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探索新零售時代下，品牌商如何利用數(shù)字化手段賦能經(jīng)銷商，實現(xiàn)共贏發(fā)展。

零售是大家再熟悉不過的生意，過去，人們在供銷社采購日雜用品，在百貨商場挑選服裝，在超市選購百貨商品；如今，我們在京東購置手機，在淘寶下單零食，在蘇寧易購挑選電器。

其本質(zhì)都是零售商以合理的成本，為消費者打造獨特體驗，并通過售賣這一體驗，從中獲取差價作為利潤。

然而，零售賣貨僅僅是為消費者提供服務的途徑之一，一件商品從生產(chǎn)商流轉(zhuǎn)至消費者手中，需依次歷經(jīng)品牌商、經(jīng)銷商、物流服務商、零售商，最終到達用戶。

零售商作為面向終端消費者的關鍵環(huán)節(jié)，我在過往多篇文章中已分享過零售商數(shù)字化轉(zhuǎn)型的相關內(nèi)容，今天，我們換個視角，從品牌商的角度來看，探討如何借助數(shù)字化手段，對經(jīng)銷商進行有效賦能。

品牌商與經(jīng)銷商并非上下級隸屬關系，而是相互依存的合作關系，因此不宜采取 “管控”，而應注重 “疏導”，只有”共進”，才能“破局”。

上述這個觀點并非我個人觀點，是我近年來與眾多品牌商決策人交流溝通過程中，所了解到的他們的真實想法。作為一起幫品牌商抬轎子的伙伴，在新零售時代也一直在思考如何為經(jīng)銷商提供更優(yōu)質(zhì)的賦能工具和方法，提升經(jīng)銷商們的適應新零售環(huán)境的能力和運營水平，共同發(fā)發(fā)展進步。

在過去的時間里，品牌商的成功很大程度上得益于經(jīng)銷商終端下沉策略的強力助推，像我曾在文章中提及的 “康師傅通路精耕” 模式便是典型案例。長期以來，品牌商與經(jīng)銷商攜手同行、緊密合作，真正是一榮俱榮、一損俱損 。

一、新零售下傳統(tǒng)經(jīng)銷商的兩難困境

經(jīng)銷商不僅僅是簡單地幫品牌商把貨物擺上貨架，更是承擔著消化庫存、囤貨等一系列“臟累活”。不僅如此，經(jīng)銷商還為品牌商提供墊資服務、支付條碼費等，為確保品牌零售體系的穩(wěn)健運營，經(jīng)銷商投入了大量心血與資源 。

然而，隨著新零售時代的全面來臨，尤其是即時零售等創(chuàng)新模式的興起，供應鏈對于響應速度與成本管控的要求達到了前所未有的高度。理想狀態(tài)下，供應鏈各環(huán)節(jié)應當緊密咬合、無縫對接，以此優(yōu)化整體效能，降低運營成本。這一趨勢無疑極大地擠壓了經(jīng)銷商的生存空間。

倘若經(jīng)銷商不能凸顯自身的獨特價值，極有可能在未來激烈的市場競爭中敗下陣來，走向被淘汰的結局。

二、平臺型經(jīng)銷商面對即時零售市場崛起，在商品零售即時服務方面同樣存在短板

互聯(lián)網(wǎng)平臺型經(jīng)銷商具備互聯(lián)網(wǎng)基因，理論上能為品牌商提供更精準的銷售預測、更廣泛的銷售渠道，有效降低營銷成本。

相對于傳統(tǒng)經(jīng)銷商而言，互聯(lián)網(wǎng)平臺型經(jīng)銷商能提供更豐富的商品品類、更具競爭力的進貨價格，助力零售商降低庫存水平，確保商品新鮮度更優(yōu) 。

但在實際操作中，他們在市場熟悉程度、服務響應速度和終端維護與拓展能力方面，往往不如本地經(jīng)銷商。

我們來看看平臺型經(jīng)銷商在渠道往下沉的過程中，都遇到了哪些問題：

第一，對市場的了解不太準確，很難抓住每個地方消費者的特點；

第二，服務不夠靈活，沒辦法馬上滿足客戶的需求；

第三，對終端網(wǎng)點的管理不夠細致，和客戶的關系也沒處理好。

說白了，咱中國人做生意，人情還是很重要的，特別是在四五線城市和縣城這些地方。

三、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)視角下的渠道模式重構

這種結構性矛盾促使渠道融合衍生出新的合作范式 —— 平臺型企業(yè)與本地化經(jīng)銷商攜手搭建產(chǎn)業(yè)服務生態(tài)。

以餐飲供應鏈領域為例，美團快驢、美菜等行業(yè)頭部企業(yè)，憑借開放平臺接口，與屬地經(jīng)銷商構建起戰(zhàn)略協(xié)同關系。

平臺方充分發(fā)揮數(shù)字化基建優(yōu)勢，輸出 SaaS 系統(tǒng)、智能倉儲以及供應鏈金融等核心能力；區(qū)域服務商則依靠地緣優(yōu)勢，借助客情網(wǎng)絡、即時配送與場景化服務，雙方共同打造網(wǎng)格化服務矩陣。

這種深度合作模式，要求傳統(tǒng)經(jīng)銷商在數(shù)據(jù)運營、服務提供和資源整合等方面有更強的能力，無論對品牌商和還是經(jīng)銷商來說都是不小的挑戰(zhàn)，因此我不建議傳統(tǒng)品牌商貿(mào)然轉(zhuǎn)型“去經(jīng)銷商模式”或D2C模式。

在中國快消品行業(yè)渠道管理演變進程中，經(jīng)銷商管理體系始終在創(chuàng)新，從康師傅1998年首創(chuàng)”通路精耕”開啟渠道深耕時代，到當下通過數(shù)字化工具實現(xiàn)全鏈路賦能，企業(yè)對經(jīng)銷商價值重構及賦能的探索從未停止。

接下來，本文通過某休食品牌商的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐拆解下新零售時代，渠道管理從“粗放管控”到“生態(tài)共建賦能”的實現(xiàn)案例。

四、某零食品牌商大魔王麻醬素毛肚：數(shù)字化動銷的成功典范

在快消品行業(yè)，大家都面臨著 “促銷吧，怕把自己搞垮；不促銷，又只能等死” 的困境。

某零食品牌商的大魔王麻醬素毛肚，靠著一套數(shù)字化動銷策略，取得了亮眼的成績：5個月就賣出了 500 萬盒，掃碼率高達 79%，銷量環(huán)比增長了 3 倍。它到底是怎么做到的呢？

4.1 核心邏輯：構建動銷閉環(huán)

這個零食品牌商在經(jīng)銷商管理方面能夠取得一定的效果，背后有一套很嚴謹?shù)倪壿嫛?/p>

首先，要想讓產(chǎn)品在終端賣得好，就得把激勵渠道和讓用戶幫忙宣傳這兩件事結合起來。給經(jīng)銷商一些獎勵，他們賣貨就更積極；給用戶一些好處，他們就更愿意買。這樣產(chǎn)品自然就賣得好了。

其次，要靠數(shù)據(jù)來做精準營銷。實時收集銷售數(shù)據(jù)，根據(jù)市場反饋及時調(diào)整銷售策略，這樣營銷效果就會更好。

最后，把用戶留在自己的私域里，能培養(yǎng)他們對品牌的忠誠度。和用戶建立長期穩(wěn)定的關系，品牌才能持續(xù)發(fā)展。

4.2 全鏈路拆解：從 “貨找人” 到 “人追貨”

渠道端：雙向掃碼激勵，讓經(jīng)銷商積極性爆棚

在渠道這一塊，該零食品牌商想出了進貨掃碼返現(xiàn)和動銷掃碼分紅的辦法。每箱貨進貨時掃碼，馬上就能返 5 元，一下子就把經(jīng)銷商進貨的積極性提高了，有個縣級經(jīng)銷商單月補貨量從 500 箱一下子漲到了 1500 箱。

終端門店每賣出 1 盒掃碼，就能得到 0.3 元獎勵，這一招讓那些原本賣不動貨的地方，銷量一下子漲了 3 倍。

這種雙向掃碼激勵的方式，讓經(jīng)銷商都搶著賣貨，為產(chǎn)品銷售打下了堅實基礎。

用戶端：紅包 + 茅臺，讓用戶掃碼停不下來

用戶這一端對產(chǎn)品銷售至關重要。這個零食品牌商設置了開箱必中紅包，中獎率 100%，金額從 0.5 元到 50 元不等。這種馬上就能得到獎勵的方式，讓用戶掃碼率從行業(yè)平均的 30% 一下子漲到了 99%。

同時，還有裂變解鎖大獎活動，只要邀請 3 個人掃碼，就能獲得抽飛天茅臺的資格，這吸引了好多用戶參與裂變，單月就新增了 10 萬多用戶。掃碼用戶的復購率達到 45%，遠遠超過行業(yè)平均的 15%，成功實現(xiàn)了從 “貨找人” 到 “人追貨” 的轉(zhuǎn)變。

私域端：把 “流量” 變成 “留量”，用心運營用戶

用戶掃碼即可添加企業(yè)微信，品牌商借此將用戶沉淀至私域，這是實現(xiàn)長期復購、培育用戶品牌忠誠度的關鍵策略。品牌商通過精細化運營，對用戶進行分類管理：針對高頻購買用戶，每周提供新品試吃福利，持續(xù)激發(fā)他們的嘗新熱情。針對處于沉睡狀態(tài)的用戶，發(fā)放?“喚醒紅包”（滿?29?元減?10?元），重新點燃他們的消費興趣。邀請活躍用戶擔任?“麻醬品鑒官”，并給予?15%?的傭金激勵，充分調(diào)動他們參與品牌推廣的積極性。

私域用戶每月貢獻的銷售額占比高達?35%，這一數(shù)據(jù)有力地證明了私域運營的顯著價值。

4.3 技術賦能：打造數(shù)字化動銷引擎

一物一碼系統(tǒng)：能追蹤產(chǎn)品有沒有被竄貨，還能精準投放營銷費用。

每盒產(chǎn)品都有獨立碼，能實時監(jiān)控它的流通路徑，跨區(qū)竄貨現(xiàn)象減少了?90%，避免了費用浪費，保證了市場穩(wěn)定。動態(tài)策略引擎：會根據(jù)不同地域和時間段來推廣產(chǎn)品。

在北方主要推麻醬味，在南方多推香辣味；工作日針對辦公室場景推廣，周末就多促銷家庭裝。系統(tǒng)自動調(diào)整策略后，投資回報率提高了?2.3?倍，營銷效率大大提升。

智能供應鏈：掃碼數(shù)據(jù)能實時同步到生產(chǎn)端，這樣就能精準預測銷量，缺貨率從?15%?降到了?2%。而且，根據(jù)用戶掃碼反饋?“希望更辣”，3?天內(nèi)就推出了?“爆辣款”，第一個月就賣出了?50?萬盒，快速響應了市場需求。

五、數(shù)字化動銷的三大 “生死線”

從上面這個案例能看出數(shù)據(jù)打通是前提要搭建?“碼?–?用戶?–?訂單?–?生產(chǎn)”?一體化中臺，打破渠道、用戶和供應鏈數(shù)據(jù)之間的障礙，讓數(shù)據(jù)能實時共享、協(xié)同工作，這樣才能為準確決策提供有力支持。激勵設計是靈魂設計激勵機制的時候，要讓用戶馬上能得到好處，還要針對不同用戶有不同激勵。

即時反饋能讓用戶實實在在感受到利益，分層激勵能滿足不同用戶需求，提高激勵效果。私域運營是終點打造吸引人的企業(yè)微信人設，在社群里玩有趣的活動，設計合理的復購機制，把用戶留在私域并用心運營，這樣才能培養(yǎng)用戶忠誠度，讓品牌長期發(fā)展。

新零售時代，經(jīng)銷商們的日子確實不好過，不過這也帶來了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的好機會。只要積極擁抱數(shù)字化，把自身優(yōu)勢發(fā)揮出來，就能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。