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編輯導(dǎo)語：近兩年充滿不確定性的疫情疊加著多個(gè)周期輪動(dòng)的自然規(guī)律，給企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。在這種艱難的時(shí)刻，該怎么振作起來呢？本文作者分享了6個(gè)角度的思考，希望能給你帶來一些啟發(fā)。

這些年，的確生意不那么好做了。

充滿不確定性的疫情疊加著多個(gè)周期輪動(dòng)的自然規(guī)律，使得不少行業(yè)都進(jìn)入了一個(gè)洗牌期。用戶/客戶也都在悄然變化，各種考驗(yàn)林林總總，給企業(yè)帶來前所未有的挑戰(zhàn)。

越是此刻，越需振作，共克時(shí)艱的道理大家都懂，但具體怎么做呢？這里有六個(gè)角度的思考，或許能帶來一些啟發(fā)。

1. 放下面子、不鋪攤子，別想著先燒錢再賺錢
2. 抓緊現(xiàn)金、勤算賬
3. 更加清醒，要敢挑客戶
4. 精細(xì)運(yùn)營用戶、積極調(diào)整產(chǎn)品
5. 平臺(tái)的羊毛應(yīng)薅盡薅
6. 把能數(shù)字化的都數(shù)字化，盡力線上線下自由切換

01 放下面子、不鋪攤子

先虧十個(gè)億鋪開大攤子再說的生意，連投資人都不敢輕易入場了，更何況你我。過去幾年，輿論場里關(guān)于創(chuàng)業(yè)的宏大敘事太多，似乎總要融幾輪，開幾百家店才是真的創(chuàng)業(yè)。

但就在去年，19歲的網(wǎng)紅餐廳新元素破產(chǎn)清算，海底撈調(diào)整擴(kuò)張策略開啟“啄木鳥”計(jì)劃，重新聚焦翻臺(tái)率、經(jīng)營效率。這些典型案例都告訴我們——?jiǎng)e被流水騙了，收入規(guī)模再大，轉(zhuǎn)化不成利潤也是白費(fèi)功夫?，F(xiàn)在是時(shí)候撥開生意外層的迷霧，真的從生意的本質(zhì)看問題，回歸“收入-成本=利潤”這個(gè)最基本的公式。

放到中小企業(yè)身上，其實(shí)就是更聚焦能產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在利潤的事，把能賺到手的錢賺到，忘記“大而多”，遠(yuǎn)離“空頭支票”。

而告別宏大敘事不僅體現(xiàn)在規(guī)模上，也體現(xiàn)在配置上。

我們看到過去幾年有些公司像硅谷的福利軍備競賽那樣，出國團(tuán)建、豪華下午茶……但現(xiàn)在這些“福利”也都頂著“嘲笑聲”取消了?！俺溟T面”的面子工程需要盤算一下必要性，“大手大腳”的細(xì)節(jié)也需要多注意。比如是否辦公室一定要在甲級(jí)寫字樓里，明明可以黑白打印的資料為什么彩打？明明可以用普通紙打印內(nèi)部資料為什么要用銅版紙？喝水的紙杯為什么要三個(gè)重疊在一起用？

做小生意不丟人，“摳門”不丟人，及時(shí)止損不丟人。

02 抓緊現(xiàn)金、勤算賬

重視現(xiàn)金流、算好賬，這是大家都懂的道理，問題是怎么執(zhí)行呢？這里有一些具體方法。

首先是嚴(yán)控賬期、回款。即使是在市場繁榮時(shí)期，也有汽配行業(yè)、汽車營銷服務(wù)商被賬期拖垮的案例。這一點(diǎn)對(duì)于To B類型的中小企業(yè)格外關(guān)鍵。

身邊一個(gè)公關(guān)公司此前服務(wù)一家世界500強(qiáng)，聽上去名聲好聽，一個(gè)項(xiàng)目的流水也很大，但是多方比稿、利潤被打得很薄很薄，賬期一整年。為了服務(wù)這個(gè)大客戶，他們需要多招人、大額墊款、隨時(shí)待命，雙方的合作關(guān)系也非常不平等，最終他們決定放棄，轉(zhuǎn)而服務(wù)一些周期短、回款快的項(xiàng)目。

很多中小企業(yè)服務(wù)大客戶時(shí)候的心態(tài)是：“為了打一個(gè)樣板案例，我忍。”但怕就怕樣板案例還沒打出來，公司先挺不住了。賬期就是呼吸，回款就是血液，更何況建立在不平等關(guān)系上的合作，本身就不是長久之計(jì)。

其次是檢視低效的花銷是否可以替換成更高效的方案。

這或許很殘酷，比如一些基礎(chǔ)可替代性很強(qiáng)的業(yè)務(wù)上，多用新鮮血液，讓高薪人才多做增量業(yè)務(wù)。同時(shí)也可以思考是否有條件把一些業(yè)務(wù)遷移到人力成本更低的地方?；ヂ?lián)網(wǎng)公司把內(nèi)容審核部門放在二三線城市其實(shí)也是這個(gè)邏輯。

當(dāng)然，算好賬也是必須的。這并非一句廢話，算了賬，不等于算好賬。過去可能以季度為單位來算賬，現(xiàn)在需要月度、周度，勤算賬、勤復(fù)盤。而算賬的維度，除了粗看收入情況、成本情況，還需要更多角度地把脈經(jīng)營情況。比如除了看總體是否能盈利以外，對(duì)各個(gè)單獨(dú)的經(jīng)營單元的盈利能力也要有把控。特別注意隱形成本、隱形風(fēng)險(xiǎn)。

03 更加清醒，敢挑客戶

基于第一點(diǎn)和第二點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在不是一個(gè)什么事兒都去試一把的時(shí)候了。由于當(dāng)前我們的人力物力財(cái)力都有所挑戰(zhàn)，所以我們必須認(rèn)清，我們無法服務(wù)好所有人。這就意味著，我們必須要在客戶/用戶上做出取舍。

比如一些品牌既要下沉又要高端，一些公司既要維護(hù)大客戶又要討好小客戶，就很難權(quán)衡。越是這種時(shí)候，越不要覺得“什么錢都要賺”“什么機(jī)會(huì)都要去抓”，而是應(yīng)該甄別出利潤更高，現(xiàn)金更好的業(yè)務(wù)。

有人可能會(huì)質(zhì)疑這是不是短視。但我想說的是，只有活下來的人才有資格談長期主義。

04 精細(xì)運(yùn)營用戶，積極調(diào)整產(chǎn)品

但當(dāng)你“挑”好客戶/用戶之后，就得全力以赴地去積極運(yùn)營維護(hù)他們了。新用戶的獲客成本高企，因此維護(hù)好核心用戶的粘性，提高核心用戶的轉(zhuǎn)化效率就顯得格外重要。這也是幾乎所有大平臺(tái)都在講私域的原因。

而運(yùn)營不是白做的，運(yùn)營的同時(shí)，一方面留住用戶，不讓用戶失聯(lián)；另一方面則是可以更近距離地洞察用戶行為的變化從而更好地迭代服務(wù)/產(chǎn)品。

在北京朝陽區(qū)的一家高端川菜館在無法堂食的那段時(shí)間并沒有坐以待斃，按理說高端餐館是很難推動(dòng)外賣業(yè)務(wù)的，因?yàn)榇蠹页缘木褪悄莻€(gè)用餐環(huán)境和服務(wù)體驗(yàn)，他們通過和核心老用戶交流，推出了適合外賣客單價(jià)的“精品套餐”，同時(shí)還創(chuàng)新出“麻婆豆腐包子、回鍋肉包子”，每天都售罄，生意火爆。

總部位于安徽的老鄉(xiāng)雞是另一個(gè)求變的典型。疫情后，老鄉(xiāng)雞從以堂食為主，迅速調(diào)整為堂食+外賣等全渠道運(yùn)營，并不斷提升和豐富會(huì)員服務(wù)。2021年，老鄉(xiāng)雞上線支付寶小程序啟動(dòng)全域運(yùn)營：今年3月一個(gè)月拉新50萬，其付費(fèi)會(huì)員77卡賣出超3萬張；2022年面向合肥地區(qū)的門店上線了外賣業(yè)務(wù)，其支付寶小程序訂單短時(shí)間內(nèi)增長了40倍。

還有一個(gè)華住集團(tuán)的例子。

酒旅行業(yè)所受的疫情沖擊不用贅述了，相對(duì)幸運(yùn)的是，華住早就開始深度運(yùn)營用戶，并在2019年就上線了支付寶小程序作為其私域陣地之一，用戶能在小程序和IoT設(shè)備自助訂房、信用免押、開發(fā)票等，此后華住將自有的會(huì)員體系“華住會(huì)”與支付寶會(huì)員進(jìn)行體系互通。

支付寶會(huì)員可根據(jù)等級(jí)，在會(huì)員頻道匹配領(lǐng)取的華住星會(huì)員、銀會(huì)員或金會(huì)員會(huì)員卡，享受相應(yīng)權(quán)益，而華住則可將支付寶的公域流量沉淀到自己的私域。據(jù)了解，去年華住的線上新增會(huì)員中有近一半來自支付寶。今年一季度，華住中國RevPAR（平均可出租客房收入）達(dá)132元，已恢復(fù)至2019年同期（疫情前）的74.3％。

不得不說，華住業(yè)績的快速回暖，一大重要因素是加大了對(duì)全渠道的布局和會(huì)員體系的建設(shè)，提高了抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

這就是精細(xì)化運(yùn)營的力量——留住核心用戶，優(yōu)化產(chǎn)品策略。

這樣的例子還有很多——餐廳生意，多上一些易儲(chǔ)存易配送的菜，重新優(yōu)化菜單；咖啡生意，減少“儀式感”要求較高的手沖，增加掛耳、凍干等用戶居家可操作的商品；就連過去極力鼓勵(lì)租戶年簽的共享辦公生意，也在打破原來必須年簽、半年簽的框架，開始推出“日租”套餐……

05 薅盡平臺(tái)羊毛

天塌了有個(gè)兒高的頂著，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，就是那些“個(gè)高的”。中小企業(yè)活不好，平臺(tái)更著急。所以我們看到平臺(tái)都在積極地推出各種幫扶、流量支持計(jì)劃等等。而這時(shí)候我們要做的就是，平臺(tái)羊毛，可薅盡薅，把平臺(tái)的“公域流量”導(dǎo)到我們的“私域”里。

一家專注生活服務(wù)賽道、幫小店做數(shù)字化的企業(yè)「大人小店」就是看中了幫企業(yè)“薅平臺(tái)羊毛”的機(jī)會(huì)。

在2020年支付寶升級(jí)為數(shù)字生活開放平臺(tái)后，大人小店成為首批投入其中的服務(wù)商，以開設(shè)聚合服務(wù)小程序的模式，幫線下門店提供低門檻開店和流量營銷方案。通過“大人小店”支付寶小程序，小商家甚至街邊小店可低成本快速完成線上開店，并可借助支付寶公域流量為線下門店引流，從而拉動(dòng)銷售。

看準(zhǔn)支付寶是生活服務(wù)最佳賽道，大人小店已有9成客戶轉(zhuǎn)戰(zhàn)支付寶，迄今公司已幫美業(yè)品牌樊文花、餐飲品牌黃門老灶火鍋在內(nèi)的上萬家門店實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，希望通過數(shù)字化方案“讓每家街邊小店平均每月多賺340塊錢”，幫小店抵御疫情帶來的風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)崛起的同時(shí)，大人小店也獲得資本市場追捧，半年內(nèi)連獲兩輪千萬融資。

這幾年人們總說“流量紅利”消失，這句話似乎并不準(zhǔn)確。它是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)流量“廣度”的一種衡量，當(dāng)網(wǎng)民數(shù)量見頂，自然大平臺(tái)的新用戶也就見頂了。但從深度來看，流量紅利才剛剛開始。比如華住“借力”的支付寶會(huì)員，高價(jià)值特征進(jìn)一步對(duì)“流量”進(jìn)行了多層次的運(yùn)營。這給企業(yè)帶來了更多高性價(jià)比的機(jī)會(huì)，更精準(zhǔn)地找到自己想要的用戶，而不像過去廣撒網(wǎng)，效率低下。

06 把能數(shù)字化的都數(shù)字化

疫情給我們帶來的另一個(gè)重要啟示是，數(shù)字化不可不為。不難發(fā)現(xiàn)，要想精細(xì)化運(yùn)營、要想抓到互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的紅利，數(shù)字化經(jīng)營是繞不開的環(huán)節(jié)。只有數(shù)字化了，才能知道用戶的走向，才能準(zhǔn)確了解運(yùn)營數(shù)據(jù)；只有數(shù)字化了，才能承接住從平臺(tái)引來的用戶流量。

前面提到的老鄉(xiāng)雞，早在2020年前就在內(nèi)部搭建了一個(gè)數(shù)字化的集成平臺(tái)，不但用于解決供應(yīng)鏈問題，也包括公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、部分之間的信息集成與流轉(zhuǎn)。在內(nèi)部的基礎(chǔ)設(shè)施搭好后，他們后面再新增支付寶小程序做會(huì)員營銷的落地平臺(tái)就很順暢。

無需把業(yè)務(wù)全部搬到線上，但至少可以把用戶運(yùn)營數(shù)字化起來，把流程數(shù)字化起來。而那些自身業(yè)務(wù)可以數(shù)字化的生意則可以盡量地構(gòu)建線上線下經(jīng)營自如切換的能力。

一個(gè)小例子是疫情期間一家連鎖鋼琴培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，小班課被迫暫停，課程轉(zhuǎn)到線上，但線上形態(tài)不適合鋼琴的小班課，于是改成一對(duì)一形式，并多講樂理，課程費(fèi)用不變，家長們也很支持。等到疫情過去，回歸線下課程，老師再針對(duì)性地多講指法。雖然服務(wù)效率確實(shí)沒有常態(tài)時(shí)期的高，但卻幫這家機(jī)構(gòu)維護(hù)了不少的用戶，在線下生意暫停的時(shí)間里不至于顆粒無收。

整體看下來，這六點(diǎn)可以概括為清醒的頭腦+積極勤勞的動(dòng)作。

困難雖多，但辦法總會(huì)有的。很多偉大的企業(yè)都是誕生在危機(jī)中。微軟蘋果均誕生于美國70-880年代經(jīng)濟(jì)滯漲時(shí)期，阿里騰訊誕生于上一輪互聯(lián)網(wǎng)泡沫，在2009年《財(cái)富》美國500強(qiáng)公司中，超過一半都是在衰退期/熊市期成立的。

數(shù)十年后，當(dāng)老了的我們回望一生，一定會(huì)格外記得2020-2022這段刻骨銘心的歲月，并且記得面對(duì)各種挑戰(zhàn)，我們沒有認(rèn)輸。

作者：王舷歌

來源公眾號(hào)：真探AlphaSeeker，穿越市場迷霧，真心探索價(jià)值。

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