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對(duì)于初創(chuàng)公司來說，最大的兩個(gè)痛點(diǎn)是——最后管理和產(chǎn)品都不是自己的。如何避免這種情況呢？本文作者從管理和產(chǎn)品這兩個(gè)方面，對(duì)如何做好初創(chuàng)公司進(jìn)行了分析，一起來看一下吧。

講到初創(chuàng)公司和團(tuán)隊(duì)，我想感受更深的不是初創(chuàng)的核心團(tuán)隊(duì)，而是被初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)支配過的員工。

后來的很多時(shí)候當(dāng)我聽別人的商業(yè)模式能否成功的時(shí)候，我有一條很明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)初創(chuàng)公司的團(tuán)隊(duì)是什么樣的。之后才會(huì)聽核心產(chǎn)品是什么。

因?yàn)?strong>我發(fā)現(xiàn)我接觸過，以及去過很多初創(chuàng)公司甚至是我自己的經(jīng)歷，最后產(chǎn)品和管理都不是自己的。

換句話說，能讓公司生存下去的產(chǎn)品沒有做出來，能讓公司生存下去的團(tuán)隊(duì)沒有搭建起來。

4個(gè)人一個(gè)月產(chǎn)出30w的銷售業(yè)績不錯(cuò)了吧，而且這4個(gè)人只拿5%的提成，而且是00后。

但就是這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，很快就能分崩離析，后來我和蕭總在復(fù)盤的時(shí)候，其實(shí)并非受苦，加班，而是管理的問題。后來我們都各自離開。接著這個(gè)公司很快也分散。同樣地作為一個(gè)初創(chuàng)公司真正要構(gòu)筑的是龐大的利益么？并不是，是通過手段來獲利的同時(shí)創(chuàng)造屬于初創(chuàng)公司的產(chǎn)品以及生產(chǎn)售賣產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)。

老板的戰(zhàn)略牛得不行，沒有人執(zhí)行那也毛都不是，產(chǎn)品就是好的超越時(shí)代，沒有好的團(tuán)隊(duì)售賣也不掙錢。

而在管理上，其實(shí)同樣的也有很大的痛點(diǎn)，人是活物，初創(chuàng)公司需要的不是一幫聽話老老實(shí)實(shí)的人，朝九晚五，你說加班就加班的這種人，這種人再過10年他也只能拿3000的底薪。

那么留人和用人就顯得尤其重要了，在我短暫的管理經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，我能捕捉到的是，一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)首先來自于一個(gè)有精氣神的主管。其次來自于整個(gè)公司良性的競爭氛圍。剩下的就是老板的放權(quán)和主管的用心。

就好比帶兵一樣，歷史上好的將軍幾乎都能做到和士兵同吃同住，而那些背著士兵在中軍大帳玩女人喝酒做樂的將軍，要么是被自己的左膀右臂斬了頭顱送給了敵軍，要么就是帶著一幫和他一個(gè)性質(zhì)的人奔赴死亡。

同理。好的管理并不是規(guī)則，人的進(jìn)化過程當(dāng)中會(huì)遵從社會(huì)性，但不會(huì)遵從規(guī)則，因?yàn)樵谌说难}里，有那么一點(diǎn)點(diǎn)仍舊保持著原始人時(shí)期的自由和野性。

如果上面的話讓你有了思考，不妨接著往下看。

01 初創(chuàng)公司的管理

昨天的文章里寫了創(chuàng)業(yè)先是求生，所以顯然初創(chuàng)公司最初要做的是確定好盈利項(xiàng)，其次再招人租場地租設(shè)備。

到了這一步，就開始有管理介入。你招了10個(gè)人，這10個(gè)人不會(huì)主動(dòng)幫你干活的。但也不需要你逼著他們幫你干。那接著問題就來了。

留人。我相信你們通過boss招來的人現(xiàn)在已經(jīng)大多是95后00后了，那么這個(gè)時(shí)候能留下這些人的方式是什么？是日復(fù)一日的晨會(huì)還是每天喋喋不休的加班？

我覺得都需要，因?yàn)榇蠖喑鮿?chuàng)公司都是這么管理團(tuán)隊(duì)的，但我在執(zhí)行的過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，如果把晨會(huì)變成一個(gè)制定計(jì)劃和打氣加油并且鼓勵(lì)性質(zhì)的座談，把晚會(huì)的批評(píng)和懲罰換成復(fù)盤會(huì)，一對(duì)一或者集中性的講問題，想解決辦法。大家的參與度就非常高，甚至每天我只要拿著本子往會(huì)議室走，大家都主動(dòng)往會(huì)議室走，并且每個(gè)人都早早準(zhǔn)備好了問題，這些問題甚至就他們今天工作當(dāng)中遇到的問題。

當(dāng)然不外乎有的人就是留不住，在一個(gè)成長性質(zhì)的環(huán)境和氛圍里，有人試圖勾心斗角，有人還在盤算自己的小九九，就不留了。

接著在這樣的氛圍里發(fā)掘人才，一定有能讓你驚艷的，但前提是業(yè)績，業(yè)績一定是一家初創(chuàng)公司的唯一標(biāo)準(zhǔn)，但所有的特例和特權(quán)要給努力的人，而不是有業(yè)績的人。因?yàn)橛袠I(yè)績的人已經(jīng)拿走了獎(jiǎng)金和更高的收入了。

接著不管你是做什么的，你的團(tuán)隊(duì)框架拉起來了。剩下的就是任其發(fā)展，每個(gè)人有每個(gè)人工作的方式，每個(gè)人也有每個(gè)人努力的理由，同樣每個(gè)人也有每個(gè)人的人性特點(diǎn)，做好包容。

把每個(gè)月的團(tuán)建變成一次主管和老板之間的工作匯報(bào)，給員工放假一天。比之去酒店吃飯或者是非要坐在一起開個(gè)例會(huì)到半夜強(qiáng)的多。

老板能夠清楚地感受到工作進(jìn)度的同時(shí)主管也能整理一下工作以及大方向的調(diào)整，戰(zhàn)略和執(zhí)行的一次深度交流。

另外，所有的初創(chuàng)老板都會(huì)用一個(gè)方法，激勵(lì)，末尾淘汰，施壓。但顯然這種方式對(duì)有的人有用，對(duì)有的人沒有用。但這個(gè)方法同樣可以折中，因?yàn)槿撕腿说年P(guān)系會(huì)在私下里產(chǎn)生，包括競爭，包括欣賞和認(rèn)同以及努力上進(jìn)。

如果主管是努力上進(jìn)的，其實(shí)施壓和規(guī)則根本沒有用，員工不想努力他就是不想努力，你可以改變規(guī)則但你無法改變?nèi)恕Ｋ灾鞴芘?，他帶的人就努力?/p>

而我經(jīng)歷的幾次失敗，最后都是在團(tuán)隊(duì)框架剛形成分分崩離析的，而恰好是業(yè)績產(chǎn)出最好的時(shí)候。而我今天能復(fù)盤，是因?yàn)槲易约鹤哌^了那段歲月，所以有得復(fù)盤，那么你呢？你最后剩了什么？滿目瘡痍的公司，因?yàn)橹鞴軙?huì)跑，他會(huì)在下一個(gè)地方開始，可你未必啊。所以你最后連管理都沒有落下。

02 初創(chuàng)公司的產(chǎn)品

我之前在很多的文章里都寫過，經(jīng)濟(jì)交互的基礎(chǔ)就是產(chǎn)品等價(jià)交換現(xiàn)金流。

那么同樣的作為一家初創(chuàng)公司，產(chǎn)品就很重要，但這個(gè)產(chǎn)品未必是一開始就要有的。而是在創(chuàng)業(yè)的過程當(dāng)中，由這個(gè)初創(chuàng)公司的團(tuán)隊(duì)一體創(chuàng)作出來的。并非是創(chuàng)始人一人的決策。如果是后者，這就不是初創(chuàng)公司，而是子公司。

我們可以定義產(chǎn)品，從一開始，但實(shí)際上所有的初創(chuàng)公司都在尋找的產(chǎn)品是什么呢？

你們有思考過嗎？

是一個(gè)閉環(huán)體系。是一個(gè)可增長的承接池。我的第一份也是這幾年的最后一份工作是做培訓(xùn)的，我負(fù)責(zé)前端。當(dāng)時(shí)我可沒有現(xiàn)在這樣的認(rèn)知，但我當(dāng)時(shí)依稀記得我的痛點(diǎn)是，無法和后端契合，甚至是各干各的。

所以在初創(chuàng)公司的產(chǎn)品形成的過程中，它可以是服務(wù)，產(chǎn)品，是一種項(xiàng)目，無論哪種，無非就是有保障的前端，有轉(zhuǎn)化的承接，以及有交付的后端。

這三者融合，你就可以從初創(chuàng)一直做到上市，因?yàn)榧幢闶巧鲜泄纠锩鎺资畟€(gè)部門，幾十個(gè)工序，主要也無非圍繞著這三個(gè)方面。

而做到這個(gè)閉環(huán)很難。前端一定和后端有矛盾，后端和承接，前端和承接一定有問題。

舉個(gè)例子：做短視頻培訓(xùn)創(chuàng)業(yè)。

前端是負(fù)責(zé)賬號(hào)運(yùn)營引流，承接就是一幫銷售和私域運(yùn)營組成，后端負(fù)責(zé)出課程以及其他的盈利項(xiàng)。

前端會(huì)覺得自己養(yǎng)活了公司，承接會(huì)抱怨前端的客戶不優(yōu)質(zhì)影響它的轉(zhuǎn)化，后端呢嫌前端和后端不理解自己。

真正能成為初創(chuàng)公司的產(chǎn)品是不是就需要前端找到優(yōu)質(zhì)客戶，并且進(jìn)行一級(jí)篩選，而承接包容前端的不易盡量放低成交門檻。并且經(jīng)營好私域。后端把交付和服務(wù)定成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，將標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)內(nèi)容以及細(xì)則反饋給承接和前端，那么承接和前端就有明確的工作目的。

長此以往，大家剛開始只是在硬條件下配合，但漸漸地就開始主動(dòng)配合。這樣一來一個(gè)初創(chuàng)公司的“產(chǎn)品”就形成了。那么同樣的把這個(gè)條件換成直播帶貨，比如短視頻培訓(xùn)業(yè)務(wù)內(nèi)卷到不行了，你想轉(zhuǎn)型直播帶貨，這個(gè)時(shí)候你的這個(gè)“產(chǎn)品”立刻就能開展工作，而且親密無間。甚至是不做短視頻，他們也能很快的做好工作的轉(zhuǎn)化，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候無論盈利項(xiàng)是什么，他們已經(jīng)有了一定的優(yōu)質(zhì)且有效率的處理能力。

你作為老板只需要做好資源以及工資分配，保障他們的福利和收入。他們每個(gè)人能月入過萬，你就能月入100w。

同樣類比：當(dāng)時(shí)我們的公司就沒有做好這個(gè)版塊，前端正在形成有效的機(jī)制，而承接就沒有做的太好。我們浪費(fèi)了很多的流量，并且后端也無法更大限度的配合承接以及前端。所以“產(chǎn)品”沒有形成，何來創(chuàng)業(yè)成功？

03 總結(jié)

對(duì)于初創(chuàng)公司來說，真正的風(fēng)險(xiǎn)是生存風(fēng)險(xiǎn)，而度過生存周期更上一層樓的條件絕對(duì)不會(huì)盈利高。而是從創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)入經(jīng)營。

你可以下去之后做一個(gè)簡單紙上談兵，看看你現(xiàn)在的公司所面臨的問題到底是那個(gè)問題。很快你就能清楚，連你自己都未必清楚到底是哪兒出了問題。

所以要想從初創(chuàng)的生存問題到穩(wěn)定的經(jīng)營問題，請(qǐng)先做好管理（總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，留人培養(yǎng)人比招人挖人更適合創(chuàng)業(yè)）以及做好自己公司的產(chǎn)品（前端、承接、后端，如果從一開始你都沒有想過解決這個(gè)問題，那么什么樣的項(xiàng)目能真正做好做長久）。