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編輯導語：如今想導入人效管理的企業(yè)越來越多，而且是由老板發(fā)起的，他們都認為人效很重要，希望把它“管”起來；然而，他們需要通過關注或管理人效達成的目的是不同的，所以需要不同的人效管理方案。如何選擇呢？一起來看一下吧。

近年來，意圖導入人效管理的企業(yè)不少。不少HR反饋，是老板突然提到了人力資源效能。這和我們的觀察一致，人效一定是由老板而非HR發(fā)起的概念，只有老板才有這個動機和能量去發(fā)動一場人力資源的專業(yè)變革。

這些老板們的訴求既相同又不同。相同點在于，他們都認為人效很重要，希望把它“管”起來；而不同點在于，他們需要通過關注或管理人效達成的目的是不同的，自然，他們也需要不同的人效管理方案。

選擇1：人效管控方案

第一類關注人效的企業(yè)，是明顯的防守導向，他們關注人效的分母部分（投入）。

這類企業(yè)增長乏力，甚至已經(jīng)有了倒退趨勢。此時的老板是悲觀預期，降低成本費用的導向明確，這是讓企業(yè)生存下去的底氣。

這類企業(yè)老板的潛臺詞是：“人是不是用多了？人工成本是不是用多了？按照人效標準能不能砍一點呀？再這樣下去，公司可撐不住了！”

這種思路完全沒有問題，面對業(yè)務的頹勢，屏息生存是必然選擇，人效標準的確也是個“降本利器”?；蛘哒f，如果老板對公司發(fā)展前景的判斷正確，這種思路就是必然選擇。事實上，又有誰能幫助老板進行經(jīng)營局勢的判斷呢？我的觀點是，企業(yè)內沒有任何人可以做到。

誠然，強大的組織能力能夠讓業(yè)務打開新局面；人效是組織能力的最佳代言；人效是HR推動經(jīng)營的支點。但是，我們需要讓處于此階段的老板們相信這些。實際上，在業(yè)務頹勢里，老板不會思考如何通過人效管理來挽救企業(yè)，這個邏輯鏈條太長了，企業(yè)等不起。他們常常會說：“經(jīng)營都快垮了，還要什么管理？”

正因如此，這類企業(yè)沒有必要引入太過復雜的人效管理模式，他們需要的僅僅是“人效管控方案”。具體來說，應該抓住幾個要點：

• 人效規(guī)劃：明確各個業(yè)務單元和業(yè)務單元內的組織模塊的人效標準，包括指標和目標值。
• 隊伍規(guī)劃：基于各個業(yè)務單元和業(yè)務單元內的組織模塊的業(yè)績目標，結合其人效標準，推導出人員編制和人工成本。
• 人效管控：設計審批機制，嚴控人員和人工成本限額；設計獎懲機制，落腳人效標準。

這種方案的難點在于人效標準的顆粒度，即如何通過數(shù)據(jù)分析在各個層次的組織模塊上確定一個合理的人效值。

但這個難點是可以突破的：一方面，大量的企業(yè)都有組織或人員上的冗余，仔細算賬必然可以找到；另一方面，我們前面給出的框架方法是邏輯自洽的，按照這個框架進行分析，必然可以找一些冗余空間。

這個時候，并不需要關注人力資源職能優(yōu)化，也不需要定制人力資源戰(zhàn)略地圖和人效儀表盤，因為此方案就是奔著縮減支出去的?；蛘哒f，老板并沒有“優(yōu)化人力資源體系就可以提升人效”的假設。再換個角度說，對于此階段的企業(yè)，如果要策動人力資源職能的優(yōu)化，做小了可能沒效果，做大了又可能傷元氣。

不少HR在這種人效管控的狀態(tài)下頗為郁悶，認為自己失去了發(fā)揮專業(yè)性的空間。其實，這是大錯特錯，格局小了。企業(yè)在實施人效管控時，這種“速贏方案”很容易驗證HR的水平，方案好不好，一目了然。

應該看到，HR們此時的作用非常大，他們是幫助企業(yè)在業(yè)務受阻的極限狀態(tài)下生存，讓企業(yè)保持健康的肌體，以待后續(xù)的反撲。當行業(yè)整體受挫時，哪個企業(yè)更能“耗”下去，哪個企業(yè)會是最后的“?！闭撸Ｕ邽橥?。

選擇2：人效提升方案

第二類關注人效的企業(yè)，兼顧進攻和防守，他們既關注人效的分母（投入），也關注人效的分子（產出）。

這類企業(yè)處于正常增長狀態(tài)，發(fā)展穩(wěn)定。此時的老板是中觀預期（既不樂觀也不悲觀），希望在正常增長的基礎上抓一波效率紅利。

這類企業(yè)老板的潛臺詞是：“我們原來的管理有問題，這人效不高呀，要是把合適的人配置在合適的地方，顯然可以加速增長嘛?！?/p>

說白了，企業(yè)有一定的增長勢能，老板認為通過人力資源的合理配置，可以加速增長。舉例來說，原來每年是3%的營收增長，現(xiàn)在通過關注人效可以拉高到5%。

這種思路也沒有問題，絕大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理上都有不足，在現(xiàn)有人力投入上進行合理配置，的確有一個“人效提升空間”。只要找到了這個空間，企業(yè)幾乎是“空手套白狼”一樣的效果。

正是因為企業(yè)處于正常增長狀態(tài)中，老板有一定的耐心。他們心里的打算是，就算人力資源部找不到這個“人效提升空間”，情況也不可能比現(xiàn)在更糟。但是，如果找到這個空間了，企業(yè)就可能被“踩一腳油門，跑起來”。

所以，這類企業(yè)的老板會以人效為理由，向人力資源部不停施加壓力。但他們需要看到的，卻并不一定是人效立竿見影的提升，更是人力資源專業(yè)打法的變化。這些變化，要讓他們看得到人效提升的希望。進一步看，人效更像是他們找到的一塊再好不過的“板磚”，他們不滿意的是過去那種隔靴搔癢、吃補藥式的人力資源專業(yè)模式。

正因如此，這類企業(yè)應該引入更加完整的人效管理模式，他們需要的是“人效提升方案”。具體來說，應該抓住幾個要點：

• 數(shù)據(jù)盤點：通過組織與人力資源數(shù)據(jù)盤點，找出人效提升的空間，即人效經(jīng)脈。
• 人效規(guī)劃：明確各個業(yè)務單元和業(yè)務單元內的組織模塊的人效標準，包括指標和目標值。
• 隊伍規(guī)劃：基于各個業(yè)務單元和業(yè)務單元內的組織模塊的業(yè)績目標，結合其人效標準，推導出人員編制和人工成本。
• 職能規(guī)劃：基于各個業(yè)務單元和業(yè)務單元內的組織模塊的人效和隊伍目標，設計定制化的職能運作方式。

這種方案最終需要畫出人力資源戰(zhàn)略地圖和形成人效儀表盤。其難點不在于分解人效標準，而在于如何通過人力資源職能上的巧思，達成設定的人效標準。

這個有點“難者不會，會者不難”的意思，也是可以突破的：一方面，大量的企業(yè)的人力資源專業(yè)運作都存在瑕疵，仔細盤點必然可以找到；另一方面，我們也給出了為企業(yè)定制人力資源戰(zhàn)略地圖和人力資源效能儀表盤的方法，即使是按圖索驥，也會讓人力資源部門的專業(yè)水平有所精進。

這種方案里，雖然要制作人力資源戰(zhàn)略地圖，但這個“戰(zhàn)略”的周期并不長，依然是偏“速贏方案”的存在。所以，我們跳過了人力資源戰(zhàn)略選擇的一步，對于人效和隊伍維度的規(guī)劃，也盡量是以簡單框架為主。一切的目的都指向“老板看得見的人力資源專業(yè)體系升級”，以“人效是否有希望提升”作為衡量標準。

自然，對于一些人力資源基礎性建設的工作，也是能省則省。這是約束條件下的最優(yōu)選擇，畢竟老板雖然有了一定的耐心，但也沒有給出施展長期主義的時間。

HR們在這種方案里，其實已經(jīng)有了更大的專業(yè)發(fā)揮空間。他們不但要“下指標，做管控”，他們還需要“看業(yè)務，做輔導”，前者顯然難逃官僚機構的嫌疑，但后者卻的的確確是在為業(yè)務賦能了。

此時的HR會承擔另一種壓力——當他們和被賦能者同時面對業(yè)務人效提升的難題，有沒有巧思也會一目了然。當他們對于人效提升的認知跳不出業(yè)務人員的認知范疇時，只能證明他們在專業(yè)上的價值幾乎為零。

當所有人對于一個問題的認知一致時，要么就是因為這個問題太簡單，要么就是因為思考太淺薄。

選擇3：人效管理體系建設方案

第三類關注人效的企業(yè)，是明顯的防守導向，他們關注人效的分子部分（產出）。

這類企業(yè)處于高速增長狀態(tài)，可以說踩在“風口”上。此時的老板是樂觀預期，他們不害怕投入資源，但害怕錯過“風口”，希望將資源放到最有把握的地方，實現(xiàn)最快的突破。

這類老板的潛臺詞是：“我不怕在一個壞項目上‘投多了’，我更害怕兩種‘投少了’。一是害怕在一個好項目上‘投少了’；二是害怕一個好項目內使用人力資源的方式錯了，某些戰(zhàn)場上‘投少了’。人力資源必須要放在最具有增值效應的地方。我輸不起的是時間，要快速實現(xiàn)對于市場的占領?！?/p>

這種狀態(tài)的企業(yè)其實不少，穆勝咨詢曾經(jīng)輔導過的一個文創(chuàng)企業(yè)，一個項目的成功就可以掙出公司三年的利潤，實現(xiàn)對于一個細分賽道的占領。這就是風口企業(yè)的特點，對于人力資源投入的穩(wěn)準狠是老板的核心訴求，這是他們關注人效的出發(fā)點。

在風口的勢能下，在資本的追捧下，這類企業(yè)自然擁有大量資源可以投入，似乎也有廣闊的市場可以占領。但在這種大開大合的邏輯下，其實暗含一種風險——人效的失控。具體來說，某類業(yè)務如果具有一定的前景，企業(yè)可能會投入大量的人力資源去催熟這個市場，但卻導致了打法上簡單粗暴、相當無腦。

這最終造就了“吃興奮劑式的無效增長”，藥一旦停下來，增長也就停下來，已經(jīng)占領的市場還會萎縮。這類企業(yè)并不鮮見，名噪一時的凡客、樂視、ofo等企業(yè)在風口中迅速隕落，直接原因都是人效失控。

在這樣的邏輯下，企業(yè)需要對于人效進行更加精細的管理。他們需要對于業(yè)務進行分類分級，對于人力投入進行分類分級，再合理地匹配人力投入與業(yè)務。由于面對若干業(yè)務的不確定性，這種人力資源的優(yōu)化配置不僅能夠獲得業(yè)務本身效率提升的小幅紅利，還能獲得推動增長的大幅紅利。這類企業(yè)的老板如果看到了這一層，他們通常會都有相當程度的耐心。

所以，這類企業(yè)的老板會支持以人效為目的，進行人力資源專業(yè)體系的全面升級。他們需要的，是能夠支持商業(yè)模式終局的人效管理方式，他們希望以人效管理為載體，為組織注入無限活力，可以說，人效管理甚至被他們上升到了組織升級、轉型、變革的程度。

正因如此，這類企業(yè)需要引入最完整的人效管理模式。他們需要的應該是全閉環(huán)的“人效管理體系建設”，具體來說，要求面面俱到：

• 數(shù)據(jù)盤點：通過組織與人力資源數(shù)據(jù)盤點，找出人效提升的空間，即人效經(jīng)脈。
• 戰(zhàn)略選擇：基于組織與人力資源數(shù)據(jù)盤點，利用專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略分析工具，明確人力資源戰(zhàn)略選擇。
• 人效規(guī)劃：基于人力資源戰(zhàn)略選擇，明確各個業(yè)務單元和業(yè)務單元內的組織模塊的人效標準，包括指標和目標值。
• 隊伍規(guī)劃：基于各個業(yè)務單元和業(yè)務單元內的組織模塊的業(yè)績目標，結合其人效標準，推導出人員編制和人工成本。
• 職能規(guī)劃：基于各個業(yè)務單元和業(yè)務單元內的組織模塊的人效和隊伍目標，設計定制化的職能運作方式。
• 人效管控：設計審批機制，嚴控人員和人工成本限額；設計獎懲機制，落腳人效標準。以這兩種機制來落地人效和隊伍維度的規(guī)劃，并激發(fā)各個業(yè)務單元和業(yè)務單元內的組織模塊優(yōu)化人力資源專業(yè)體系的動機。

這種方案實際上是對企業(yè)人力資源專業(yè)體系進行全面升級了，六步法要求。其難點在于：一方面，要進行人力資源專業(yè)體系的基礎建設；另一方面，則需要在這個過程中實現(xiàn)人效提升的持續(xù)提升。為了實現(xiàn)這兩個目的，精心的籌劃、堅決的執(zhí)行、長期的耐心……一樣都不能少。

所以，要實施這種方案的企業(yè)，必須要找到一個能在企業(yè)長期堅守的人力資源一把手（CHO、HRVP或HRD）。這條道路上中途換駕駛員，遺禍無窮。

HR們在這種方案里，已經(jīng)獲得了最大的舞臺，有機會升級為人力資源專業(yè)體系的設計者。但機遇與挑戰(zhàn)同在，他們需要搭建的人效管理體系，完全是基于生意邏輯衍生的，在這個過程中，他們需要用生意的語言談專業(yè)，需要與老板頻繁溝通、碰撞、共識。做好了，他們能夠成為老板真正信任的“創(chuàng)業(yè)伙伴”，做差了，他們就會被定位為“后勤人員”。

這個時候，HR們的選擇完全取決于心態(tài)。銳意進取的人一定會看到機會，但因循守舊的人一定會看到風險。其實，人效管理就是一個企業(yè)驗證HR團隊思維開放程度的試金石。

綜合以上三種選擇不難看出，老板們決定了在人效上，是要防守，還是要進攻，亦或是均衡攻守。老板們的選擇取決于他們對企業(yè)發(fā)展趨勢的判斷，客觀地說，HR們很難影響。HR們最需要做的，就是找出老板們的真實想法（而不是去影響他們的想法），并通過自身的專業(yè)水平，精準推送出合理的人效管理方案，彰顯價值、打出身價。

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產品經(jīng)理專欄作家。《平臺型組織：釋放個體與組織的潛能》作者，知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士后，管理學博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉型研究專家。

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