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編輯導語：眾所周知，在消費時消費者的心理因素會對消費行為產生重大影響，商家在做營銷時要抓住消費者的心理，才能更好地做出銷售。本文通過七個案例講述了消費者的消費行為變化，希望對你有所啟發(fā)。

1924年，哈佛大學的心理學專家梅奧帶領研究小組入駐西屋電氣公司的霍桑工廠，研究如何改善工作條件與環(huán)境等外在因素來提高生產效率。他們選擇了6個女工作為研究對象，在實驗過程中，不斷改變照明、工資、休息時間、午餐、環(huán)境等變量，希望找到這些變量對生產效率的影響。很遺憾，這6名女工的生產效率一直沒有提高。

當她們被召進部長辦公室談話之后，生產效率竟然上升了，她們覺得自己作為研究對象被部長重視是對自己的肯定與榮耀，從而提高了工作積極性。在兩年的時間內，專家找了廠里的工人談話兩萬余次，單次訪談時間從半小時延長到一個多小時，耐心的聽員工抱怨公司的各種不滿，這兩年的生產效率大幅提高，這就是著名的霍桑實驗。。霍桑實驗第一次將研究的重點從物的因素轉移到人的因素上，為現代行為科學的發(fā)展奠定了基礎。

霍桑效應指的是，在行為現場實驗中，由于研究對象意識到自己被研究，會帶來行為的改變

很多粉絲看了我前兩篇文章，都會跟我探討一個問題，“如何洞察消費者需求？”

這個問題其實非常簡單，洞察消費者需求我們根本不需要那些所謂的定性、定量調研，其次，洞察消費者需求更不是營銷人的特殊技能。只要你是一個人，你每天都會對身邊的人、事、物甚至自己進行洞察，領導想要什么樣的匯報形式？作為一個活動組織者，你要考慮朋友們會喜歡什么項目？情人節(jié)，你要考慮為女朋友買什么禮物才會讓她滿意……..這些都可以算是一個洞察?！岸床煜M者需求”是人人都有的能力，只要你腦子會思考問題，我相信任何人都能洞察出來一點東西。

如果在問題上加兩個字，變成“如何準確洞察消費者需求”？這個問題就很難回答了。因為“準確的答案”具有唯一性，而洞察恰恰是一個沒有標準的個人思考行為，在一個不能量化的問題上想得到一個量化的答案，這個答案還能用準確來形容嘛？

針對同一問題的解決方式，十個人中不會有一致的答案，如果他們的答案出奇的一致，那么這個問題就是一個原本已經有明確答案不值得探討的問題，或者這個答案是領導層提出來，底下附和罷了。

麻省大學的心理學家羅伯特·費得蒙研究表明，60%的人在10分鐘的交談中會撒謊2到3次，男人和女人撒謊的頻率差不多。準確洞察消費者需求的基礎是讓消費者對你說正確的話，而消費者對你說的話與實際做的事會百分百一致嘛？霍桑效應，人是會改變行為的；本能反應，人是會撒謊的。基于這雙重BUFF下的用戶洞察還能準確嘛？

通過7個經典案例，我們來看一下消費者是如何騙人的

案例一：“可樂要多加糖”

20世紀80年代初，百事可樂以口味試飲來表明消費者更喜歡較甜口味的百事可樂，并不斷侵吞著可口可樂的市場。為此，可口可樂以改變口味來對付百事可樂對其市場的侵吞。對新口味可口可樂飲料的研究開發(fā)，公司花費了兩年多的時間，投入了400多萬美元的資金，最終開發(fā)出了新可樂的配方。

在新可樂配方開發(fā)過程中，可口可樂進行了近20萬人的口味試驗，僅最終配方就進行了3萬人的試驗。在試驗中，研究人員在不加任何標識的情況下，對新老口味可樂、新口味可樂和百事可樂進行了比較試驗，試驗結果是：在新老口味可樂之間，60%的人選擇新口味可樂；在新口味可樂和百事可樂之間，52%的人選擇新口味可樂。從這個試驗研究結果看，新口味可樂應是一個成功的產品。

1985年5月，可口可樂公司將口味較甜的新可樂投放市場，同時放棄了原配方的可樂。在新可樂上市初期，市場銷售不錯，但不久就銷售平平，并且公司開始每天從憤怒的消費者那里接到1500多個電話和很多的信件，一個自稱原口味可樂飲用者的組織舉行了抗議活動，并威脅除非恢復原口味的可樂或將配方公諸于眾，否則將提出集體訴訟。

迫于原口味可樂消費者的壓力，在1985年7月中旬，即在新可樂推出的兩個月后，可口可樂公司恢復了原口味的可樂，從而在市場上新口味可樂與原口味可樂共存，結果顯而易見，原口味可樂的銷售量遠大于新口味可樂。

盲測的時候，大部分消費者都選擇了新口味的可樂，到了市場，為什么會出現相反的情況嘞？

2003年，有一組神經學專家山姆·麥克盧爾、李健、戴蒙·湯姆林、吉姆·西佩爾特、拉塔內·蒙塔古，還有里德·蒙塔古，對可口可樂和百事可樂分別進行了蒙眼和不蒙眼的測試，與以往不同，這次有個新家伙—功能性磁共振成像機，利用這個設備，研究人員能夠在參與者攝入飲料時對他們的大腦活動進行追蹤。

結果是這樣的：大腦對兩款可樂反應的基本愉快值是相似的，參與者每喝一口可口可樂或百事可樂，與情緒感受相關的大腦正中前額葉皮層就會被激活。如果參與者知道他喝的是可口可樂的時候，大腦就會發(fā)生變化，大腦的額區(qū)、前額葉皮層的背外側部分與人類大腦高級功能（認知、記憶相關區(qū)域）也會被激活，百事可樂也有這種情況，但是可口可樂的人數更多，如果這個人對可口可樂很鐘愛，大腦的反應就會更強烈。

大腦額區(qū)的多巴胺鏈可以投射到愉快中心并把它們激活，這也是為什么提到可口可樂的名字，人們更喜歡它的原因。大腦不能在新環(huán)境下僅憑片段就開始活動，它必須建立在從前所接收信息的基礎上，這也說明了持久、正向、統(tǒng)一的廣告宣傳確實能在消費者腦海中建立認知，消費者的認知越深，反映到消費行為上就會越明確。

可口可樂這個實驗錯了嘛？其實他沒錯，他只是忽略了可口可樂這一品牌在消費者心中的重要程度，最大的敗筆是采取了一種錯誤的市場策略—停掉老品賣新品。這種孤注一擲的行為，在已經有了眾多消費者擁護的產品上是一個錯誤的選擇。

幸運的是，老可樂的下架對消費者影響很大，迫于輿論壓力，新老品共存銷售。如果消費者對你產品的感知不痛不癢，又怎會關心產品背后企業(yè)的生存狀況呢？判斷一個產品的好壞，絕不是看短期銷量，而是要看有多少人能記住這個產品，新消費就是一個很好的例子。

案例二：“對，這是我喜歡的香煙！”

行為心理學創(chuàng)始人—約翰B.沃森，一生可謂傳奇。因同事推薦，他來到智威湯遜廣告公司工作，領導了很多備受矚目的廣告活動，其中有一項香煙實驗也很有趣。

他將一群煙民集中起來，將他們各自最愛的香煙品牌去掉商標后放在一起，請他們區(qū)分。出乎意料的是，盡管這些煙民都聲稱他們肯定能夠辨別出他們一直吸的香煙，結果卻沒有人分辨得出來哪種煙是他們經常抽的。

約翰B.沃森雖然在人生的中后期進入廣告公司，卻也留下了很多被奉為圭臬的廣告學經典理論，香煙實驗的結果與其理論也是契合的，他認為：“消費者是否買一件商品，與廣告的內容是否符合客觀事實沒有任何關系，那些廣告中描述產品功能的方向是完全錯誤的。消費者被廣告影響，購買商品，完全是因為廣告帶給他們的情緒刺激，在廣告面前人不是理性，而是感性”

我在第一篇文章《一個品的自我修養(yǎng)》說過一句話，也被很多同行視為經典，“理性可以讓消費者記住你是一個好產品，感性卻可以讓消費者無法忘記你是一個好品牌”。回想一下，你是因為格力空調品質好就記住格力的，還是因為，時不時董明珠的發(fā)言與你產生的共鳴，讓你覺得她是一個靠譜的老板，才永久的記住格力。

當你走進空調店，面對這么多品牌，你總想去看看格力，至于格力哪個地方好，你是說不出來一二三的。當促銷員對你詳細介紹格力空調時，價格還符合你的預期，大概率你會選擇格力。讓你選擇格力的最終原因不是因為你很懂空調，（你只需要知道它很不錯就足夠了），而是格力長期的所言所行讓你對它產生了信任和尊重。這份信任與尊重的情感才是消費者在同質化如此嚴重的當下做出的臨門一腳。

請大家轉動下你的小腦袋，回憶一下讓你印象深刻的人、事、物，到底是什么原因讓你對其印象深刻呢？大家可以在評論區(qū)里發(fā)一下。

案例三：“給我一顆咖啡糖”

20世紀70年代，雀巢希望用咖啡打開日本市場，在進入日本之前，針對全年齡段的消費者進行了口味喜好測試，詢問他們對咖啡的看法，日本的消費者表示非常喜歡咖啡的味道。

這就令雀巢非常的興奮，感覺前方有一堆金山在等著他們，雀巢馬上投入巨額的營銷費用，讓咖啡鋪天蓋地的進入了日本的市場，結果就打臉嘍，日本人雖然喜歡咖啡的味道，但是他們一直喝茶，不買咖啡的態(tài)度很堅決。

雀巢請到了營銷專家克洛泰爾·拉帕耶來負責雀巢咖啡在日本的營銷，這位大師更是一個傳奇人物，經典案例也很多，大家感興趣的可以深度了解下，肯定會有收獲。

在當時，克洛泰爾可是個飽受爭議的營銷專家，嚴格的說他不算營銷這一行，他是一名兒童精神科醫(yī)生，他始終確信：“人們是無法告訴你他們真正想要的是什么，但是可以通過引導讓他們說出來。”他的書《文化密碼》，通過案例詳細的告訴你如何去引導受眾。

克洛泰爾在對消費者進行了反復的調研之后，他發(fā)現日本的消費者從來都沒有跟咖啡建立過連接，現在要做的是要讓日本人和咖啡建立聯系。他大膽的做出了一個決策，在日本推出咖啡糖，突然間，全日本的小孩發(fā)現了幾十種不同口味的咖啡糖，每一種他們都很喜歡。后來，不僅是小孩、年輕人，連上了年紀的人因為喜歡咖啡糖的口味，漸漸的開始喜歡喝咖啡，咖啡一下子就在日本推廣開來。

從咖啡糖開始到含糖的咖啡味飲料最后到雀巢咖啡，現在日本的咖啡銷量排在世界前列。

如果讓我排一下營銷史的十大經典案例，這一個絕對能排在榜上前列。日本人對咖啡沒有建立連接，這一點不用克洛泰爾去做調研雀巢也能知道，否則他們不會在進入日本市場之前就做了全年齡段的用戶口味測試。我認為這個案例的偉大之處有兩點，第一點就是克洛泰爾用一顆咖啡糖表達了對人性的尊重，第二點就是雀巢咖啡對克洛泰爾的信心與耐心。

克洛泰爾沒有選擇廣告的強轟亂炸去教育日本人為什么要喝咖啡，也沒有告訴他們美國人都在喝咖啡你們也要效仿。而是用一顆咖啡糖去影響一代日本人，在他們的生活習慣中慢慢加深對咖啡味道的喜愛程度，通過一顆糖一種口味去影響一群人的生活習慣，這是一個漫長的過程，換做你是雀巢咖啡的負責人，你會有果決的信心與耐心做出這個決定嘛？

反觀現在的市場情況，大多數的品牌沒了對人性的尊重，甲方想快速入局快速掙錢，乙方想快速結案快速回款，乙方拿著消費者調研、行業(yè)增速去給甲方畫大餅，甲方拿著新媒體的三板斧想劈開消費者的認知，把某些觀點強塞給消費者。

搞一些不痛不癢的產品，說一些冠冕堂皇為愛發(fā)聲的購買理由與品牌態(tài)度，想讓臺下的消費者跟他們一起嗨。到如今，臺上的新消費還剩多少？那些在幕后高舉新營銷旗幟的公司做出了什么案例？所謂自己的方法論哪個不是集百家之所長抄來的？

多為消費者考慮，多與消費者接觸，你會很簡單的發(fā)現，消費者只能被影響，不能被說服 ，影響會趨同，說服會抵抗。

案例四：“我想要一輛馬車，但不知道長什么樣”

《喬布斯傳》提到過一個事情：喬布斯從來不做用戶調研。他說如果亨利·福特在發(fā)明汽車之前去做市場調研，他得到的答案一定是消費者希望得到一輛更快的馬車。

很多人討論這件事的時候，都說喬布斯錯了，消費者的真實需求不是一輛更快的馬車，而是更快的方式，真的是這樣嘛？

1886年第一輛汽車生產，至今136年，汽車的速度確實越來越快，也越來越精致，但也只是形態(tài)和配件上的變化，而不是馬車到汽車這種形式上翻天覆地的變化。

如果消費者真的是這種思維思考問題，請問：相對于汽車，更快的方式是什么？你肯定會說是高鐵？飛機？假如，沒有高鐵，沒有飛機，汽車的速度是現在最快的，同樣的問題再問一遍：相對于汽車，更快的方式是什么？我相信絕大多數人是回答不出來的，因為這個答案在他腦子里壓根就沒有概念，最好的回答是“更快的汽車”，能說出這個答案的也寥寥無幾。

對于當時的社會環(huán)境，你問普羅大眾“比馬車更快的方式是什么”，最好的回答必然是“更快的馬車”，因為消費者只知道他想要“更快的馬車”，不知道什么是“更快的馬車”。

喬布斯就創(chuàng)新問題發(fā)表過態(tài)度，他說，“創(chuàng)新就是把各種事物整合到一起。有創(chuàng)意的人總能看出各種事物之間的聯系，再整合成新的東西，這就是創(chuàng)新”。而后面這句話也同樣重要“明白自己想要的是什么，這是我們首先需要清楚的。而用正確的標準來判斷大眾是否也想得到他們想要的東西，這才是我們要擅長做的。這才是公司花錢請我們做的工作。這與流行文化無關，與愚弄大眾也無關。”

品類創(chuàng)造，你無須問消費者是否需要這個產品，你問他“你需不需要一輛更快的馬車？”他心里肯定是想要的。但是，在“想要”和“能要”之間，需要一個喬布斯所說的正確標準來判斷：

1—能否取代舊品或為消費者生活帶來極大的改善

2—是否易于消費者理解，操作是否簡單

3—價格能否被消費者承受。

三個標準缺一不可，否則你的創(chuàng)新就沒有任何商業(yè)價值。

案例五：“我看見了一只大猩猩”

伊利諾大學的丹尼爾·西蒙邀請他的同學幫助他做了一個實驗，他讓學生們穿著黑色或者白色的衣服在互相傳球。實驗開始前，你會被告知：“一會我們將要問你穿白色衣服的傳了幾次球”。等到傳球結束，問你：“穿白色衣服的傳了幾次球，在過程當中有沒有看到什么奇怪的東西”

這個實驗的關鍵不在于參與者是否能回答正確穿白色衣服的傳了幾次球，而是大家有沒有看到奇怪的東西——大猩猩。一部分人說看到了大猩猩，另一部分人說沒看到大猩猩。

他們真的沒看見大猩猩嘛？讓參與者帶上了眼動儀，測試結果發(fā)現，那些說自己沒看到大猩猩的人其實已經看到了，之所以腦海里沒有大猩猩的印象是因為他們的注意力都在數穿白色衣服的人傳了幾次球，自然也就忽視掉了出現在現場的大猩猩，因為大猩猩是黑色的嘛。

其實大家都接觸過注意力的小實驗，一個畫面兩種顏色，當你第一次將注意力放在一種顏色上時，你會看到一種形態(tài)，當你第二次將注意力放在另外一種顏色上時，你會看到另外一種形態(tài)。

哈佛大學心理學家喬治·米勒博士的研究表示，普通人的心智最多只能同時處理七個單位的信息。但是這七個單位在認知中也是有優(yōu)先級的，你可以詢問身邊任何一個人，“你知道哪些空調品牌”，他會直接說出來幾個，然后慢慢的再想起來幾個，直到最后實在想不出來，這就是心智的優(yōu)先級。

人的注意力與記憶是有限的，品牌廣告要有兩個目的：一：要搶占消費者的腦容量。滿分的結果是，不管消費者此刻需不需要購買，品牌的名字會一直記到腦子里。及格的結果是當消費者購買時，品牌名會出現在腦子里。二：要持久、正向、統(tǒng)一的加強消費者的認知，這個品牌有什么價值點，也就是選購理由。

案例六：“速溶咖啡的味道不好聞”

雀巢公司率先研制出了速溶咖啡并將他們投放到市場，因為速溶咖啡的便捷性，人們無需花很多時間去煮咖啡，也不需要去刷煮咖啡的器具。雀巢在廣告上大力宣傳它的便利性，結果又翻車了，購買者寥寥無幾。

雀巢請了市場調研專家去了解其中的原由，詢問那些家庭婦女為什么不喜歡速溶咖啡，很多人的回答是因為不喜歡速溶咖啡的味道。這就出現了矛盾，他們都沒買過速溶咖啡，怎么會知道是什么味道呢？顯然“味道不喜歡”的回答她們是撒謊了。

調研專家進行了深入研究，他們編制了兩張購物單，這兩張購物單上的項目，一張寫的是速溶咖啡，另一張寫的是豆制咖啡，其它各項都相同。然后把清單分給兩組家庭主婦，請她們描述一下按購物單買東西的家庭主婦是什么樣的人。

結果很明顯的發(fā)生了分歧，有幾乎一半的人認為購買速溶咖啡的是一種邋遢、懶惰、沒有生活計劃的人；12%的人覺得是一個揮霍浪費的女人；10%的人覺得她不是一個好妻子。對買豆制咖啡的女人他們的評價是勤儉、講究生活和喜歡烹調的人。

這就說明了當時的美國婦女認為做家務是一種責任與義務，逃避做家務是一種不好的行為。于是，雀巢把速溶咖啡的包裝密封的十分牢固，把之前宣傳便利性的賣點改成口味的醇厚，芳香，結果速溶咖啡銷量倍增。

大部分人做調研發(fā)現消費者對速溶咖啡的味道不喜歡，到這一步基本就停止了，回來再做幾組口味測試，找到消費者最喜歡的口味，重新上市銷售。如果當時的雀巢采取這種方式，就會陷入惡性循環(huán)。

大家做調研的目的是什么？為了發(fā)現消費者需求下的某些痛點？然后針對這些痛點提出解決辦法？如果是這種目的，那么就沒必要做用戶調研了，翻翻行業(yè)報告，看看電商的評價，扒一扒百度、淘寶的搜索關鍵詞，這些都可以讓你很直觀的看到用戶需求下的痛點是什么。尤其是百度與淘寶的搜索關鍵詞，會非常的準確，因為消費者在了解某一產品的時候都會去百度搜索，因為消費者在購買某一產品的時候都會去淘寶搜索，通過認知行為與購買行為你可以輕松的找到用戶的痛點。

但是，基于以上幾種方法，你很難洞察痛點背后的人性，這也是用戶調研的終極目的。如果你的調研停留在尋求產品層面的解決方法，那么你的廣告就會陷入理性的賣點宣傳，產品也會慢慢的被同值化。當然了，這不妨礙你的產品可以很好的解決消費者的痛點，但是無法激發(fā)消費者心中貪嗔癡恨愛惡欲的情感，消費者也就無法記住你是一個什么樣的品牌。

你有一個好產品，消費者不一定會認為你是一個好品牌，你是一個好品牌，消費者一定會認為你是一個好產品。

還記得當年被人厭惡的重復性廣告，找工作就跟老板談的BOSS直聘、想去哪拍就去哪拍的鉑爵旅拍嘛。當時很多人說這種廣告就是重復重復再重復，毫無水平可言，是廣告界的恥辱。也有專家說這種廣告會降低品牌在消費者心中的好感度。

那請問“基于這條廣告，除了重復重復再重復，消費者還有其他原因會降低對品牌好感度嘛？”如果答案僅僅是因為專家說的重復重復再重復，我反而覺得是一種優(yōu)勢，消費者厭惡的是廣告片表達內容的重復，當消費者意識到表達內容重復了，那說明他們記住了，否則怎么會覺得重復呢？其次，消費者只是覺得他這種表達太生硬，并不會有很強的抵觸情緒不使用這款產品，否則BOSS直聘早就關門大吉了。

案例七：“他們說的對”

1952年美國心理學家所羅門·阿希做了一個實驗。阿希邀請5名大學生協助他完成這個實驗，阿希告訴這5個大學生，他們這個實驗的目的是為了研究人的視覺情況（并告知這5名大學生接下來需要做的內容）。

完全不知情的第6個大學生走進實驗室的時候，發(fā)現已經有5個人先坐在那里了，他只能坐在第6個位置上。事實上他不知道，其他5個人是阿希的“托兒”，他們早已串通好了。

這時候，阿希要求大家一起來做一個非常簡單的判斷題目：比較線段的長度。他拿出兩張卡片，其中A卡片上面畫有一條豎線，B卡片上有三條豎線，然后讓大家比較A卡片上的線和B卡片上的三條線中的哪一條線等長。

這次判斷一共進行了18次，事實上，這些線條的長短差異很明顯，正常人一眼就能看出哪兩條線是等長的。然而，在每次的判斷中，5名大學生都異口同聲地說出一個錯誤答案。第6名大學生產生了迷惑，一開始，他堅定地認為自己的判斷沒問題。但是，很快他就改變了主意，說出了和其他5名大學生一樣的錯誤答案。

這個實驗就是著名的“阿希實驗”。個體在群體中往往會不自覺地受到群體的影響與壓力，因而在知覺、判斷與行為上趨向于跟多數人一致的現象就叫“阿希效應”又叫“從眾效應”

提到個體與群體之間的心理差異，《烏合之眾》這本經典心理學書籍就不得不提，作者是法國社會心理學家古斯塔夫·勒龐，該書在心理學領域享有極高的地位，并開創(chuàng)了群體心理研究。

書中認為“群體的智力是低于個體平均智力水平的。人們一旦聚集起來，思維就會顯示出非理性、簡單化、缺乏常識和邏輯等一些特征”

從眾效應在結果分析上就是規(guī)模效應帶來的結論，這往往是調研過程中無法避免的陷阱，你看前面的案例：家庭婦女都說不喜歡速溶咖啡的味道、日本人都說喜歡咖啡的味道、有一半的人明明看見大猩猩了卻說沒看見，所有人都想要更快的馬車但不知道更快的馬車是什么樣、重度煙民都說自己能分辨出來自己喜歡的香煙。

站在上帝視角，我們知道消費者撒謊了，那如果我們作為這場調研的負責人，能得到什么結果呢？這些問題不通過心理實驗、行為實驗甚至借助科學儀器很難找到根本原因。

很多人在用戶訪談的時候會用5WHY提問法，針對一個問題連續(xù)追問五層為什么，第五層的回答就是消費者最真實的回答。實際情況是這樣嘛？大家可以情景帶入一下拿著5WHY去問上面案例中的消費者，我自己問到第一個WHY的時候就已經感覺不對勁了。

5WHY是一個強關聯性的提問邏輯，下一層是上一層的遞進，它會讓你的提問邏輯非?？b密，往往越縝密的思維就會出現更致命的問題（想一下剛才的大猩猩實驗）：如果這是一個開放性的問題呢？如果你第一個WHY的方向就錯了呢？

我們來看一下5WHY的經典案例，豐田汽車前副社長大野耐一用這種方式找到了設備停機的原因，這是他與工人的對話：

問題一：為什么機器停了？答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。

問題二：為什么機器會超載？答案二：因為軸承的潤滑不足。

問題三：為什么軸承會潤滑不足？答案三：因為潤滑泵失靈了。

問題四：為什么潤滑泵會失靈？答案四：因為它的輪軸耗損了。

問題五：為什么潤滑泵的輪軸會耗損？答案五：因為雜質跑到里面去了。

在潤滑泵上加一個過濾網這個問題就解決了。

大野耐一作為豐田汽車生產方式的主要創(chuàng)始人之一，經常去生產車間觀看、觀察，有問題了就按照5WHY去問員工，直到員工的回答讓他滿意，員工自己內心也明白了問題的根本原因是什么。

如何避免第一個WHY的時候方向出錯呢？要像大野耐一一樣，時刻置身于消費者的體驗流程之中，感同身受的去排除那些已經明確是錯誤的方向，盡最大可能去縮小開放性的范圍。第一個WHY的方向一定是你基于經驗與用戶洞察出來相對準確率最高的方向，這樣你的5WHY才有可能得到你想要的東西。為什么是有可能呢？因為消費者會騙人嘛~

消費者會騙人，那用戶調研就沒必要做了嘛?

回到開篇的問題：如何準確的洞察消費者需求？從上面的案例我們可以很清楚的發(fā)現，即使是雀巢這種大公司也會在用戶調研的時候翻車，也無法準確的洞察出消費者的底層需求是什么。

大家思考兩個問題：

1：商業(yè)的成功，一定是準確的洞察了消費者的需求嘛？

2：品牌的成功，一定是最佳的品類解決方式嘛？

這兩個問題的答案都是“不一定”。成功的企業(yè)不一定是準確的洞察了消費者需求，他可以生產同質化的產品，但是他的組織能力、商業(yè)資源、商業(yè)模式都比你做的好，這種例子比比皆是。一個品類中的頭部品牌也不一定是行業(yè)中最好的產品，上面我說過，你有一個好產品，消費者不一定會認為你是一個好品牌，你是一個好品牌，消費者一定會認為你是一個好產品。

準確洞察消費者的需求，做出行業(yè)中最好的產品，會讓你有非常大的成功概率，但是絕不會把成功的概率提高到100%。商業(yè)的成功不是某個點你比別人強而是這條線上每個點都要比別人強，這樣你的企業(yè)才會有堅固的競爭壁壘。

用戶調研可以做，但是沒必要糾結通過用戶調研一定要找到一個最準確的洞察方向。從眾效應，大家都在做的事情在認知上是對的，大家不做的事情在事實上并不代表是錯的；“看不見大猩猩”，人的注意力有限，當你過度重視一個方向，會有很大的概率忽略掉更重要的東西；霍桑效應，你無法識別群體的回答是否正確。既然在用戶調研中充滿了人性的變數，那你為什么敢說你的洞察一定是最準確的那一個呢？

經營一個企業(yè)有三種成本：溝通成本、決策成本、試錯成本，溝通成本與決策成本是組織的管理問題，試錯成本是企業(yè)的方向問題。每當有企業(yè)讓我?guī)退麄冋业揭粋€最成功的發(fā)展方向的時候，我都會跟他們說：“你有接受失敗的勇氣嘛？”如果我每次都能找到一個最成功的商業(yè)方向，我還在這寫什么文章，上什么班，我早就變成某某成功大師教你如何月入百萬了，而咨詢公司也早就成了企業(yè)家朝圣的天堂

不僅在營銷，生活中見到的每一個人、事、物，你下的結論都要分好壞，不要分對錯，只有結果是分對錯的，而結論的好壞需要結果的對錯來驗證。結論是多元的選擇，結果是唯一的評判，試過多元的選擇，你唯一的評判才更有準確性。

說回營銷，產品只是價值的一種承載形態(tài)，基于價值背后人性情感的洞察，才是解決問題的根本。你無法阻止消費者撒謊，消費者也無法隱藏天性。見諸相非相，即見如來。

本文由 @中海諾 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議。