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年初京東宣布進(jìn)入外賣行業(yè)，不少人會好奇，京東一個做電商的，怎么會想到進(jìn)入外賣行業(yè)呢？這篇文章，我們來看看作者分析的必然性。

2025年初，京東高調(diào)宣布進(jìn)入外賣行業(yè)，給商家免用，給騎手上五險一金，東哥親自上場，為新業(yè)務(wù)的開展造足了勢。

外賣行業(yè)的風(fēng)險高、進(jìn)入壁壘高，退出壁壘高，但是收益率又非常低（行業(yè)利潤率普遍低于3%），是一個比雞肋還雞肋的領(lǐng)域。京東為什么要切入外賣呢？

是主動進(jìn)攻嗎，但是為什么京東不進(jìn)攻其他領(lǐng)域？是被動防御嗎，但是京東業(yè)務(wù)布局廣泛，競爭者眾多，美團(tuán)閃購怎么就值得咱東哥舉全公司之力進(jìn)行反制呢？也有人說是戰(zhàn)略協(xié)同，但是和什么業(yè)務(wù)協(xié)同，怎么協(xié)同呢？也有人說是流量焦慮，但是目前流量最大的入口，不是外賣呀（最大流量入口為社交和短視頻）。這些因素聽上去都對，但是總讓人抓不到核心。

先說結(jié)論：京東在商品流通領(lǐng)域全面布局，已形成完善的自營產(chǎn)業(yè)鏈，其業(yè)務(wù)體量越龐大，越能發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低單位商品流通成本，所以在商品流通領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張，是其基因所決定的。而即時零售的市場份額增長迅猛，是京東不想丟也不能丟的戰(zhàn)場。但是即時零售業(yè)務(wù)不可能獨存，因為這是一個低頻的場景，勢必會被高頻的外賣業(yè)務(wù)降維打擊，所以要想得即時零食，必先取外賣！

結(jié)論說完，大家有興趣可以看一下詳細(xì)的論述過程~

本文試圖從產(chǎn)品角度，構(gòu)建一個全局視角，提供分析框架，一來挖掘京東切入外賣領(lǐng)域的本質(zhì)原因，二來基于本次的分析，預(yù)測京東將來還有可能切入哪些領(lǐng)域。當(dāng)然，也希望本文可以幫助大家建立自己的分析框架，當(dāng)有其他新的觀點或者信息進(jìn)入到我們的視野中，我們可以將該其對應(yīng)到框架中的位置，亦或者更新我們的框架結(jié)構(gòu)，以確保始終掌握全局視角，避免聽風(fēng)是風(fēng)，聽雨是雨的片面理解。

京東的主營業(yè)務(wù)是基于商品的流通和銷售，我們先提高一個維度，跳出京東業(yè)務(wù)，從社會運(yùn)轉(zhuǎn)角度，看一下商品的生命旅程，即一個商品從無到有，從生產(chǎn)線到消費者手中，大體需要經(jīng)歷的路徑。廢話不多說，直接上圖：

第一步，品牌商需要基于用戶的需求和當(dāng)前技術(shù)水平，設(shè)計出可以滿足我們某個場景下的需求的產(chǎn)品方案，并進(jìn)行品牌推廣，激發(fā)消費者的購買意愿

第二步，將設(shè)計方案委托工廠進(jìn)行生產(chǎn)制造

第三步，經(jīng)銷商將商品從工廠中運(yùn)輸?shù)搅闶劢K端

第四步，零售商將商品賣給銷售者，實現(xiàn)資本回收

此時，我們將每個流程打開來看，就可以定位到京東的主業(yè)大本營，上圖：

如圖，在流通運(yùn)輸環(huán)節(jié)，主要分為兩種模式，一種是層層經(jīng)銷模式，一種是京東自營模式，避開層級分銷的低效體系，設(shè)立了不同層級的倉庫，實現(xiàn)商品高效的流轉(zhuǎn)。

在零售交易環(huán)節(jié)，其零售終端主要是線下門店和線上門店，線下門店又分到店業(yè)務(wù)和到家業(yè)務(wù)，線上門店有兩種形態(tài)，一種是京東自營門戶，一種是三方商家經(jīng)營的門戶。

以上，我們將商品流通的環(huán)節(jié)，進(jìn)行了通識，接下來進(jìn)入主題。

針對京東而言，已經(jīng)建立了完善的倉儲物流體系，業(yè)務(wù)體量越大，其規(guī)模優(yōu)勢就越突出，所以最大限度的擴(kuò)大自己的市場份額，是京東基因決定的必然行為。此時，我們把鏡頭聚焦在即時零售業(yè)務(wù)上，該業(yè)務(wù)最近幾年保持快速的增長態(tài)勢，其年復(fù)合增長率在30%左右，預(yù)計2030年，將達(dá)到2萬億（來源《即時零售行業(yè)發(fā)展報告》），而中國社會消費品零售總額的增長率僅有3.5%（來源《即經(jīng)濟(jì)日報》）。也就是說，在社會零售總額固定的前提設(shè)定下，在零售終端的各個渠道必然是零和博弈，此消彼長。即時零售上萬億的增量，很大一部分來源于其他零售渠道（如上圖，到店業(yè)務(wù)和線上業(yè)務(wù)），這將大大侵蝕京東的市場份額。面對如此巨大的市場機(jī)遇以及威脅，擁有擴(kuò)張基因的京東不可能置身事外。所以，這萬億的市場，京東必然要參與爭奪。

事實上，京東早已在即時零售領(lǐng)域布局–達(dá)達(dá)。達(dá)達(dá)有100萬+的騎手資源，一手托商家，一手托用戶，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的閉環(huán)。說到這里，是不是很熟悉，沒錯，業(yè)務(wù)模式和外賣如出一轍，兩者業(yè)務(wù)模式的相似，使得高頻打低頻的理論在此刻生效，高頻的外賣，對低頻的即時零售進(jìn)行了完美的降維打擊，并且在商家-騎手-用戶的多邊業(yè)務(wù)模型中，遵循著贏家通吃的邏輯，用戶越多，商家就越多，騎手配送成本就越低，企業(yè)利潤就越高，企業(yè)就有充足的資源，對三方進(jìn)行補(bǔ)貼，從而完成新一輪的市場擴(kuò)張。

數(shù)據(jù)也證明了這一點，美團(tuán)2024年前三季度即時配送訂單量達(dá)到187億單，同比增長18%；阿里2024年9月份發(fā)布的季度業(yè)績顯示，本地生活集團(tuán)收入同比增長14%，但在市場大盤迅速增長的條件下，達(dá)達(dá)業(yè)績卻逆勢下跌，2024年凈收入約為 96.64 億元，較前一年下降8%。所以，在高頻打低頻，外加贏家通吃的行業(yè)里，低頻業(yè)務(wù)最終的歸宿，就是出局。

所以，京東不做外賣可以嗎？可以，代價就是完全犧牲快速增長的即時零售市場。當(dāng)即時零售在零售終端占據(jù)足夠份額時，在該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，難免會采取縱向一體化戰(zhàn)略，向流通運(yùn)輸環(huán)節(jié)進(jìn)行擴(kuò)張，到那時，京東主業(yè)將被蠶食殆盡

所以京東做外賣，既是防御的需要，又是戰(zhàn)略擴(kuò)張的需要。

接下來，依托SWOT模型，簡單論述一下京東做外賣的可行性：

優(yōu)勢：

1、流量側(cè)優(yōu)勢：東哥個人品牌優(yōu)勢、京東主站的高消費群體；

2、供給側(cè)優(yōu)勢：既有的達(dá)達(dá)集團(tuán)的即時配送網(wǎng)絡(luò)

3、系統(tǒng)協(xié)同優(yōu)勢：好多供應(yīng)鏈系統(tǒng)可直接復(fù)用在外賣業(yè)務(wù)中（比如用戶、訂單、商家、支付、風(fēng)控、數(shù)據(jù)分析等，這塊是小編的專業(yè)領(lǐng)域，改天再出一版系統(tǒng)復(fù)用的文章）

4、資金優(yōu)勢及技術(shù)人才優(yōu)勢

劣勢：餐飲商家基礎(chǔ)欠缺、用戶心智欠缺、履約成本較高、系統(tǒng)調(diào)度算法待提升

機(jī)會：用戶的訴求：商家苦美團(tuán)久矣，騎手苦美團(tuán)久矣，消費者久矣；市場的增長：2030年即時零售規(guī)模預(yù)計超2萬億元，政策優(yōu)勢：防壟斷法束縛美團(tuán)無法進(jìn)一步擴(kuò)張

威脅：行業(yè)既有玩家的威脅（美團(tuán)、餓了么平臺生態(tài)和用戶心智已形成）、行業(yè)新進(jìn)入玩家威脅（抖音、快手等大流量平臺對布局本地生活服務(wù)的需要，但是這種流量平臺很難和外賣業(yè)務(wù)形成較強(qiáng)的戰(zhàn)略協(xié)同，針對外賣這種高退出壁壘、低收益率的領(lǐng)域，基本不是他們選擇）

很顯然，東哥采取的是SO戰(zhàn)略，利用自身優(yōu)勢，高舉高打，強(qiáng)勢進(jìn)入，搶占市場，待占據(jù)一定市場份額后，劣勢及威脅將逐漸減低

接下來，再探討一個話題：京東除了外賣，還有可能向哪些領(lǐng)域擴(kuò)張呢？先上圖：

基于上圖，京東為了擴(kuò)展自己的市場份額，有可能為增加零售市場份額，拓展線下門店做到店業(yè)務(wù)，也有可能為增加流通市場份額，給線上三方商家或線下門店供給貨源。也有可能實施縱向一體化戰(zhàn)略，攜豐富的用戶數(shù)據(jù)，向上游直接干預(yù)產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)，定義產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，而該策略已被胖東來、山姆在國內(nèi)完成了可行性驗證，如果京東用自身供應(yīng)鏈優(yōu)勢，將高標(biāo)準(zhǔn)低價格的產(chǎn)品推廣到全國，未嘗不是一個新的戰(zhàn)略方向（京造目前在嘗試這個方向，但尚未被提升到戰(zhàn)略高度）

另外，再一個思考題，供大家討論：

京東之所以強(qiáng)勢切入高頻的外賣業(yè)務(wù)，是因為近幾年即時零售的增長迅猛，那么驅(qū)動其增長的背后的邏輯又是什么呢？如果我們可以基于社會、經(jīng)濟(jì)、政策等維度，發(fā)掘出其背后驅(qū)動因素，就有可能找到比即時零售更好的解決方案，從而打開一片新的商業(yè)天地。這是非常一個有意思的話題，期望后期有機(jī)會再和大家一起探討！