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榮耀標(biāo)識私域的團隊組織搭配怎么搞？
在私域運營中，團隊組織的搭配直接影響業(yè)務(wù)的增長與用戶的長期留存。本篇文章將深入探討如何構(gòu)建高效的私域團隊，分析不同角色的分工與協(xié)作模式，并提供實戰(zhàn)案例，幫助企業(yè)打造更具競爭力的私域運營體系。
最近跟很多朋友聊天，大家一致認同，私域業(yè)務(wù)落地的阻礙，70%是組織管理的問題，30%才是業(yè)務(wù)的問題。
雖然“私域是一把手工程”這個口號喊了好幾年，但真正能夠做到不多。
很多公司仍然把私域放到電商部門、市場部門下，沒有獨立專業(yè)的團隊，很難獲得內(nèi)部足夠的資源支持。
這個站在老板的角度來看，其實只是把私域作為了一個渠道進行管理。
如果，本身對于團隊的定位是渠道的話，那終究只能做一錘子買賣，別說長期利潤的增長，短期的效益也很難看到。
一旦增長效果跟不上心理預(yù)期，一把手在這件事上的投入強度勢必減弱，這樣還不如不做……
所以，我們先對私域，做出正確的定位！
一、私域正確的定位，是用戶運營中心
私域，作為品牌的用戶運營中心，更多是偏向會員運營的概念。
老板對于私域的思考，也需要從短期提升單產(chǎn)品營收，到我整個品牌的會員體系如何打造，服務(wù)于品牌長期的穩(wěn)定增長！
具體到私域業(yè)務(wù)本身，來看組織結(jié)構(gòu)。
這里，我大概貼一個普遍組織價值的標(biāo)準(zhǔn)（都是踩出來的血與淚）：
渠道獲客：主要目標(biāo)是做公轉(zhuǎn)私獲客，指標(biāo)主要看加V成本、加V率。
成交轉(zhuǎn)化：用戶的活躍度、粘性多少、流失率情況、產(chǎn)生的首單對應(yīng)到公域的ROI是多少。
留存復(fù)購：如何設(shè)計私域的內(nèi)容體系和私域產(chǎn)品體系，讓用戶對品牌有更強的信任，產(chǎn)生復(fù)購，以及復(fù)購率的提升對應(yīng)到1個月、3個月，乃至一年的終生LTV是多少。
之外，基于用戶的社交關(guān)系，甚至能夠孵化出新的產(chǎn)品
私域裂變：如何結(jié)合內(nèi)容、產(chǎn)品、福利低成本獲取更多新用戶，降低公域獲客成本。以及孵化出KOC/KOS，反哺公域平臺品牌口碑和聲量
所以，不要將私域當(dāng)成一次性項目，私域的組織管理和目標(biāo)策略，都需要一步步規(guī)劃。
（附組織架構(gòu)參考圖，不建議直接抄）
一些特殊情況，比如一些業(yè)務(wù)需要用私域交付服務(wù)，會獨立產(chǎn)生一個交付團隊，但特別特別建議放到用戶運營團隊中。
理清楚定位和組織管理架構(gòu)，我們先要解決前期最難的，利益分配問題。
這里，老板不要想著下指令，要求、必須、強制，這件事情不長久，懂的都懂，這個不多說……
二、公域團隊，為什么愿意給私域團隊導(dǎo)流
這里，我們不說做線索類的高客單業(yè)務(wù)，和門店類的業(yè)務(wù)
線索類業(yè)務(wù)，比如教培、醫(yī)美等等，天然是要到私域成交的。
公域更多就是一個曝光渠道，公域和私域是合作關(guān)系，并沒有競爭。
門店類業(yè)務(wù)，比如餐飲、花店等等，私域更多的目的是做留存和激活。
私域的成交也會反哺到美團、大眾，這樣的公域平臺上面，更是互惠互利。
電商類的業(yè)務(wù)，特別是有一定規(guī)模的，經(jīng)常容易干架，導(dǎo)致大家業(yè)務(wù)都做不好。
電商企業(yè)的淘天、京東公域團隊，其實是不太愿意將用戶導(dǎo)流到私域中的。
因為這會有損他們團隊的利益，畢竟公域花錢買到老用戶這件事是不可避免的。
當(dāng)然，這事解決也很簡單，做好利益分配就可以了。
比如在公域未成交的用戶進入到私域時，一個月內(nèi)在私域成交這個GMV算到公域。
而已經(jīng)在公域成交過的用戶進入私域，大家根據(jù)產(chǎn)品周期，約定一個時間，比如半年內(nèi)在私域復(fù)購的，私域就可以和公域六四分。
通過分利，公域團隊的配合意愿，會非常nice，不信你試試！
（這里建議，規(guī)模5000W以上的公司，一定要配備SCRM，血淚史+1……）
另外，一些大品牌會面臨外部合作伙伴的關(guān)系處理問題。
因為大品牌本身的利益結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，有直營、有加盟，私域資產(chǎn)的歸屬是個很大的問題。
比如門店的私域會員，到底應(yīng)該屬于門店，還是屬于總部？
三、老板要想清楚，加盟和直營是兩件事
回歸本質(zhì)問題，品牌方和加盟商的關(guān)系到底是什么關(guān)系？
品牌把貨和品牌資產(chǎn)，授權(quán)給加盟商，由地方的加盟商，通過自己的渠道資源和用戶關(guān)系去完成生意。
所以從零售生意的邏輯來看，用戶資產(chǎn)，應(yīng)該歸屬于加盟商。
但實際上，一些品牌在這個過程中是沒想清楚的。
如果你想把C端消費者直接變成品牌資產(chǎn)，那你就應(yīng)該做直營。
如果你既想做加盟，又想讓C端用戶直接歸你所有，你可以直接溝通、交易，那我只能祝你生意興隆。
所以，品牌方應(yīng)該持續(xù)做好品牌該做的事，從品牌、產(chǎn)品、運營、內(nèi)容等等，去賦能加盟商，做好激勵和賽馬機制。
而加盟商，應(yīng)該作為最前線，更好地服務(wù)于C端用戶。
私域資產(chǎn)歸屬于加盟商，品牌資產(chǎn)和貨品資產(chǎn)歸屬于品牌方。
大家都做好自己該做的事情，效率最高。
但如果有一些品牌方，很強勢，一定要掌握用戶的歸屬權(quán)，那你就要考慮，這個用戶后續(xù)在平臺的所有收益，都要分一部分給加盟商了，分多少，就是一個你們之間的博弈了……
做私域，70%是組織管理的問題，30%才是業(yè)務(wù)的問題
組織才是發(fā)展的核心，組織不增長，業(yè)務(wù)也不會增長！
本文由 @李阿木的業(yè)務(wù)筆記 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理平臺僅提供信息存儲空間服務(wù)
我覺得這句話說得不錯：私域資產(chǎn)歸屬于加盟商，品牌資產(chǎn)和貨品資產(chǎn)歸屬于品牌方。大家都做好自己該做的事情，效率最高
是的，但是商業(yè)博弈永遠是存在的，品牌方永遠想通過加盟商完成快速積累，最后踢掉加盟商賺全部的錢，加盟商也一直想著怎么利用品牌的影響力，積累自己的生意基本盤，然后踢掉品牌自己干一個新品牌。