用是為了減少成本，你重新做個中臺無形中增加了成本，意義何在？！
感謝您回復(fù)了這么多內(nèi)容，說明您對中臺有深刻的思考。但是正如本文標(biāo)題所闡述的，中臺沒有標(biāo)準(zhǔn)，每個人對中臺之形的理解都是不一樣的，您怎么就斷定我們中臺的建設(shè)成本巨大呢？我統(tǒng)一主流的技術(shù)路線也沒說干掉其他的技術(shù)路線啊，我想干掉也不現(xiàn)實?。∥覀冎信_的確是在逐步的管理php，.net發(fā)布的共享服務(wù)啊。我們對于中臺的定義是做到服務(wù)層即可，但是一些需要復(fù)雜交互的中臺提供基于vue的界面，但是前臺可以使用，也可以不使用，至少有服務(wù)提供的。成本的評價要放在整個公司來考慮，對中臺團隊肯定是增加了成本，但是相應(yīng)的整體的成本因為共享就降下來了呀。
作為對客戶交付的產(chǎn)品，很多項目的招標(biāo)書中提到了需要中臺的能力，做一些中臺服務(wù)，套一些中臺概念，的確是提升產(chǎn)品競爭力的方式的。
當(dāng)然，如果這些團隊一開始就是我組建的，我的確無需搞中臺，我只需要統(tǒng)一技術(shù)路線，采用微服務(wù)架構(gòu)就足夠了，其實我們現(xiàn)在對于共享服務(wù)也是這么做的。
還是你那句話：落地中臺，貴在其神，活用其行。中臺只是一種叫法而已！
什么中臺，不就是復(fù)用嗎，馬云天天炒概念，新零售也是。有句話說的好，“說人話”
是的，所以理解中臺精神，即使不談中臺，也能取得自己想要的結(jié)果。對于炒概念，也沒什么不對啊，商業(yè)上需要包裝才能更好推廣，這一點不得不佩服馬云?，F(xiàn)在看看很多項目的招標(biāo)要求，很多把中臺寫了進去，不管它用途到底多大，至少套用概念，才更接近機會。所以，落地中臺，還是要領(lǐng)會精神為自己所用，達到自己目的就可以了。
忽悠的最高境界就是內(nèi)行人都是信，外行傻子能不跟風(fēng)
復(fù)用不一定需要中臺，中臺也不單純是復(fù)用
復(fù)用只是我簡單的一種說法，懂的人都懂
中臺無形勝有形，10年前在阿里做的平臺化和這個沒有本質(zhì)區(qū)別，天天炒概念，研發(fā)成本不少反多；中臺的意義是解決合適效能，減少研發(fā)人員和成本，而非形式過場
非常認(rèn)同，所以用中臺的思想解決企業(yè)內(nèi)部的問題，而不要糾結(jié)于具體形式。既然中臺概念很火，用之更容易讓人理解，讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同，讓客戶認(rèn)可。現(xiàn)在很多客戶的信息化項目都要求中臺化，如果我們解決方案里不靠攏中臺的概念，也不利于項目的開展。
國內(nèi)需要做中臺的公司產(chǎn)品沒幾家吧？數(shù)據(jù)沒有上億級別的玩中臺就是拿**打小鳥
那是太在意中臺之形了，太參考大廠的中臺的樣子。中臺沒有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，用中臺精神解決自身問題，豈不是更合理的做法呢？
還是比較同意作者的觀點，我們集團化的企業(yè)就是用中臺來解決的后臺數(shù)據(jù)不互通，業(yè)務(wù)不互聯(lián)的，功能重復(fù)開發(fā)的問題，中間遇到過很多困難，也走過彎路，但是目前來看效果還是比較不錯的