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作為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，在不同的發(fā)展階段應(yīng)該做好什么？怎么安排團隊結(jié)構(gòu)能讓團隊協(xié)作效益最大化？又該采用怎樣機制管理員工呢？本文作者從自身經(jīng)驗出發(fā)，對這些問題做出了解答。

火山從1月16號開始進入社交電商行業(yè)到現(xiàn)在雖然還不到半年，但發(fā)展的還算比較迅速，淘小鋪加芬香，團隊總?cè)藬?shù)也有幾千人了，月收益在4W左右。作為一個團隊長，我經(jīng)歷過幾個階段，最近一直在反思總結(jié)，這里把思考分享給大家，希望可以一起學(xué)習(xí)進步。

第一階段：業(yè)務(wù)階段

這個階段我們就像一個新兵蛋子，首要任務(wù)肯定是磨練基本功：“項目的基本制度，APP的各種使用技巧，如何賣貨，如何發(fā)展下家”是我們這個階段的核心學(xué)習(xí)任務(wù)。

說實話，社交電商門檻真的很低，基礎(chǔ)的東西，只要認(rèn)真學(xué)，官方和團隊提供的課程一般都足夠，一兩天就能上手。這里建議新人不要一上來就追求完美，但也不能一上來啥都不學(xué)全靠問，把團隊提供的基礎(chǔ)文檔看完，保障自己能正常操作APP即可，然后立刻行動，在游泳中學(xué)會游泳，迭代優(yōu)化能力更重要！

而作為團隊長，則要更加認(rèn)真的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)知識，因為你不但要自己做還要給別人講，要確保自己不能有任何模糊地帶，否則別人咨詢，自己基礎(chǔ)問題都答不清楚，會嚴(yán)重影響別人的信任感和轉(zhuǎn)化率。每個團隊長，在做士兵的時候，一定要成為一個精英士兵，否則士兵都當(dāng)不好，業(yè)務(wù)都不清楚，以后怎么當(dāng)?shù)暮靡粋€領(lǐng)導(dǎo)呢？

第二階段：小團隊長

團隊50人以內(nèi)的時候，作為一個小團隊長，一定要認(rèn)真照顧好團隊的每一個人，無論是不是自己的直屬，都要盡最大的努力幫助所有人，因為這些人都是自己的種子團隊，維護的好可能開枝散葉，維護的不好就可能偃旗息鼓。

這時候建議的管理模式是：1對1跟蹤和服務(wù)，不但解決所有基礎(chǔ)問題，還要關(guān)注下家的思想和情緒波動，讓對方感受到我們的熱情和對他的期望。團隊群一定要保持高頻溝通，盡量促進團隊所有成員之間互相認(rèn)識，這樣雖然人少，但交流效率和凝聚力反而會更高！

社交電商基礎(chǔ)操作確實很簡單，團隊人少的時候，1對1帶整個團隊，完全是可以做到的，一個有一定自學(xué)能力的新人也就是前幾天問題會比較多，等教會了，問題就少了，這樣即便整個團隊每天新增幾個新人都自己帶，也應(yīng)付的過來。

第三個階段：中型團隊長

當(dāng)團隊達到幾百人的時候，每天裂變新增可能達到10人以上，而且?guī)装賯€人本身的維護量也不小。這時候還希望1對1服務(wù)好每一個人，幾乎是不可能的，必須要開始做三件事了：

1. 管理思路要從1對1逐漸切換到1對多！
2. 基礎(chǔ)教學(xué)系統(tǒng)化。要把新人需要的資料整理成完整的文檔，可以搞成微信群自動應(yīng)答，這樣可以大大減少重復(fù)勞動，提升科普效率，顯著提升1對多的服務(wù)能力。
3. 選拔人才，搭建核心團隊。幾百個人里挑出十幾個精英應(yīng)該問題不大，可以組一個核心群，一起為團隊發(fā)展出謀劃策，增加核心的凝聚力。同時發(fā)揮每一個人的特長，優(yōu)勢互補，共同為整體系統(tǒng)賦能，解決更多人的問題。核心目的還是增強1對多的服務(wù)能力，只不過現(xiàn)在的1，不是指的團隊長，更多是指系統(tǒng)。

中型團隊長要善于歸納總結(jié)、搭建系統(tǒng)，最高效的做好1對多服務(wù)，這樣可以幫助沒有能力搭建系統(tǒng)和帶團隊的隊員留住他們發(fā)展的下家，同時讓自己的整體團隊快速達到千人規(guī)模！

第四個階段：大型團隊長

當(dāng)團隊達到千人以上的規(guī)模后，靠1對多的系統(tǒng)也會開始吃力。幾千人集中在一套系統(tǒng)下面，即便系統(tǒng)的承載力還能承受，但每天至少會有十幾個人出現(xiàn)各種問題，他們這時候會習(xí)慣性的依賴系統(tǒng)，而一旦系統(tǒng)沒有覆蓋到，或者服務(wù)的不夠好，他們就會觸發(fā)人工模式，這時候他們最想咨詢的肯定就是搭建系統(tǒng)的團隊長，這樣會造成團隊長疲于奔命也應(yīng)付不過來！

這時候怎么辦呢？這其實就是火山最近一直在思考的問題，因為火山現(xiàn)在就處在這個階段。

回顧之前的三個階段，一直都更偏執(zhí)行。第一階段團隊長自己沖在一線精研業(yè)務(wù)；第二階段團隊長更像一個保姆，手把手帶每一個人；第三階段團隊長則像一個機械師，親自操控著系統(tǒng)的每一個零部件。

上面的做法，好處是效率最高，就像一個公司的老總什么都自己直接管理，執(zhí)行效率肯定是最高的，但問題是，這樣的老總，瓶頸很快就會到來，最后會導(dǎo)致整體業(yè)務(wù)無法更進一步突破。而且老總每天都忙于具體的業(yè)務(wù)，公司的戰(zhàn)略和管理誰來做呢？

這時候，老總必須強迫管住自己的手，即便看到執(zhí)行者可能不靠譜，只要不會導(dǎo)致太大問題，就不要直接干預(yù)，把更多的精力放到戰(zhàn)略和人才管理上，招聘和培養(yǎng)一批強力的中層和高層管理，再讓他們?nèi)ス芾碚麄€公司，只有這樣，公司才能整體再上一個臺階。而千人團隊長，就來到了這個階段！

這個階段，個人認(rèn)為有兩件事是最重要的：

1. 選拔和招攬人才，以及管理這些人才。
2. 把團隊系統(tǒng)復(fù)制給大家，然后再讓他們一層層復(fù)制下去。

其實第三階段的時候，我們已經(jīng)開始選拔人才組建核心團隊了，只不過那個時候，核心團隊的使命是一起把1對多的系統(tǒng)搭建好，一起服務(wù)所有的團隊成員。現(xiàn)在呢，思路變了，現(xiàn)在是要選拔有帶團隊意愿和能力的伙伴，然后幫助他們復(fù)制我們的系統(tǒng)和理念，讓他們自己去帶自己的團隊，并且還要一層一層的復(fù)制下去。這就好比公司的老總讓高管管理中層，中層管理普通員工。

如果說前幾個階段考驗的是執(zhí)行能力，是團隊長的個人能力，那么這個階段更多考驗的，就是團隊長的管理能力了！

其實有些做過其它項目的大團隊長，或者有相關(guān)人脈的大佬，是可以從一開始就布局第四階段的。因為火山是電商小白，團隊大部人也都是新人，所以采用第二和第三階段的做法進行過渡，這樣能起勢更快。

那么這個階段，團隊長是不是僅僅只管理人才就行了呢？個人覺得也不是，就像公司的老總不能每天只面對幾個高管，還是經(jīng)常要來一個內(nèi)部信、內(nèi)部演講、員工探望什么的，這樣才能更好的貫徹公司的理念和價值觀，鏈接所有員工，給員工賦能。

也就是說，第四階段的團隊長，即要做好1對1帶核心層，又要做好1對多的能量和價值觀傳遞，要通過課程、分享、直播、線下沙龍、偶爾的探望等等更為親切和有效的方式，做好1對多的鏈接。

第五階段：萬人以上團隊長

說實話，從開公司的角度，管理20個人，就挺復(fù)雜了，50個人就必須要管理層了，100人就需要比較復(fù)雜的公司架構(gòu)了。能管理好1000人公司的老板，那都是人中翹楚，上萬人的話，那簡直是人中龍鳳了！

而社交電商的大團隊長，動不動就是管理幾萬，甚至幾十萬人，這在傳統(tǒng)公司都是傳說級的老板了?。∷詮倪@個層面可見，社交電商真的是一種先進的生產(chǎn)關(guān)系，能讓能力遠不如傳統(tǒng)大公司老板的人，也有機會管理上萬人，甚至還真能讓團隊運轉(zhuǎn)起來。

但從另外一個層面說，大部分團隊長，都是德才不配位的，吃的其實是時代的紅利。每個大團隊長都應(yīng)該深刻反思自己：自己到底有什么樣的才能和品德才配影響幾萬人的收益和生活？

雖然頭號聯(lián)盟團隊還沒上萬，但我可以隱約感受到，第五階段真正的瓶頸肯定是團隊長自己的個人修為，類似做公司，CEO的瓶頸就是公司的瓶頸。在第五階段，團隊長要做的事情，其實就是繼續(xù)加強第四階段的核心層管理和1對多鏈接，同時不停的突破自己的境界，但這幾乎沒有確定的方法，也不是線性的成長，我就是35歲的時候，個人境界突然躍遷過一次，而在那之前的N年，幾乎一直是原地打轉(zhuǎn)。

火山目前還處在第三到第四階段的思考轉(zhuǎn)型過程中，如果能順利轉(zhuǎn)型，頭號聯(lián)盟團隊?wèi)?yīng)該很快就能來到萬人的級別，我已經(jīng)做好了心理準(zhǔn)備，希望能做到不負(fù)時代的寵幸，不負(fù)團隊！而社交電商只要能幫我再突破一次自己，那也算不負(fù)自己了！

作者：寂寞火山，微信公眾號：頭號聯(lián)盟寂寞火山，主要分享技術(shù)、產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)、社交電商、創(chuàng)業(yè)、賺錢等個人心得。

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