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編輯導讀：如何進行數(shù)字化轉型一直是困擾傳統(tǒng)企業(yè)的一大難題，如何進行企業(yè)數(shù)據(jù)文化建設？如果搭建企業(yè)數(shù)據(jù)人才制度？本文作者結合自己對企業(yè)數(shù)字化轉型的所思所考，對這些問題進行了梳理分析，與大家分享。

大數(shù)據(jù)爆發(fā)式增長的這10年，大數(shù)據(jù)人才始終是這股浪潮中的焦點，但如何更好的定義人才在企業(yè)的發(fā)展和職能定位似乎變成了一個始終缺乏最優(yōu)解的難題。

從整體背景來看，越來越多的企業(yè)開始把數(shù)據(jù)人才作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略版圖的核心組成部分，集中表現(xiàn)越來越愿意花高薪聘請大數(shù)據(jù)人才，整體薪資水平在不斷提升。但是大數(shù)據(jù)人才市場依舊處于緊縮狀態(tài)，無論是高大上的大數(shù)據(jù)科學家，還是資深的大數(shù)據(jù)架構師，或者是普通的數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理，在整個市場中還是一將難求，企業(yè)面臨的大數(shù)據(jù)人才供應挑戰(zhàn)是不斷加劇的。

而且，對傳統(tǒng)企業(yè)更加不利的是，在這樣緊俏的供需背景下，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的薪資競爭力差距，以及企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境的不足，都更加制約了傳統(tǒng)企業(yè)的人才建設。

那么傳統(tǒng)企業(yè)如何才能更好地建設大數(shù)據(jù)人才體系？本文將從企業(yè)的數(shù)據(jù)發(fā)展現(xiàn)狀，數(shù)據(jù)文化建設，數(shù)據(jù)人才制度這3個角度，如何提高企業(yè)的大數(shù)據(jù)人才體系成熟度。

一、定位企業(yè)數(shù)據(jù)發(fā)展現(xiàn)狀

給企業(yè)準確清晰的數(shù)據(jù)定位是推進的第一步，因為企業(yè)不同的數(shù)據(jù)發(fā)展階段，對于IT資源，人才資源，資金資源的需求不盡相同，更重要的是不同階段企業(yè)感受到的數(shù)據(jù)價值和影響力差別顯著。

所以大數(shù)據(jù)團隊的負責人第一步需要幫助企業(yè)清晰的找到定位，基于當前定位能給企業(yè)帶來的數(shù)據(jù)價值推動老板們對資源傾注的信心。

企業(yè)大數(shù)據(jù)發(fā)展可以分為4個階段，為了幫助大家理解，在圖10-5中，可以從使用深度，工具平臺，文化特征，企業(yè)人群4個角度看出數(shù)據(jù)發(fā)展不同階段的差異和特點。

對沉睡型企業(yè)，基本就是用Excel做一些基礎統(tǒng)計和數(shù)據(jù)整理，在企業(yè)文化中數(shù)據(jù)就是Excel，做數(shù)據(jù)分析的人也基本是兼職。

在起步階段，企業(yè)已經(jīng)開始有了數(shù)據(jù)報表進行報告的習慣，企業(yè)特質(zhì)就是Excel滿天飛，“誰要個數(shù)據(jù)，習慣說，稍等一下，我馬上用Excel飛給你”，工具還是以Excel為主，數(shù)據(jù)庫為輔，企業(yè)內(nèi)部也出現(xiàn)少量的專職人員維護數(shù)據(jù)庫。

在發(fā)展型的企業(yè)里，我們就會發(fā)現(xiàn)應用深度逐漸轉向了分業(yè)務專題，分匯總明細的數(shù)據(jù)分析，文化特質(zhì)變成了用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)規(guī)范工作，使用的工具也開始變成了以數(shù)據(jù)庫，專業(yè)的分析工具為主，并且有了數(shù)據(jù)倉庫的嘗試，并且有專業(yè)團隊負責數(shù)據(jù)工作。

在成熟性企業(yè)，特點更加鮮明，應用深度上在企業(yè)級數(shù)據(jù)門戶，已積累出不少對應業(yè)務場景的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，數(shù)據(jù)類產(chǎn)品或服務是業(yè)務運營的核心組成部分，工具往往是大數(shù)據(jù)平臺或者是各類成熟的數(shù)據(jù)組件，這時候管理數(shù)據(jù)運營的是企業(yè)的一級機構，叫大數(shù)據(jù)中心。

企業(yè)在不同發(fā)展階段，面對的數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)和相應的資源儲備都是有極大差異的，對數(shù)據(jù)人才的要求自然不盡相同。只有清晰定位，才能有的放矢，進而推進企業(yè)改變數(shù)據(jù)現(xiàn)狀，找到不同階段的不同策略與方法。

因此準確有效的幫助企業(yè)找到數(shù)據(jù)發(fā)展現(xiàn)狀的定位至關重要，但大部分數(shù)據(jù)團隊經(jīng)常忽略這點，或者不能實現(xiàn)準確定位進而導致南轅北轍。

二、企業(yè)數(shù)據(jù)文化建設

在企業(yè)認可數(shù)據(jù)，積累數(shù)據(jù)的過程中，大數(shù)據(jù)團隊對數(shù)據(jù)人才的培養(yǎng)也會逐步找到一些法門，這些方法和技巧無不是圍繞在數(shù)據(jù)文化建設之上。

比如，通過不斷的了解數(shù)據(jù)、熟悉業(yè)務流程，就可以讓數(shù)據(jù)應用“攜帶”管理價值，得到領導的認可與支持，從而更好的自上而下推動數(shù)據(jù)文化的建設。

比如，通過找業(yè)務要需求，找同行的思路，找合作伙伴方獲取對應的技術方案，這樣才能讓沒有開發(fā)能力的DBA，具備舉一反三的能力。

在給業(yè)務部門宣講數(shù)據(jù)價值的時候，不要局限在數(shù)據(jù)怎么用，要在每次的數(shù)據(jù)傳播過程中，通過用數(shù)據(jù)說話的場景和案例給業(yè)務團隊灌輸數(shù)據(jù)化管理的價值。通過這些方式，讓數(shù)據(jù)人率先成為數(shù)據(jù)文化的推動者。

1. 培養(yǎng)企業(yè)業(yè)務人員的數(shù)據(jù)思維

說到推進企業(yè)數(shù)據(jù)文化建設，最直接的就是培養(yǎng)企業(yè)業(yè)務人員的數(shù)據(jù)思維。

一方面，可以用大屏幕進行數(shù)據(jù)強制展示，將企業(yè)的數(shù)據(jù)信息展示出來讓大家直接感受價值，如圖10-6所示。

比如可以在生產(chǎn)車間進行生產(chǎn)工藝監(jiān)控的看板展示，讓一線人員直接通過看板指導操作和輔助生產(chǎn)運營，預警監(jiān)控。這對業(yè)務是有價值的，對我們來說，通過部門層面的習慣培養(yǎng)，就能逐漸形成重視數(shù)據(jù)的部門，這些部門對我們后續(xù)的推進至關重要。

另一方面，也可以像某醫(yī)藥企業(yè)做的一個嘗試，現(xiàn)在頁面上看到的是可視化決策平臺，既做了管理駕駛艙，綜合報表又做了查詢，又做了專題分析，如下圖所示。但是這些內(nèi)容如何更直接有效的抓住用戶的需求是大數(shù)據(jù)項目的難點。

該醫(yī)藥企業(yè)的一個核心業(yè)務是商業(yè)物流的配送分析，企業(yè)對這個模塊關注度非常高。那么從建設數(shù)據(jù)文化的角度應該怎么做呢?

該醫(yī)藥企業(yè)首先將醫(yī)藥的物流分析放在首位，開發(fā)物流效能模塊，將之前企業(yè)的貨車流動行為，在圖形上展示出來每個節(jié)點都可監(jiān)控，通過數(shù)據(jù)的形式點擊每個節(jié)點可以看到實時的運營情況和后臺相關數(shù)據(jù)。

通過這個角度，就讓對于數(shù)據(jù)不是那么重視的業(yè)務部門，認識到“數(shù)據(jù)還是可以這么用，還可以這么幫助提升核心業(yè)務”，這就是養(yǎng)文化。所以，一定要找到突破口，讓業(yè)務部門覺得，數(shù)據(jù)分析有用，能幫助業(yè)務，達到這種程度，養(yǎng)文化基本就能做到了。

小結一下，通過推進數(shù)據(jù)文化建設，可以讓業(yè)務部門逐漸支持，進而獲得空間去推動IT能力的升級，從規(guī)范流程，保證數(shù)據(jù)準確，降低溝通成本，支持決策等角度提升數(shù)據(jù)中心地位，這個過程可能是緩慢的，但至為關鍵。

在這個階段，傳統(tǒng)企業(yè)有很多數(shù)據(jù)效率的問題，我們可以通過多觀察業(yè)務，思考如何通過數(shù)據(jù)幫助業(yè)務部門提升。比如說數(shù)據(jù)的獲取，最早反映的各種痛點都可以變成數(shù)據(jù)的突破口。

三、企業(yè)數(shù)據(jù)人才制度

1. 推動HR部門進行人才需求規(guī)劃

有效的開展人才需求規(guī)劃工作，已經(jīng)不僅僅是人力資源的基本職能，也需要業(yè)務部門如大數(shù)據(jù)中心的協(xié)助支撐，即企業(yè)大數(shù)據(jù)人才梯隊的建設不能只依賴于HR團隊，還要需求方加強人才機制的主動性和靈活性。

調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，從傳統(tǒng)企業(yè)HR部門的現(xiàn)狀來看，只有7%的HR部門會主動幫助大數(shù)據(jù)團隊進行大數(shù)據(jù)人才建設規(guī)劃。

而40%的人力資源部門仍然停留在根據(jù)公司的發(fā)展要求預估需求情況，主要考慮員工數(shù)量對業(yè)務規(guī)模的滿足，這里往往不會考慮到特殊人才的需求（大數(shù)據(jù)人才）。

因此，對于數(shù)據(jù)團隊而言，推進HR部門就大數(shù)據(jù)人才相關的人事工作，達成統(tǒng)一的標準，并提供了正式的工作操作流程和模板，是改變企業(yè)缺乏大數(shù)據(jù)人才的實質(zhì)性步驟。

通過有效的溝通機制和人才需求監(jiān)控機制的建立，可以幫助數(shù)據(jù)團隊更加主動靈活的應對不同類型的數(shù)據(jù)應用背景，充分挖掘不同背景下的數(shù)據(jù)價值。

四、增大企業(yè)投入預期

要加大對大數(shù)據(jù)人才的資源投入是每個數(shù)據(jù)團隊的訴求，但這往往得之不易。

數(shù)據(jù)團隊要充分激發(fā)出企業(yè)的大數(shù)據(jù)需求，比如，抓住機會去推動一把手的數(shù)據(jù)項目建設，可以站在企業(yè)經(jīng)營層面上，建立數(shù)據(jù)思考架構。

最終我們應該形成一套數(shù)據(jù)管控體系，這套管控體系可以說是IT的能力，也可以說是比業(yè)務更好的層次，去管理去理解業(yè)務，去支撐業(yè)務的有效手段。

或者，通過對標分析，找到優(yōu)于自己的對標企業(yè)大數(shù)據(jù)人才投入，通過管理者能直接感受到的對標預期順勢加強團隊的大數(shù)據(jù)資源投入。

結語

最后，需要明確的是，系統(tǒng)化解決大數(shù)據(jù)相關的組織和人才的問題，不僅僅需要在招聘和人才培養(yǎng)、繼任體系搭建等方面運作一個又一個的項目，更需要企業(yè)的大數(shù)據(jù)中心在為企業(yè)經(jīng)營決策中提供支持。

當然，大數(shù)據(jù)人才體系建設這件事，也是企業(yè)管理者們進一步實現(xiàn)自我價值的不可多得的契機。

作者：李啟方，專注數(shù)據(jù)分析和企業(yè)數(shù)據(jù)化管理；公眾號：數(shù)據(jù)分析不是個事兒

本文由 @李啟方 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載

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