為什么很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊長不大?

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編輯導(dǎo)語:想要創(chuàng)業(yè)成功,不可缺少的就是一個團(tuán)隊,還是一個優(yōu)秀有組織的團(tuán)隊;那一個優(yōu)秀的團(tuán)隊需要什么,領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)團(tuán)隊時需要注意什么等等,都是需要考慮在內(nèi)的;本文作者詳細(xì)分析了“團(tuán)隊”的核心,我們一起來看一下。

“在你創(chuàng)造的那么多東西里,哪件最令你驕傲?”《史蒂夫·喬布斯傳》的作者沃爾特·艾薩克森曾向喬布斯本人發(fā)問。

盡管總被當(dāng)成孤獨、敏感甚至有些專制的領(lǐng)導(dǎo)者,喬布斯給出的答案不是麥金塔電腦、iphone或者他創(chuàng)造的其他任何一件產(chǎn)品——而是:團(tuán)隊。

創(chuàng)業(yè)最重要的是找到對的人,那么第二重要的,就是最大化發(fā)揮他們的力量——打造一支1+1>2的團(tuán)隊。

放眼國內(nèi),阿里有“十八羅漢”、騰訊有“五虎將”、百度有“七劍客”——創(chuàng)業(yè)江湖從來不是單槍匹馬,也少有孤膽英雄。

創(chuàng)業(yè)即戰(zhàn)場,變化與不確定性中,優(yōu)秀團(tuán)隊的必需素質(zhì)是什么?領(lǐng)導(dǎo)者的角色發(fā)生了哪些變化?作為新型組織的代表,創(chuàng)業(yè)公司怎樣組建核心團(tuán)隊?如何順利進(jìn)行組織擴(kuò)張?

本文我們從《賦能》說開去,再探“團(tuán)隊”這個歷久彌新的話題。

一、自上而下vs“一盤散沙”,不確定性中的求生法則

錯綜復(fù)雜的世界中,看似“一盤散沙”的組織,反而擁有格外旺盛的生命力。

裝備精良、資源豐富、訓(xùn)練有素、等級森嚴(yán)……擁有如此形容的美軍絕對是傳統(tǒng)意義上的精銳部隊;然而,在2004年的伊拉克,這支全球頂尖的反恐部隊卻與看似落后的極端分子陷入了苦戰(zhàn)。

回過頭看,當(dāng)時的美軍所面對的挑戰(zhàn)并非來自敵人,而是來自環(huán)境。

不僅作戰(zhàn)規(guī)劃時的訓(xùn)練環(huán)境與當(dāng)?shù)貙嶋H面對的環(huán)境有天壤之別,戰(zhàn)場的瞬息萬變與要素勾連,也令遵從自上而下管理模式的美軍難以適應(yīng)——看似“一盤散沙”的伊拉克基地組織,卻擁有前所未見的組織方式,生命力格外旺盛。

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設(shè)想中的敵軍架構(gòu)模式 VS 實際面臨的敵軍架構(gòu)模式

這種組織架構(gòu)代表的,正是新世界中一些必不可少的元素。環(huán)境的變化不只在戰(zhàn)場,還發(fā)生在生活的角角落落。

技術(shù)的變化正催生出一個與以往任何時候都不同的世界,這個世界更加互相依賴,變化更快,也更錯綜復(fù)雜。

錯綜復(fù)雜VS復(fù)雜,二者有根本性的不同;解決復(fù)雜問題歸根結(jié)底是可預(yù)測的,而局勢的錯綜復(fù)雜則意味著,世界在許多方面變得更加不可預(yù)測。

流行病蔓延、恐怖主義肆虐、供應(yīng)鏈更新、技術(shù)迭代……從大到小、由上到下,各類組織如今都面臨錯綜復(fù)雜帶來的挑戰(zhàn)。

當(dāng)曾經(jīng)的常量已然成為變量,曾經(jīng)流暢運轉(zhuǎn)的流程逐漸失效,曾經(jīng)的固步自封只能帶來慘??;不確定性之下,更要在在變化中謀求進(jìn)化。

二、連點成線,互信+共同目標(biāo),打造核心團(tuán)隊

要想贏得球賽,每一名足球運動員不僅要守住自己的那一片草皮,還要為整支球隊的勝負(fù)擔(dān)起責(zé)任。

除了環(huán)境的多變,創(chuàng)業(yè)公司本身就自帶不確定屬性;靈敏、適應(yīng)力強(qiáng)是小型團(tuán)隊的必備特質(zhì)。

連點成線的過程中,小團(tuán)隊的適應(yīng)能力從何而來?

集體的戰(zhàn)斗力可能大于各自之和,也可能正相反——2004年奧運會上的美國“夢之隊”就是一個鮮活的例子。

想要打造具有優(yōu)秀適應(yīng)能力的核心團(tuán)隊,除了成員出色的個人素質(zhì)外,更重要的是令其有機(jī)地融合成一個整體。

互信是第一步,這是團(tuán)隊根據(jù)實際情況協(xié)調(diào)行動的基礎(chǔ)。

作為力量、勇氣、技能的象征,美國“海豹突擊隊”已經(jīng)成為了一個代號;然而,大多數(shù)人所認(rèn)為的不同,這支超級團(tuán)隊最優(yōu)秀的特質(zhì)并不在于“第一滴血蘭博”般的個人素質(zhì),而是隊員之間甚至可托付生命的深厚信任。

基本水下爆破訓(xùn)練是美國海軍特種作戰(zhàn)中心的一項訓(xùn)練課程(也被認(rèn)為是軍隊中最為艱難的測試項目之一),所有立志在海豹突擊隊中有所作為的年輕人,都必須在6個月中承受肉體和精神上的高強(qiáng)度磨練。在這項訓(xùn)練中,個人任務(wù)非常之少,隊員必須一起生活、訓(xùn)練和戰(zhàn)斗。

創(chuàng)業(yè)的過程也許并不像海豹突擊隊執(zhí)行任務(wù)一樣性命攸關(guān),但道理相通——創(chuàng)業(yè)者和團(tuán)隊要風(fēng)雨同舟,創(chuàng)業(yè)順利則共享富貴,創(chuàng)業(yè)失敗也要能共同承擔(dān)后果。

在成員之間建立互信,能使團(tuán)隊在面對不確定性時具備重新布局的能力;而知道重新布局之后做什么,就需要提前明確統(tǒng)一的目標(biāo)。

穩(wěn)定環(huán)境中(例如傳統(tǒng)企業(yè)),個體完成所屬層級的短期目標(biāo)足矣;而在如今多變又錯綜復(fù)雜的環(huán)境中,目標(biāo)并非一成不變,因此團(tuán)隊成員更應(yīng)把握總體、長期目標(biāo),并以此為內(nèi)核,充分評估風(fēng)險和應(yīng)變模式。

“明確的目的性意味著團(tuán)隊中的互信,而團(tuán)隊中的互信又促進(jìn)了團(tuán)隊努力的目的性。”于是,原子化的個人凝聚成有效的團(tuán)隊,足以應(yīng)對任何錯綜復(fù)雜環(huán)境中的威脅。

要想贏得球賽,每一名足球運動員不僅要守住自己的那一片草皮,還要為整支球隊的勝負(fù)擔(dān)起責(zé)任。

不管是“五虎將”還是“七劍客”,絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都是從幾個人的小團(tuán)隊慢慢發(fā)展起來的。

在早期創(chuàng)業(yè)公司中,核心人群有四類:創(chuàng)始人、合伙人、核心員工和投資人;在輕資產(chǎn)驅(qū)動的公司中,前兩者的搭配更為常見。

作為公司最為早期也是最為核心的團(tuán)隊,成員彼此和睦與否、信任與否、目標(biāo)是否一致、溝通是否順暢;不僅奠定公司適應(yīng)能力的高低,更關(guān)乎公司持續(xù)發(fā)展的命脈。

三、由線及面,調(diào)整架構(gòu),擴(kuò)展組織規(guī)模

想維系好大規(guī)模的組織,要比想象中難得多。

有效的核心小團(tuán)隊是搭建靈活組織架構(gòu)的基礎(chǔ),接下來要做的——便是將核心團(tuán)體在適應(yīng)力及凝聚力上的優(yōu)點擴(kuò)大到更大的規(guī)模;比如企業(yè)層面,然而這并不容易。

攻克點一:小團(tuán)隊自掃門前雪,可以嗎?

在咨詢領(lǐng)域,有一個原則叫MECE,即“相互獨立,完全窮盡”(mutually exclusive and collectively exhaustive)。

過去,MECE式結(jié)構(gòu)在組織框架中應(yīng)用廣泛:領(lǐng)導(dǎo)者自上而下地進(jìn)行指揮,拆解并分配任務(wù),而被指示者只需聽命于上級,自掃門前雪。

傳統(tǒng)的軍事指揮架構(gòu)、公司運轉(zhuǎn)架構(gòu),都是這樣。

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MECE VS 非MECE

在MECE的思路下,所分類別之間不存在重合,但合在一起就能覆蓋整個概念。

在上一部分的step 1中,我們已經(jīng)搭建起一個個小團(tuán)隊。

這雖然的確能在一定程度上提升調(diào)整適應(yīng)能力,但是改善仍然非常有限;更多的情況下,在組織下層出現(xiàn)大量有效小團(tuán)隊的同時,上層建筑依然是指揮控制式的結(jié)構(gòu)。

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最傳統(tǒng)的指揮控制式架構(gòu)

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下層為團(tuán)隊結(jié)構(gòu),上層仍是指揮控制式結(jié)構(gòu)

從團(tuán)隊架構(gòu)的視角來看,這樣的結(jié)構(gòu)在橫向上層級分明,在縱向上職責(zé)清晰;如果每個小團(tuán)隊各自都能勤奮工作,那么整體上似乎足以實現(xiàn)最高效的運轉(zhuǎn)。

然而,和其他控制型架構(gòu)一樣,當(dāng)面對錯綜復(fù)雜的環(huán)境,仍有失靈風(fēng)險。

阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred P. Sloan)是通用汽車公司的第八任總裁,在其長達(dá)25年的掌舵生涯里,通用汽車經(jīng)歷了空前的增長,甚至在“大蕭條”時期依然強(qiáng)勁。

斯隆為通用汽車建立了在當(dāng)時堪稱革命性的體系,并將其描述為“用協(xié)調(diào)式控制進(jìn)行去中心化行動”——也就是所謂的“深井”體系。

如今我們所面對的是互相關(guān)聯(lián)的環(huán)境,現(xiàn)代公司必須能跟上這種環(huán)境的節(jié)奏。

一家公司的順利運轉(zhuǎn)需要多個部門的分工協(xié)作,比如研發(fā)、銷售、市場、戰(zhàn)略、收購等等;公司中的每個部門(即小團(tuán)隊),都不能局限于自己的那一方領(lǐng)地——而要樂于分享資源與信息,突破“深井”,彼此之間取得橫向上的有效聯(lián)系。

攻克點二:大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司止步于50人規(guī)模?

對于大多數(shù)貨物和服務(wù)而言,當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模之后,每增加一個單位所帶來的收益會逐漸有所減少——這是微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中“邊際收益遞減”的概念。

“廚房里的廚子太多了”,是“邊際收益遞減”理論套用在人力資源上的典型問題;當(dāng)“廚房”被“廚子”填滿,傲慢便引起沖突,溝通便出現(xiàn)摩擦,互信便受到損傷。

“有人認(rèn)為團(tuán)隊越大越好,因為大的團(tuán)隊擁有更多的資源,這其實是個謬誤?!惫鸫髮W(xué)社會學(xué)教授J. 理查德·哈克曼(J.Richard Hackman)提出,“隨著團(tuán)隊擴(kuò)張,團(tuán)隊成員間各種需要管理的聯(lián)系也會迅速增加?!毕胍S系好團(tuán)隊,要比想象中難得多。

1至10人:元老級員工對新員工的接納變慢。他們內(nèi)心中開始出現(xiàn)憤懣感,對新人出錯的容忍度變低,盡管那些錯誤也是他們曾經(jīng)犯過的。

10至25人:第二批員工開始形成自己的小圈子。他們越來越重視職位頭銜及在公司中的地位。日常的交流中,帶有“高級”二字的職位名稱出現(xiàn)得越來越頻繁。

26至39人:出現(xiàn)“權(quán)力的游戲”,“而立之輩”會對公司內(nèi)部的“頑固守舊派”懷抱不滿情緒。

40至49人:越來越多人覺得“發(fā)生了什么?現(xiàn)在到底是什么狀況?!”

——《為什么大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司止步于50人規(guī)模?(Why Startups Fall Apart at 50 Employees)》

Joe Procopio曾是11家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人,總結(jié)一路以來的創(chuàng)業(yè)教訓(xùn),他發(fā)現(xiàn)——雖然以上情況并不適用于所有的創(chuàng)業(yè)公司,但在創(chuàng)業(yè)公司成長的過程中,它們總會經(jīng)歷類似的階段。

許多案例都能證明,規(guī)模妨礙團(tuán)隊的協(xié)調(diào)能力,而協(xié)調(diào)能力的弱化,會成為整個組織前途的不祥征兆。

在公司發(fā)展壯大的過程中,我們需要對人員變動保持謹(jǐn)慎。

不管是人才的引入還是調(diào)出,都應(yīng)該循序漸進(jìn);在公司價值逐步放大的過程中、在考慮團(tuán)隊結(jié)構(gòu)合理性的基礎(chǔ)上,有節(jié)奏地調(diào)整。

關(guān)鍵詞一:共享,連接信息斷點

共享意識包含兩個因素:

  • 極端的、分享性的透明度;
  • 在各個團(tuán)隊之間建立強(qiáng)橫向關(guān)聯(lián)。

動作電影里總有這樣的橋段——身材健壯的FBI特工神情嚴(yán)肅,壓低聲音:“必要時我會告訴你,但我覺得沒有必要。”

影視來源于生活,軍事組織或更為龐大的組織在處理重要情報時正是如此:心照不宣地對相關(guān)信息保密并沉默。

然而,嘴上說著“有必要會告訴你”的“FBI特工”、管理者、甚至是某種算法,真的能無誤差地判斷出“有必要”的時機(jī)嗎?

《賦能》告訴我們,假裝能清楚預(yù)見信息并以此為前提繼續(xù)運作是驕傲自大的表現(xiàn)。要解決這個問題,就需要重新考慮組織內(nèi)分享信息的方式。

  • 組織要想在各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩(wěn)運作,就需要團(tuán)隊中的每一個人都能意識到整個體系的全貌,擁有體系思維。
  • 與此同時,在組織內(nèi)部實現(xiàn)一定的透明度,培養(yǎng)共享意識,則是把信息溝通機(jī)制擴(kuò)散到所需要的規(guī)模的必備條件。

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從城市運作到細(xì)胞活動,體系思維可以被用來理解許多事情

共享意識包含兩個因素:

其一是極端的、分享性的透明度;這種做法能讓所有參與者意識到組織的整體情況,讓各個“深井”小團(tuán)體達(dá)成系統(tǒng)性理解,完成協(xié)作,這一點類似于小團(tuán)隊中的“共同目標(biāo)”意識。

其二是在各個團(tuán)隊之間建立強(qiáng)關(guān)聯(lián),在各個單位之間建立強(qiáng)大的橫向聯(lián)系,這點則對應(yīng)了小團(tuán)隊的第二個構(gòu)成要素——“互信”;一定意義上,共享意識正顛覆我們對于信息和責(zé)任的看法。下一步,權(quán)利和領(lǐng)導(dǎo)將由“賦能”改變。

關(guān)鍵詞二:賦能,應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵

管理者不是國際象棋大師,要控制組織里的一舉一動;而應(yīng)該是一名園丁,更多去培養(yǎng)而非指導(dǎo)?!半p眼緊盯,而雙手放開?!?/p>

現(xiàn)代經(jīng)營管理之父亨利·法約爾曾列舉管理的五個功能:規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。其中,充分翔實的信息是達(dá)成后三項的共同基礎(chǔ)。

如此說來,領(lǐng)導(dǎo)者得到的信息越多,就能越來越有效地對組織下達(dá)指令;然而,面對錯綜復(fù)雜的新生態(tài),這卻不再成立。

如今的新技術(shù)能為領(lǐng)導(dǎo)者帶來海量信息,幫助他們進(jìn)一步抓緊手中的決策權(quán);但與此同時,也帶來了新的問題:當(dāng)速度仍是競爭致勝關(guān)鍵,當(dāng)準(zhǔn)確掌握全局的條件不復(fù)存在,權(quán)力的集中必然會付出沉重的代價。

“寧可在今天尋求有70%把握的問題解決方案,也不能為了有90%的把握而把事情拖到明天?!比缃竦臎Q策數(shù)量和速度要求遠(yuǎn)非單個的領(lǐng)導(dǎo)者所能勝任,天賦再高、能力再強(qiáng),也是如此。

向了解情況的一線人員賦予決策、行動的權(quán)利,也就是“賦能”,已經(jīng)成為信息時代不可避免的需求。

作為領(lǐng)導(dǎo),其角色將不再是負(fù)責(zé)指揮與控制的宏觀管理者,而要能向下賦能,成為組織環(huán)境的創(chuàng)造者。

“我們不應(yīng)該去試圖做一名國際象棋大師,去控制組織里的一舉一動,而應(yīng)該做一名園丁,更多地培養(yǎng),而不是指導(dǎo)?!?/p>

怎樣做好一名園丁型領(lǐng)導(dǎo)者?

我們從書中概括出以下TIPS:

  • 創(chuàng)造和維系團(tuán)隊工作的氛圍是重要責(zé)任;
  • 盡量少地做決策,盡量多地啟發(fā)你的團(tuán)隊;
  • 以身作則,言行一致;
  • 注重溝通,避免居高臨下,理解并尊重員工的視角;
  • 當(dāng)員工做了正確的事情,不吝惜鼓勵與認(rèn)同;
  • 如果有提出問題的打算,要提前留夠傾聽的時間;
  • 不用含糊的方式與員工對話,明確首要任務(wù);
  • 對少數(shù)關(guān)鍵議題反復(fù)強(qiáng)調(diào),確保員工充分明確重要性;
  • 參與會議,設(shè)計流程,向員工展現(xiàn)所期待的樣子,而非書面指導(dǎo);
  • 全神貫注地傾聽后,多問啟發(fā)式的問題;
  • 在某些事情上不抗拒承認(rèn)“我不知道”,并尋求他人的看法和建議。

園丁型領(lǐng)導(dǎo)絕不意味著被動,要想維持一個良好的生態(tài)系統(tǒng)并讓組織在其中順利運轉(zhuǎn),就必須“雙眼緊盯,而雙手放開”。

效率至上的管理方式在上個世紀(jì)曾經(jīng)奏效,如今卻逐漸與錯綜復(fù)雜的時代相脫節(jié)。

團(tuán)隊的目標(biāo)不應(yīng)再局限于追求效率最大化,而是獲得持續(xù)適應(yīng)的能力并取得生存優(yōu)勢。

“賦能”的需求應(yīng)時而生,它要求我們打破“深井”,用全新的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)重塑條塊分明的傳統(tǒng)組織,并要求管理者努力為這樣的變化創(chuàng)造適宜環(huán)境。

創(chuàng)業(yè)本就是場變故叢生的戰(zhàn)斗,對于任何一個想在當(dāng)下取得成功的團(tuán)隊而言,“如果改變才能成功,那么改變就是你的任務(wù)?!?/p>

 

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題圖來自Unsplash,基于 CC0 協(xié)議

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評論
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  1. 受益

    來自天津 回復(fù)
  2. 寫得挺好的

    來自廣東 回復(fù)