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編輯導讀：關于渠道業(yè)務，每個人每個產(chǎn)品遇到的問題都不同。但如果在渠道設計和建設之前，先問清楚渠道的目標、合作伙伴、實際、核心因素和效率等問題，或許問題會迎刃而解。本文作者從6個方面對這個問題進行了梳理，供大家一同學習和參考。

路線圖第83篇文章，我邀請到紛享銷客前高級副總裁、前渠道部總經(jīng)理王東為我們講述SaaS企業(yè)渠道建設的5W1H。王東是我的紛享老戰(zhàn)友，他曾帶領渠道部從單月業(yè)績十幾萬做到單月破千萬，這個過程中留下很多經(jīng)驗和思考。

—— 吳昊

經(jīng)常會接到一些朋友關于渠道業(yè)務的咨詢，提到一些問題，如：

• 該不該搞獨家代理商？
• 是直營和渠道并存，還是全渠道或者全直營？
• 我們這樣的產(chǎn)品該找什么渠道來做？
• 渠道的日常運營和激勵有什么經(jīng)驗分享？
• 渠道的賦能，你們怎么設計？……

每次面對諸如此類的單點問題，我都覺得無法直接回答，通常的做法都是先了解對方的產(chǎn)品和服務——為誰解決什么樣的問題，在競爭中所處的位置，當下的競爭策略和業(yè)務目標——對渠道的目標是更側(cè)重于速度還是利潤，當下自身的能力和需要建設的能力等問題，再來一起探討。

思考和探討的背后，是由一套邏輯和認知在支撐各種不同判斷，過去不曾完整總結(jié)過。這次應昊哥的邀約，試著整理成一篇文章來聊聊構(gòu)建渠道在我的理解中是什么樣的，以期對大家設計和建設渠道提供一些有用的思考點，有機會的話，可以陸續(xù)把更多相關的主題做些呈現(xiàn)。

SaaS渠道的設計和建設跟其他2B建設的基本邏輯一致，較大不同的地方是收費模式帶來營銷和服務的區(qū)別，使得渠道的結(jié)構(gòu)和成本模式有些不一樣。在渠道設計和建設之前，我們搞清楚下面幾個問題，設計起來就順暢很多：

1. Why？為什么做渠道，渠道目標是什么？
2. Who？找誰做合作伙伴和渠道？
3. When？什么時機啟動做渠道？搭建渠道的順序？
4. What？渠道建設要做哪些活動？影響渠道效率的核心因素是什么？
5. Where？怎么把渠道分層，保持渠道效率？
6. How？怎么建設渠道的可持續(xù)快速發(fā)展性？

接下來，我們圍繞這幾個問題，把渠道的各項要素盡可能放進去討論明白。

一、why？

為什么做渠道？渠道目標是什么？

通常是兩種目標：速度、利潤，對創(chuàng)業(yè)公司來更多考慮的是速度，加速對客戶的接觸，加速市場的覆蓋，加速建規(guī)模。中長期價值還有解決職業(yè)經(jīng)理人動力問題，大組織病問題和使人力成本更彈性。

廠商建設渠道，可以理解為借船出海，借助于渠道合作伙伴某一方面的資源或能力，比如：“資金”、“區(qū)域客戶資源能力或公關能力”、“本地化服務能力”、“規(guī)?；瘓F隊”等不同能力的組合來達成廠商的增長、快速占據(jù)市場或利潤等目標。

舉個例子：如果希望借助代理商“資金”，是指主要依賴代理商出錢，由廠商賦能代理商完成業(yè)務的構(gòu)建，獲取客戶全靠新團隊開發(fā)；如果目標是“客戶資源”，那就是圍繞著客戶，找各種跟客戶的接觸點，可以是找代理商，也可以找跟客戶接觸的銷售總監(jiān)，甚至誰有能聯(lián)系到服務這些客戶的業(yè)務員的資源就可以考慮合作；但這會兒目標中既有“客戶資源”又有“資金”，就只能優(yōu)先跟有資金實力的公司合作了，跟其他機會進行弱合作模式。

想清楚渠道的目標，對于渠道的政策設計非常關鍵，比如為了刺激代理商加速覆蓋客戶，可以把首年所有的銷售利潤給到代理商，比如目標為利潤，可以考慮廣泛采用低成本出貨方式。

二、who？

找誰做渠道，誰是我們的合作伙伴？

找誰合作，來共同開發(fā)市場是決定做渠道后首先要考慮的，這個決策的前提是清楚我們的客戶是誰，長什么樣子，即做出客戶畫像。

客戶畫像主要包含客戶的規(guī)模，對本產(chǎn)品的決策復雜程度（主要是跟產(chǎn)品客單價、內(nèi)部管理改變難度和風險有關）、客戶所在行業(yè)和所處位置的特點、KP（關鍵決策人）。圍繞著這個客戶的KP，哪些公司和業(yè)務也在做服務，這些公司的服務有什么行業(yè)性的痛點或商業(yè)模式上的缺陷，是我們可以突破和結(jié)合的，設計出合作方案，從而推動合作。

舉個例子：我的產(chǎn)品是一款企業(yè)的福利產(chǎn)品，主要客戶群體是高速發(fā)展或頭部的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，KP是企業(yè)的HRD，圍繞著HRD的服務點，我們列出HRD所接觸的被服務類型：招聘和獵頭、咨詢、培訓、HR軟件、補充保險、高管節(jié)稅、人力外包、HR的協(xié)會等等接觸點，來分析業(yè)務的契合度、業(yè)務接觸頻次，信任深度，以及意愿度高低，來找到合適的目標代理商。

這些目標代理商中誰是最有價值和潛力的合作伙伴？誰是當下意愿最強烈，我們可以推動合作的？這些目標伙伴各自的特點是什么？是堅定的持續(xù)攻堅最優(yōu)質(zhì)的目標伙伴，還是先跟能合作的合作起來，再持續(xù)跟最優(yōu)目標？這些跟渠道目標和策略有關。

三、When？

什么時機啟動做渠道？搭建渠道的順序？

啟動做渠道的時機，其實是貫穿在產(chǎn)品推出的每一個階段，差異是不同時機啟動的目的不一樣，效率和犯錯概率大不一樣：

（1）產(chǎn)品推出階段，此時啟動做渠道，主要目的是探索客戶反饋和銷售模型。究其原因是借助代理商伙伴的客戶關系，來更多接觸客戶，獲得更戶反饋，同時嘗試建立銷售模型。此時的渠道宜少而精，互相認同，互相包容，給雙方耐心。

（2）銷售模型完善：銷售模型的完善主要有以下幾個指標，探索合適的客單價、完成月人均單產(chǎn)目標、建立可復制的銷售方法論（客戶成交的全流程均可復制）、業(yè)務人員可復制（6-10人團隊人均單產(chǎn)達標）、團隊復制可預期。

此時銷售團隊可規(guī)?；瘮U增，這時候啟動渠道，代理商信心是有的，但卻不一定能在其中賺到錢。因為銷售模型中的人均單產(chǎn)成立，卻不一定能滿足代理商的利潤訴求，因為給代理商的是銷售額的一定比例返款，其次是代理商所在區(qū)域客戶密度和員工能力狀態(tài)是否會打一定折扣，再考慮進來續(xù)費的比例的話，還有較多不確定性。此時的渠道可適當在重點區(qū)域拓展，但不宜規(guī)?；侀_，因為代理商不能賺錢的話，擴大帶來的傷害更大，另外渠道經(jīng)理團隊也是固定成本。

（3）代理商盈利模型成立：代理商盈利模型完成，其前提是銷售模型完成：在代理商收入和成本結(jié)構(gòu)下可實現(xiàn)利潤，且能有效服務好客戶。對比代理商的投入，此時適合在預期目標內(nèi)擴大規(guī)模。

這其中要設計好代理商目標制定，代理商返款比例與激勵，價格體系的管控，代理商能力的建設，渠道賦能體系和日常運營的整體設計與建設。

這個過程的完成，也是伴隨著標桿代理商的模型打造，有了標桿代理商，在招商和運營環(huán)節(jié)，都會事半功倍。

但這個模型，可能會對于一些優(yōu)質(zhì)又值得重點合作的目標代理商沒有吸引力，那就需要找出其他價值點結(jié)合目標代理商公司的痛點，來推動合作。

四、What？

渠道建設要做哪些事？影響渠道效率的核心因素是什么？

渠道建設需要做哪些事呢？

1. 找個合適的渠道負責人，制定渠道規(guī)劃和設計
2. 組建渠道團隊（內(nèi)部的發(fā)展通道、績效和激勵體系、能力培養(yǎng)、日常管理制度）
3. 招募代理商
4. 培訓和指導代理商業(yè)務能力（扶上馬送一程）
5. 日常運營與激勵
6. 持續(xù)增長的探索和設計

影響代理商銷售結(jié)果和效率的主要因素是：動力（意愿）、能力（是否掌握銷售方法論）和執(zhí)行。代理商動力主要來源于：獲得利益、發(fā)展能力、“門面”價值、獲得廠商期權或股份。

1. 得利：財務回報、業(yè)務互補、客戶增長、商業(yè)模式補短（粘性、頻次）
2. 能力增長：團隊能力、銷售標準化、資源盤活能力
3. “門面”價值：對公司品牌有提升、資本溢價
4. 成為廠商股東：期權或股份激勵，或反過來，因為股份關系成為分銷商

把握準了代理商對廠商的訴求，在招商階段就可以通過不同的組合來達成合作，在設計激勵和運營方案時也會更有針對性。

五、Where？

怎么把渠道分層，保持渠道效率？

首先看客戶畫像，是我們的目標市場是服務大客戶還是中小客戶，客戶是分散還是集中。

客戶越大越分散，渠道越需要分層。因為跟大企業(yè)建立聯(lián)系和信任的決策周期長、難度也偏大。這時候建立的渠道體系，要么代理商小而散，采用拿貨模式，不利于控制價格，為了建立客戶信任犧牲利潤，從而導致服務質(zhì)量下降；要么通過渠道分層，建立“能力伙伴”和“線索伙伴”的組合模式：能力伙伴少而精悍，具備關單能力，他們對線索伙伴分享合適的利潤，來建立既有廣泛覆蓋又有定點收割的能力。

如果客戶大又集中，比如浙江嘉興，集中了吊頂行業(yè)前十名的六家。佛山、中山等城市都具備這些特征，則適合附近建立區(qū)域能力中心，采用直營或發(fā)展核心能力伙伴，同時再發(fā)展一些線索伙伴做中長距離的機會覆蓋。

客戶小則通常會比較分散，好處是決策大多相對快速，銷售方式也更可控，這時候就需要集中的渠道來覆蓋。

我們可以把目標客戶當作需要被澆灌的土地，我們的業(yè)務或服務當作水，而渠道的設計就是根據(jù)水勢、水流急緩、土地集中程度和土地價值來決定怎么構(gòu)建。在哪里設置蓄水點，哪里用持續(xù)穩(wěn)定的干流（專注業(yè)務的伙伴）做渠道，哪里用季節(jié)性的支流（松散的線索合作）做渠道，哪里需要新建設一條渠道，保證觸達覆蓋的同時，保持效率。比如，不用對一小塊地，設置一個較大的干流渠道，因為效率太低。

總的來說，渠道網(wǎng)絡的構(gòu)建，要根據(jù)階段性目標，設置覆蓋和觸達的順序和節(jié)奏；根據(jù)集中程度，同時考慮渠道效率，來設置不同深淺的渠道，最終達到渠道網(wǎng)絡構(gòu)建的目標。

六、How？

怎么使渠道建設具備可持續(xù)快速發(fā)展的特性？

渠道可持續(xù)發(fā)展，來自于站在廠商角度和代理商角度，對客戶需求的深刻了解和服務，實現(xiàn)未來的的增長和利潤，而所做的充分的規(guī)劃。

所以要問自己幾個問題，未來3年的業(yè)績增長規(guī)劃和邏輯是什么？是通過跑馬圈地擴大規(guī)模還是做深度分銷、精耕細作？亦或深挖客戶潛力，增加服務項和客單價？

多長時間內(nèi)，不用考慮市場空間的問題？爆發(fā)式增長的機會是什么？

新市場環(huán)境下更高效或顛覆的可能點在哪里？怎么切入？會不會被對手搶占，打我們個措手不及？怎么避免這種情況發(fā)生？

總結(jié)

渠道建設是圍繞著產(chǎn)品和市場的競爭策略，所做的一種銷售實現(xiàn)手段；由此而構(gòu)建了一個內(nèi)外部銷售服務體系，來高效的為客戶服務。

水無常形，兵無常勢，渠道設計和建設也同樣，哪怕同樣的客戶，類似的業(yè)務，但因具備不同的能力，渠道設計就會不一樣；甚至同一家企業(yè)，不同階段，因不同的目標，渠道的設計也會調(diào)整變化。因此對渠道業(yè)務的特點進行充分思考和認知后，再根據(jù)階段性目標來制定的渠道規(guī)劃，就是最適合的渠道體系。

為什么專門寫一篇渠道認知的文章來說這些看起來是常識的渠道特點？因為在渠道建設中，經(jīng)常是布局決定終局，而布局則很大程度是由認知所影響決定。

基礎的思考框架先寫到這里，歡迎大家留言交流。

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議