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作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，應(yīng)該如何抓準(zhǔn)未來個(gè)人發(fā)展的核心要素，來保證自己能夠穿越周期，在未來惡劣的大環(huán)境下還能立于不敗之地呢？本文作者對(duì)互聯(lián)網(wǎng)人職業(yè)發(fā)展的4大趨勢(shì)進(jìn)行了分析，一起來看一下吧。

中國的互聯(lián)網(wǎng)公司裁員潮已經(jīng)席卷美國。昨天聽說亞馬遜計(jì)劃今年要裁員超過10萬人，聽到后驚掉我了的下巴。

在整個(gè)世界都在裁員的大背景下，互聯(lián)網(wǎng)作為重災(zāi)區(qū)，實(shí)在艱難。

那么作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，你應(yīng)該如何抓準(zhǔn)未來個(gè)人發(fā)展的核心要素，來保證自己能夠穿越周期，在未來惡劣的大環(huán)境下還能立于不敗之地呢？

趨勢(shì)之一：未來擅長多業(yè)務(wù)模塊的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)更具備競(jìng)爭(zhēng)力

我在上家公司帶了20多個(gè)產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)。在去年底的時(shí)候，已經(jīng)逐步出現(xiàn)業(yè)務(wù)的調(diào)整變化，說白了就是有些業(yè)務(wù)線縮減、有些砍掉、有些合并。

這就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：

比如原先負(fù)責(zé)A業(yè)務(wù)的小a，因?yàn)锳業(yè)務(wù)被砍，于是被安排去做B業(yè)務(wù)。

但是他對(duì)B業(yè)務(wù)并不熟悉、甚至一點(diǎn)都不懂?？墒菦]有辦法，他不得不面臨被強(qiáng)制安排去做一個(gè)他可能并不擅長、甚至并不喜歡的工作內(nèi)容，或者他主攻的產(chǎn)品方向。

在這種情況下，你負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)線、負(fù)責(zé)的工作范圍的變化將成為常態(tài)。

所以在未來，只擅長單一模塊的產(chǎn)品經(jīng)理將會(huì)愈發(fā)艱難。

以前，互聯(lián)網(wǎng)公司特別喜歡招垂直方向的，比如擅長用戶的、支付的、營銷的。

除非是大廠，現(xiàn)在還是在招垂直方向的產(chǎn)品，中小廠基本都會(huì)慢慢弱化這點(diǎn)，他們更想要綜合能力強(qiáng)的產(chǎn)品，能夠負(fù)責(zé)多個(gè)業(yè)務(wù)模塊，能夠應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，而不是偏安一隅，守著自己的一畝三分地只做自己擅長的事。

這些主攻單一模塊的產(chǎn)品經(jīng)理正在逐漸變的缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

這就是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的下行趨勢(shì)所導(dǎo)致的人員能力要求的組織重構(gòu)。

一個(gè)公司很難再給一個(gè)業(yè)務(wù)線每個(gè)模塊都配一個(gè)產(chǎn)品了，成本大不說，而且都很割裂，需要大把的時(shí)間做協(xié)同和整合。

但是一個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)多個(gè)模塊，甚至一個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)一個(gè)輕量級(jí)的產(chǎn)品線，遠(yuǎn)比上述那樣高效的多。

這就是趨勢(shì)之一：未來擅長多業(yè)務(wù)模塊的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)更具備競(jìng)爭(zhēng)力。

趨勢(shì)之二：基建設(shè)施能力將成為標(biāo)配

我其實(shí)很難理解，為什么現(xiàn)在還有一些人要單獨(dú)去學(xué)支付系統(tǒng)，甚至學(xué)得很深。

你不去做銀行等金融機(jī)構(gòu)的支付系統(tǒng)，真的沒必要學(xué)那么深。

說句大實(shí)話，支付對(duì)公司來說是成本，而不是收益。所以有基礎(chǔ)支付能力、清算對(duì)賬能力，能保證安全、穩(wěn)定的支付行為即可，完全沒必要搞一個(gè)龐大的支付系統(tǒng)。

像這些，在未來，對(duì)企業(yè)來說，都會(huì)是基礎(chǔ)設(shè)施，基礎(chǔ)設(shè)施本質(zhì)上不產(chǎn)生商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，它只是下游支撐。

所以你花了很多時(shí)間去學(xué)支付，但是呢你又不做銀行、第三方支付等金融機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品工作，那么這種能力就無法為你帶來很強(qiáng)的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

未來對(duì)大部分企業(yè)來說，增長、留存、新業(yè)務(wù)的探索，將是核心的三個(gè)方向，把精力投入到基礎(chǔ)建設(shè)上游的產(chǎn)品商業(yè)化能力中，才能讓自己持續(xù)的保持競(jìng)爭(zhēng)力。

這是趨勢(shì)之二：沉迷于基礎(chǔ)功能建設(shè)的產(chǎn)品未來會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力。

趨勢(shì)之三：商業(yè)化的能力才是未來核心競(jìng)爭(zhēng)力

什么樣的產(chǎn)品在未來最值錢？

那就是有商業(yè)化能力、商業(yè)化思維的產(chǎn)品經(jīng)理。

經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)下行，如果你的產(chǎn)品無法給客戶創(chuàng)造價(jià)值，客戶自己生意越來越差，他為什么還購買你的產(chǎn)品？

商業(yè)化思維的底層邏輯是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

看到這里，你可以好好思考下，你目前負(fù)責(zé)的產(chǎn)品是否給客戶創(chuàng)造了價(jià)值？

怎么衡量有多少價(jià)值？客戶認(rèn)不認(rèn)可這個(gè)價(jià)值？是否還可以進(jìn)一步擴(kuò)大價(jià)值？

這些問題是需要你不斷思考、問自己、問客戶來深挖的。

幫助客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值的前提是，你要比客戶自己更了解他們。

你要花最多的時(shí)間模擬他們，成為他們。

我更堅(jiān)信了好的產(chǎn)品經(jīng)理就是一個(gè)CEO，需要不斷的去參與到商業(yè)的方方面面，建立自己的商業(yè)認(rèn)知，提升自己的商業(yè)實(shí)操。

這是趨勢(shì)之三：未來，只有一切出發(fā)點(diǎn)，從客戶利益角度出發(fā)的產(chǎn)品，才能立于不敗之地。

趨勢(shì)之四：選擇做什么比做本身重要得多

以前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)風(fēng)頭正盛的時(shí)候，公司有大把的錢用來測(cè)試市場(chǎng)，用來補(bǔ)貼市場(chǎng)。

環(huán)境溫和向暖的時(shí)候，人更容易去做一些風(fēng)險(xiǎn)高的事情，因?yàn)闄C(jī)會(huì)成本低。

但是隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的逐步惡劣，開新業(yè)務(wù)、做新東西，會(huì)開始變的謹(jǐn)慎。

老板們不再愿意隨意就啟動(dòng)一條新業(yè)務(wù)，因?yàn)橐坏﹩?dòng)，錢就需要持續(xù)砸下去，不然肯定做不出結(jié)果。

投入產(chǎn)出比將成為公司更關(guān)注的指標(biāo)。

保證高投入產(chǎn)出比，選擇做什么，很重要！

疫情之下，很多實(shí)體企業(yè)都是大幅虧損，甚至難以為繼。

比如電影院紛紛倒閉、出國游國內(nèi)游大幅萎縮、商超客人寥寥。

疫情和經(jīng)濟(jì)下行的雙重壓力重構(gòu) 了整個(gè)社會(huì)的商業(yè)機(jī)構(gòu)，有些原先不溫不火的比如戶外火了，而那些原先風(fēng)生水起的行業(yè)卻沉寂了。

大趨勢(shì)下，選擇錯(cuò)了，再怎么努力都沒有用。

這種情況下，就需要產(chǎn)品經(jīng)理有極強(qiáng)的判斷力。

對(duì)大經(jīng)濟(jì)環(huán)境未來變化的判斷、對(duì)你所屬行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的判斷、對(duì)你所服務(wù)客戶的需求變化的判斷，對(duì)你需要在未來給客戶提供什么價(jià)值的判斷等等。

這種判斷往往決定了局部戰(zhàn)役的成敗，累積下來就能決定一個(gè)產(chǎn)品、一家公司的成敗。

這是趨勢(shì)之四：多花時(shí)間在分析做什么、怎么做，方向錯(cuò)誤機(jī)會(huì)成本無比巨大。